Pro firmy je stále důležitější budovat si pevnou pozici ve "válce o talenty". A tak se musí naučit včas rozpoznat své personální potřeby, získat vhodné talenty a zajistit si jejich dlouhodobou loajalitu. A právě v oblasti motivace a podpory loajality pracovníků je co dohánět, jak ukazuje "index loajality" výzkumné společnosti Gallup. Pouhých dvanáct procent zaměstnanců se vůči svému zaměstnavateli chová loajálně, sedmdesát procent pracuje podle pokynů svých nadřízených, a osmnáct procent už dokonce v duchu podalo výpověď. A tato čísla poslední dobou stoupají, a to nejen v Německu, odkud pochází uvedené údaje. Skutečnou hodnotou při získávání, motivaci a podpoře loajality nadaných zaměstnanců je proto značka zaměstnavatele, která působí na potenciální uchazeče o zaměstnání, vytváří identitu podniku a působí i uvnitř něj.

Externí branding
Společnost Deutsche Post World Net (DPWN), které patří mimo jiné i DHL, si uvědomila, jak důležité je pro úspěch podniku získávání a podpora loajality "správných talentů", a začlenila tuto strategii mezi nejdůležitější firemní hodnoty: "Klíčem k úspěchu jsou vynikající zaměstnanci... Jedním z našich hlavních úkolů je proto přilákat, rozvíjet a dlouhodobě si takové zaměstnance udržet." Plnění tohoto úkolu si vyžádalo především zpřesnění stávající image zaměstnavatele. Základem bylo vybudování značky zaměstnavatele, která oslovuje konkrétní cílové skupiny, je důvěryhodná a liší se od konkurence. Cílem bylo profilovat skupinu DPWN a její značky služeb Deutsche Post, DHL a Postbank pomocí cílených opatření tzv. personálního marketingu v očích hledaných talentů jako atraktivního zaměstnavatele. Koncepce nové identity značky zaměstnavatele vycházela ze tří kritérií, důležitých pro úspěch firmy:
1. Oslovení cílové skupiny uchazečů:
Skupina DPWN a její dceřiné společnosti hledají učně, absolventy vysokých škol, mladé odborníky a absolventy MBA. Jejich potřeby a očekávání od zaměstnavatele jsou různorodé a vzájemně se liší. Skupina DPWN si proto nejprve definovala preference jednotlivých cílových skupin, jako např. atraktivitu odvětví přepravy a logistiky, požadované zdroje informací a hlavní důvody pro výběr zaměstnavatele. Při budování identity značky zaměstnavatele je třeba zohlednit zejména hlavní důvody pro výběr zaměstnavatele. Tyto důvody se dají rozdělit podle kritérií na tvrdé a měkké faktory práce, na faktor atraktivity místa a faktor atraktivity podniku, tedy do matice se čtyřmi poli (viz schéma).
2. Postavení odlišující skupinu DPWN od její konkurence: Pro účely analýzy komunikace konkurentů vybrala skupina DPWN nejprve významné konkurenty v oblasti personálního marketingu. Poté se zaměřila na vyhledání stávajících mezer ve svém postavení na trhu. Konkurenční prostředí zahrnuje kromě zaměstnavatelů z oblasti přepravy a logistiky i špičkové zaměstnavatele z dalších oborů, protože právě v případě vysoce kvalifikovaných uživatelů je zaměření na určitý profil místa silnější než zaměření na určitý obor. Vzhledem k tomu, že téměř všichni konkurenti zdůrazňují mezinárodní působení, pestrost pracovní náplně, prostor pro další rozvoj nebo možnosti vzdělávání, nebylo možné tyto přísliby použít jako dostatečné odlišující faktory.
3. Soulad s image značky a faktickými nabídkami: Při budování vhodné image podniku ve vztahu k zákazníkům a skupinám potenciálních uchazečů o zaměstnání je rozhodující účinná souhra mezi komunikací značky a komunikací náboru. Pokud by se komunikace personálního marketingu vyvíjela nezávisle na komunikaci značky, byla by neúčinná a navíc by mohla ohrozit důvěryhodnost firmy ve vztahu k potenciálním i stávajícím zaměstnancům. Proto skupina DPWN kladla zvláštní důraz na to, aby nová identita značky zaměstnavatele odrážela stávající hodnoty značky.
Aby nevznikl rozdíl mezi slibovanými přednostmi zaměstnavatele a skutečností, musí být pozice zaměstnavatele podporována i příslušnými faktickými nabídkami. V případě skupiny DPWN je například hlavní příslib v náborových inzerátech - "Join us on our way becoming the world's No 1" (Přidejte se k nám na naší cestě stát se jedničkou ve světě) - určených pro potenciální nové zaměstnance plněn nabídkou příležitosti podílet se na úspěchu skupiny. Skupina se tím vyhýbá "slibování nemožného" a místo toho sází na budování image trvale důvěryhodného zaměstnavatele.

Interní branding
Sebeprofesionálnější externí employer branding je ale neúčinný, pokud noví zaměstnanci po příchodu do firmy zjistí, že to, co jim slibovala značka zaměstnavatele, neodpovídá skutečnosti, a tak jejich počáteční nadšení ochabne. Nemotivovaní zaměstnanci jsou ale zejména v odvětví služeb skutečnou hrozbou z hlediska úspěchu firmy, neboť jsou ze strany zákazníků často vnímáni jako zosobnění značky. Obrovský význam má interní branding i s ohledem na vysoké náklady na získávání a zapracování nových zaměstnanců oproti rozvoji a podpoře loajality stávajících zaměstnanců.
Mnoho podniků se snaží zvýšit produktivitu svých zaměstnanců pouze prostřednictvím vnějších motivačních faktorů, zaměřených na základní potřeby a potřebu jistoty. Výsledky však často pokulhávají za očekáváním. Zejména v případě podniků, které prošly nedávno restrukturalizací, vyznívaly obvyklé pobídky jako záruka pracovního místa, pravidelné zvyšování platu nebo podíly na zisku stále častěji naprázdno.
Tyto pobídky jsou totiž nejpozději při příští restrukturalizaci překonány a místo příslušnosti k podniku podporují pravý opak - "pracovní žoldáctví". Vize společnosti 3M (stát se nejčastěji inovujícím podnikem a preferovaným dodavatelem) a její podniková hodnota vyjadřovaná jako "být firma, v níž budou zaměstnanci hrdí na to, že jsou její součástí" oslovuje cíleně potřebu příslušnosti zaměstnanců. Potřeba uznání zase vyjadřuje přání zaměstnanců být oceňován - buď zvnějšku zákazníky a veřejností, nebo zevnitř podniku managementem. Studie, kterou prováděla firma Towers Perrin, označuje zájem vyššího managementu o osobu a práci každého jednotlivého zaměstnance za hlavní stimul angažovanosti zaměstnanců.
Podle agentury Gallup se uznání od řídicích pracovníků dočká pouhá pětina zaměstnanců. Vzorem v této oblasti je kosmetický koncern Estée Lauder. Žádaný je názor a angažovanost každého zaměstnance, řídicí pracovník funguje pouze jako moderátor. Nejvyšší potřebu seberealizace zaměstnance lze uspokojit poskytnutím maximální flexibility.
Přidání nadřazeného kvalitativního cíle do řízení zaměstnanců tak slouží ke zvýšení motivace, neboť dodává práci zaměstnance smysl. To se pak projevuje lepším pracovním výkonem a vyšší mírou loajality a ovlivňuje to i spokojenost a loajalitu zákazníků, která je předpokladem k dlouhodobé úspěšnosti podniku.

VHODNÁ FORMA KOMUNIKACE
Interní employer branding nesmí být jen prázdná snůška slov. Zaměstnanci ho musí pociťovat jako něco, čemu mohou důvěřovat. Klasické formy interní komunikace nelze využít, a tak je třeba vytvořit kombinaci různých forem komunikace a zábavy a zajistit, aby se postavení podniku účinně projevovalo v hlavních podnikových procesech a organizační struktuře.
Ke kritériím pro výběr vhodných forem interní komunikace patří kromě oslovení velkého počtu zaměstnanců i výběr vhodné platformy podporující ztotožnění se s firmou a emocionální působivost. Vedle forem komunikace využívajících hromadné sdělovací prostředky (firemní časopis, plakáty, brožury nebo intranet) hrají důležitou roli i interaktivní formy komunikace jako akce a pohovory se zaměstnanci. Například společnosti O2 se díky kombinaci plakátů, brožur, firemního časopisu, pravidelných pátečních setkání se všemi zaměstnanci a speciálních akcí pro 50 nejvyšších manažerů firmy podařilo zvýšit ztotožnění zaměstnanců s vizí a příslibem značky "O2 can do" (O2 to dokáže) během roku o sedm procent a angažovanost zaměstnanců o pět procent. Především řídicí pracovníci v tomto případě fungují jako vůdčí postavy a kontaktní osoby, které svým každodenním jednáním v souladu s hodnotami podniku samy prožívají a upevňují identifikaci se zaměstnavatelem. Konečně i procesy a organizační struktury by měly být přizpůsobeny tak, aby podporovaly budování určité pozice zaměstnavatele. V souladu se svými podnikovými hodnotami zaměřenými na týmovou spolupráci a inovace uplatňuje například firma Gore-Tex organizaci projektů v podobě matice, kde chybí prakticky jakákoli hierarchie. Tento styl komunikace a řízení umožňuje jednotlivým zaměstnancům podílejícím se na projektu vzájemný přímý kontakt a výrazně přispívá k upevnění týmového myšlení. Naopak firma 3M realizuje své hodnoty "inovace" a "respekt před jednotlivcem" prostřednictvím odpovídajících struktur podnikových procesů a umožňuje svým výzkumným pracovníkům využít až 15 procent pracovní doby na vlastní projekty.
Investice do vhodné externí a interní značky zaměstnavatele se v prostředí zostřujícího se konkurenčního boje o kvalifikované mladé řídicí pracovníky a motivované zaměstnance rozhodně vyplácejí. Ti, kdo se už zabývají projekty budování pozice a řízení změn, vědí, že potřebné kroky od fáze analýzy až po fázi realizace nějakou dobu trvají. Proto při příštím oživení ekonomiky se povede nejlépe podnikům, které už teď cíleně investují do budování externí a interní značky zaměstnavatele.

Kdo chce pracovat, když už jednou vyrostl?
Deutsche Post postavila svoji marketingovou strategii na důsledné komunikaci uvnitř společnosti a využila tak pravidla, že velké společnosti většinou vznikají zevnitř.

Síla značky zaměstnavatele
Tvrdé pracovní faktory
Přiměřený plat
Programy dalšího vzdělávání
Možnosti postupu
Modely pružné pracovní doby
Příležitost k práci v zahraničí

Měkké pracovní faktory
Pestrost pracovní náplně
Náročné pracovní úkoly
Rychlé převzetí odpovědnosti
Pracovní klima a styl řízení
Radost z práce
Inspirující kolegové
Vyváženost mezi prací a volným časem

Atraktivita místa
Vedoucí postavení podniku na trhu
Atraktivita oboru
Jistota pracovního místa
Inovace
Atraktivní místo
Kvalita a atraktivita produktů

Atraktivita podniku
Fascinace značkou
Dobrá pověst zaměstnavatele
Informační a komunikační politika podniku
Dobrá reference pro další kariéru
Podniková kultura

Rainer Schulze
pracuje jako ředitel oddělení HR-Marketing & Graduate Development ve společnosti Deutsche Post World Net.

Kai Gürntke a Angelika Inglsperger
pracují ve společnosti BBDO Consulting.

Připraveno ve spolupráci s mezinárodní sítí odborných časopisů

TREND MARKETING