PRAHA 15. dubna (hn)

Pojem generace X není příliš starý, poprvé jej použil Douglas Coupland v novele z roku 1991, nazvané příznačně Generace X - vyprávění pro zrychlenou kulturu. Její příslušníci přicházeli na svět v letech 1964 až 1979 v rodinách, kde otec i matka byli ekonomicky činní. Využívali mnohem většího rodinného rozpočtu, na druhé straně jako děti strádaly mnohem více než generace před nimi hlavně častějšími rozvody a rozvrácenými rodinami.

Profil generace X

Generace X začala studovat hlavně obchod a ekonomiku na rozdíl od svých rodičů, kteří se zhlédli ve filozofii, výtvarném umění, technice nebo literatuře. Tito hoši a dívky v sobě zkombinovali pořádnou dávku cynismu i pragmatického realismu, odpor k tradicím a klišé (což ostatně převzali od generace let šedesátých), stejně jako obrovskou touhu po úspěchu.

Je pro ně typická touha po nezávislosti, snaha vybalancovat práci a soukromí. Jsou první generací, která vyrostla ve skutečné éře informací. Mají mimořádně silný smysl pro týmovou spolupráci. Často se uvádí, že nejsilnějším motorem je pro ně možnost dalšího vzdělávání, tréninků a školení.

Pro generaci X je důležité okamžité ohodnocení jejich práce, ať již pozitivní či negativní. Vyžadují náležité odměňování, potrpí si na společenské uznání i pochvaly. Chtějí, aby se o nich vědělo. Generace X nechce být řízena, ale koučována. To znamená, že si mnohem více cení dostatku prostoru a stanovených principů, v jejichž rámci se mohou volně pohybovat - přijímat rozhodnutí a být za ně odpovědní.

Jde o lidi, které je mimořádně obtížné motivovat, kteří mají velká očekávání. Loajalita nepatří mezi jejich silné stránky, jsou skeptičtí a sebestřední. V jednom z nedávných průzkumů agentury Gallup dotazovaní zástupci generace X považovali finanční zázemí za velmi důležité (69 % dotazovaných ), tedy za mnohem důležitější než generace jejich otců (58 %), kteří odpovídali na stejnou otázku v roce 1978. Na otázku, proč chci studovat na univerzitě, odpovědělo 75,1 % nováčků, že si chtějí hodně vydělat. Stejný důvod uvedli jejich otcové jen v 49,9 %. Požadavek silného finančního zázemí uvedlo jako zásadní 74,5 % dotazovaných, zatímco před dvaceti lety pouhé dvě pětiny jejich otců.

Co bylo předtím

Generace jejich dědů i pradědů se utvářela stejně jako každá jiná generace v historických souvislostech, byla produktem své doby. Takzvaná "tichá generace", složená z lidí narozených v letech 1925 až 1942, byla svědkem obrovské světové hospodářské krize, kdy se statisíce rodin ocitly pod hranicí chudoby, kdy jejich otcové přišli o práci, kdy záhy nato došlo k největšímu válečnému konfliktu všech dob.

Po této generaci přišla generace nová, tzv. baby boomers, skupina lidí narozených v období let 1943 až 1964. To jsou otcové, vzory a zároveň také hlavní soupeři současných mladých manažerů z generace X. Vyrostli v období rock'n'rollu, v období revolty a rebelií, v podmínkách rychle rostoucí ekonomické prosperity. Setkali se s neomezenou mocí i korupcí v nejvyšších státních sférách, zažili politické procesy i nadšené budování národního hospodářství.

Mladá krev managementu

Mladí manažeři velmi dobře chápou význam uznání za dobře odvedenou práci a za individuální přístup. Chtějí své pracovníky za jejich přínos ihned štědře odměnit (a sami očekávají totéž), narážejí však přitom na řadu překážek a omezení. Tito manažeři svým spolupracovníkům objasňují stanovené úkoly v celé jejich šíři, aby každý jednotlivec pochopil význam svého vlastního přínosu. Vysvětlují, co od spolupracovníků očekávají, a pak je nechají samostatně pracovat. Krátce řečeno, ovládají umění delegovat práci, odpovědnost i pravomoci.

Mimoto nový manažer dokonale ovládá umění pojmenovat věci správným jménem. Nemá strach vyjádřit přímo, stručně a jasně, co se mu nelíbí. To pochopitelně starší kolegy irituje a je častým zdrojem konfliktů.

Tito rychlí, draví a pružní mladí lidé však mají i některé nedostatky: Neuznávají autoritu a formální vztahy jsou jim na obtíž. Obtížně zvládají konfliktní vztahy na pracovišti. Tím, že jsou v řízení velmi demokratičtí, snad až svobodomyslní, mají problém své neukázněné nebo líné podřízené náležitě umravnit. Přirozeně se jim totiž příčí dávat za všech okolností najevo, že oni jsou ten šéf, který to vše řídí. Proto se podvědomě brání všelijakým projevům z pozice síly.

Pro řadu z nich neznamená plat všechno. Chtějí, aby je práce bavila. Jsou mnohem méně loajální k firmě. Jediná loajalita, pokud vůbec existuje, je pouze k jimi uznávaným spolupracovníkům, možná i k odvětví, ve kterém pracují. Rádi využívají všelijaké jiné benefity, které firmy poskytují - nadstandardní lékařská péče, vstupenky do fit-centra, nadstandardní délka dovolené atd. Vyrostli v prostředí, které rychle oceňuje přínos, a pokud se nedočkají ocenění a splnění svých očekávání, rychle mění zaměstnání. Požadují dostatek volna pro svůj soukromý život. Nejsou již ochotni - na rozdíl od generace svých předchůdců - pracovat nekonečné přesčasové hodiny.

Generace X na vašem pracovišti

Stále častěji se krátce po ukončení školy ocitají mladí lidé ve víru závratné kariéry, která je vrhá do řízení rozsáhlých mnohamiliónových projektů, do řízení divizí nebo celých firem. Jejich přítomnost ihned pocítíte. Jsou odlišní v oblékání, ve stylu komunikace, v názoru na vedení porad a mítinků. Liší se v názoru na délku pracovní doby, na způsob jednání a řešení problémů atd. Zde se poprvé setkávají s předcházející generací. S generací baby boomers, kteří pracují podle svého tradičního modelu a uznávají své tradiční hodnoty. Je zcela pochopitelné, že konflikt na sebe nenechá dlouho čekat.

S notnou dávkou zklamání zjišťují nyní příslušníci generace baby boomers, že dlouhé přesčasové hodiny věnované práci a zaměstnavateli jim příjem nezvýší a že vliv na jejich pracovní postup mají rovněž minimální. Mladí manažeři z generace X přemýšlejí zcela odlišně - jediné, co je opravdu zajímá, je výkon a jen podle něho hodnotí práci svých spolupracovníků.

Rychle se změnil i tradičně vnímaný pracovní postup v rámci hierarchie. Již neplatí, že za odsloužená léta a za získané zkušenosti máte zajištěný postup, jak byli mnozí dosud zvyklí. S příchodem dravých manažerů začal hon za lepšími výsledky, které jediné rozhodují, zda ten či onen dosáhne na vytčenou pozici či funkci. S tímto tempem a strhující agresivitou již předcházející generace jen obtížně udržuje krok. Zažívá první pocity únavy, pociťuje poprvé opravdový strach z konce své kariéry.

Častá úskalí mladých manažerů

Mladí manažeři se však obtížně vyrovnávají s nedostatkem zkušeností, který představuje jeden z jejich největších handicapů. Takový manažer by si měl být především vědom svého nedostatku a zcela přirozeně požádat o radu či pomoc. Znalost hranic svých vlastních schopností je právě jedním z nejčastěji uváděných slabých míst generace X.

Nedostatek trpělivosti je další z nedostatků mladých manažerů. Jsou doopravdy první generací, která vyrostla s nosem přilepeným na obrazovce počítače. Orientace v IT technologiích, používání internetu a využívání možností současné techniky je staví daleko před generaci baby boomers. Protože je jim tato technika tak blízká a její používání tak samozřejmé, nemají dostatek pochopení pro starší kolegy, kteří vyrostli ve zcela jiné době.

Zatímco všechny předcházející generace byly zvyklé na pevnou hierarchickou strukturu, generace X neuznává byrokratické a hierarchické systémy. Odmítá autoritu jako takovou, pokud není podložena schopnostmi, znalostmi a doložitelným výsledkem.

Generační výměna

Je nade vší pochybnost, že generace X už spoluutváří nový obraz organizačních struktur a firemních vztahů. Dodává svým pracovištím nové unikátní názory a impulsy. Přesto to zdaleka není ani první ani poslední generace, která mění stávající obraz světa. Jak generace stárnou, stále se objevují nové a nové názory a představy, které formují náš pohled na svět. A stále se budou nastupující a odcházející generace dostávat do konfliktu, protože jejich názory a postoje jsou zkrátka jiné.

Starý systém počal během 70. let značně korodovat. Mimořádně zesílil konkurenční boj, firmy byly donuceny zrychlit své činnosti. Vztahy na pracovišti se staly méně formálními, vedoucí museli stále více dokazovat svoji pružnost a schopnost zvládat nové situace. Hierarchické struktury se zploštily, loajalita zaměstnanců k firmám dostávala na frak, firmy se svým postojem také nezůstávaly pozadu. Autorita řídících pracovníků klesala. Ženám bylo umožněno začít žít svým vlastním nezávislým životem a mnoho z nich se vrhlo na vlastní sólovou dráhu, osamostatnily se.

Tyto změny umožnily příchod nových typů managerů, kteří oceňovali nárůst objemu komunikace a ochotně přijímali velký díl odpovědnosti spojené se samostatností. A kteří zároveň respektovali tyto potřeby a kvality u ostatních. Tito manažeři odmítají nařizovat druhým stejně jako sami nemají rádi, když někdo nařizuje jim.

Konec loajality

Ztrátu loajality u generace X si firmy způsobily sami. Sotva tito mladí lidé opustili univerzity, začal ve světě proces masivního zeštíhlování. Mnozí z těchto propuštěných byli rodiči současné generace. Mladí lidé rychle pochopili, že s loajalitou je konec. Představa, že by některý z nich mohl získat zaměstnání na celý život, je nemyslitelná. Pokládají za samozřejmé pracovat pro pět až šest zaměstnavatelů během své kariéry a zcela otevřeně říkají, že musí být připraveni, až jednoho dne práci ztratí. Domnívají se proto, že zkušenosti z více oblastí jim mohou jen prospět.

Řídit tento druh mladých lidí představuje tvrdý oříšek. Abyste získali jejich zájem, abyste je vůbec získali na svou stranu, musíte je přesvědčit, musíte jim dát prostor a odpovědnost, musíte je otevřeně informovat.

Mladí lidé vám klidně a bez okolků sdělí, že u firmy XZ mají slíbeno povýšení do půl roku po zapracování, nástupní plat je tam o 30 % vyšší. Tak co s tím, šéfe uděláte?! Tuto situaci byste před dvaceti lety s největší pravděpodobností nezažili.

Jak si získat generaci X

Mladé manažery si nejspolehlivěji získáte dodržováním několika základních pravidel.

* Buďte přístupní. Generace X ráda hovoří přímo s odpovědnými manažery. Chtějí chápat cíle a zájmy firmy v širším kontextu, vyžadují úplné informace o firmě.

* Buďte osobnější. Osobní vztah k podřízeným spolupracovníkům je velmi působivý motivační faktor. Udělejte si čas na neformální rozhovor, zeptejte se na rodinné záležitosti.

* Odměňujte je podle jejich skutečného přínosu. Oceňte veřejně a viditelně jejich mimořádné schopnosti či úspěchy. Dopřejte jim odměnu, kterou nečekají, a nemusí jít zrovna o peníze. Večeře pro dva, víkend na horách nebo vstupenka na muzikál potěší, je-li předána ve správný čas na správném místě. (Zapomeňte však na firemní trička, odznaky s logem nebo ručníky!) Odměňte ihned jejich úspěchy, vysvětlete ihned jejich nedostatky.

* Umožněte jim pracovní postup v závislosti na výkonu.

* Zajistěte jim účast na řízení a rozhodování. Možnost společně ovlivnit osud firmy účinně zvyšuje osobní zainteresovanost na výsledku.

* Vybudujte a dodržujte správný morální kodex. Otevřené pracovní prostředí podporuje vznik nových nápadů a myšlenek, přispívá k vytváření pozitivního kolektivního myšlení. Nebojte se vyzkoušet nové návrhy.

* Poskytněte jim dostatek prostoru pro splnění stanovených úkolů. Oni sami považují splnění úkolů za svůj hlavní cíl, ať již nosí džíny, nebo večerní smoking.

* Nešlapte jim na krk! To, co nejvíc nesnášejí, je neustálé mentorování a kontrolování detailů a drobností. Na druhé straně respektují pravé osobnosti a uznávají ty, kteří něco dovedou. Poskytněte jim volbu ve způsobu, jak svůj úkol zvládnout.

* Dejte jim přístup k informacím. Odpovězte na každý jejich dotaz.

* Místo pravidelných mítinků jim poskytněte radu. Rychle reagujte na jejich výkon - velmi ocení, že se jim věnujete.

Kromě toho si mladí manažeři velmi cení možnosti poznávat firmu ze všech stran, rádi si zkoušejí nové úkoly a pozice. Jsou zkrátka pružní, flexibilní a - jak jinak - rychlí a dynamičtí.

Tak či onak, je generace X naprosto odlišná od té předcházející. Je mnohem víc slyšet a vidět. Mnohem více požaduje za svoji práci a znalosti. Nechává si za svoji kvalifikaci velmi dobře zaplatit. Lidé z generace X chtějí mít hodně volnosti, chtějí mít klouzavou pracovní dobu, chtějí mít svobodu v oblékání a účesech. Vyžadují uznání za svůj výkon.

Rozdíly mezi podmínkami na tradičním pracovišti a pracovišti nové generace
Pramen: Gregory P. Smith, Baby Boomer Versus Generation X. Managing the New Workforce,

www.chartcourse.com

Václav Cejthamr, ekonom