Měli by si manažeři sami vybírat své podřízené?

Barbora Stejskalová

Každá firma má svoji vlastní strukturu a rozličné typy pracovních pozic. To samotnou situaci komplikuje, a proto se nedá říci, že existuje jediný správný postup při náboru zaměstnanců, který by byl univerzální pro všechny firmy a pozice. Dalším faktorem je rozličná úroveň jak manažerských dovedností v oblasti náboru, tak i rozmanitost personálních nástrojů, které náborový proces ve firmách podporují.

Nejprve je vždy třeba jasně určit, v jaké fázi a v jaké roli by měl manažer do procesu náboru nových zaměstnanců vstupovat. Velká část argumentů, proč je účast manažera u přijímacích pohovorů nadbytečná, totiž jde na vrub nevhodně zvolené náborové strategii i tomu, že manažeři často nemají potřebné dovednosti a znalosti z personální oblasti. Pokud je však celý systém správně nastaven a funguje dobře spolupráce mezi manažerem a personálním oddělením, je jeho přínos v celém procesu neoddiskutovatelný a jeho aktivní osobní účast na přijímacím pohovoru může společnosti ušetřit nemalé částky. Takto vybraný uchazeč totiž obvykle lépe splní osobnostní i odborné požadavky na daný post a má také lepší výchozí pozici v týmu, což významně snižuje pravděpodobnost, že se například rozhodne ze společnosti odejít ještě během zkušební doby.

Úspěch výběrového řízení na obsazení nové pracovní pozice, ať již interního, nebo externího, je do značné míry determinován ještě před jeho zahájením. V případě aktivního zapojení manažera je klíčovým faktorem právě on. Aby mohl být celý proces co možná nejefektivnější, je nezbytné pracovat s manažery, kteří nejenže přesně vědí, co vlastně od uchazeče očekávají, ale také své požadavky umějí jasně definovat. Měli by být schopni říci, koho do svého týmu potřebují, jaké by kandidát měl mít charakterové vlastnosti i odborné předpoklady, které úkoly bude plnit a jaké kompetence k tomu potřebuje.

Velmi důležitou úlohu v celém procesu samozřejmě hraje rovněž personální oddělení. Jako součást firemní kultury, která se prolíná i do náborového procesu, by mělo připravit komplexní a zároveň srozumitelný kompetenční model podporující strategii firmy. Příkladem takových kompetencí jsou v T-Mobilu orientace na zákazníka, zaměření na rozvoj a inovace či týmová spolupráce. Personální oddělení by taktéž mělo poskytnout manažerům dostatečný prostor k získání potřebného minima v personalistice. My pro své manažery na všech úrovních řízení pravidelně pořádáme školení a tréninky, v rámci kterých se zdokonalují nejen ve vedení týmů samotných, ale také v dalších dílčích oblastech personální práce. Program "Get Stronger at Leadership" mimo jiné zahrnuje i přípravu na vedení výběrového rozhovoru, vedení hodnotícího a rozvojového rozhovoru či diskusi nad plánováním rozvoje zaměstnanců. Obdobně mají manažeři k dispozici další nástroje (např. e-learningové kurzy na specifická témata personální práce, různé příručky apod.), které jim zjednodušují orientaci v personálních procesech, aplikacích a pomáhají jim tak v jejich každodenní praxi.

Při obsazování konkrétních pracovních míst je vhodné, aby výběr uchazečů probíhal s ohledem na specifika daných pracovních pozic. Například jiný postup použijeme při výběru odborného specialisty, jiný při výběru asistentky či ředitele. Zároveň je dobré provádět výběr ve více kolech. Do "finálové" fáze by měli být vybráni pokud možno pouze ti zájemci, kteří plně vyhovují předem definovaným požadavkům manažera,, do jehož týmu nábor probíhá. Manažer se přitom této fáze předvýběru aktivně účastnit nemusí - první část své práce odvedl již při přesné specifikaci nároků při zadávání pozice do procesu náboru.

Při finálních pohovorech s uchazeči je aktivní účast manažera nezbytná. Ideální je spoluúčast zaměstnance personálního oddělení, který s daným manažerem spolupracuje dlouhodobě nejen v oblasti náboru, a tudíž zná jak jeho samotného, tak i jeho tým. Vždy je dobré, když má manažer možnost finální kandidáty a jejich volbu diskutovat s odborníkem na tuto oblast. Je-li proces náboru dobře nastaven, a pokud funguje i spolupráce mezi manažerem a personalistou, dochází většinou ke shodě na finálním kandidátovi.

V případě využívání tzv. assessment center jako jedné z metod náborového procesu manažer zpravidla vystupuje jako jeden z aktivních hodnotitelů, jehož úkolem je zaměřit se na specifické, předem definované klíčové kompetence, které posuzuje v diskusi s ostatními hodnotiteli.

Nový zaměstnanec pro něj poté nebude jen někým, "koho mi sem zase poslali z personálního," ale tím, "koho jsme po vzájemné domluvě vybrali jako nejlepšího". Je důležité, aby si manažeři uvědomili, že si vybírají nového člena svého týmu a budou to oni, kdo s ním bude spolupracovat.

Pokud manažer chce od uchazečů znát odpovědi na některé otázky, které ho přímo zajímají a které nemusí personalista umět dostatečně kvalifikovaně posoudit co do hloubky detailu (typicky např. znalost specifické terminologie, odborné znalosti), měl by se naučit klást vhodnou formou potřebné otázky. Ideální je, když dokáže vést i celý pohovor, nejen jeho odbornou část. Zde je vhodná forma koučování ze strany personalisty po absolvování pohovoru, která manažerovi umožní rychleji se v této dovednosti rozvíjet. Díky aktivní účasti manažera na výběru se dá také očekávat, že budou již od počátku pozitivně nastaveny podmínky při zapracování a rozvoji nového zaměstnance. Personální oddělení totiž už nebude tím, kdo z pohledu manažera "omezuje" jeho kompetence, nebo do nich dokonce zasahuje, ale stane se opravdovým partnerem, pomocníkem a rádcem.

Odpověď na otázku položenou v úvodu se tedy potvrzuje. Ano, manažer by se měl aktivně účastnit výběru nových zaměstnanců - zejména proto, že dokáže do jejich hodnocení vnést relevantní prvky, které personalisté nemusejí s ohledem na odborná specifika umět vyhodnotit, a také proto, že nový zaměstnanec už pro něj nebude někým cizím, koho mu "někdo" vybral, ale spíše posilou, na jejímž výběru se sám aktivně podílel a jehož volbu také dokáže obhájit před dalšími, služebně staršími členy týmu. Přirozeně, účast manažera na náborovém procesu přispěje také k brzké aklimatizaci nového kolegy na pracovišti, k jeho vyšší produktivitě a rychlejšímu dosažení požadovaných výkonů. Nezapomínejme na to, že obsazování volných pozic je o dialogu mezi budoucím nadřízeným a zaměstnancem.

Rozhodování o obsazení pozice není tedy jen na manažerovi, ale stejně tak se pro svého nového nadřízeného a nabízenou pozici rozhoduje i kandidát. V rámci náborového procesu by proto měl být dostatečný prostor pro jejich osobní seznámení, zodpovězení oboustranných dotazů a zjištění "vzájemné chemie".

Svou účastí na pohovoru dává manažer jednoznačně najevo svůj zájem o kandidáta i o svůj tým a potvrzuje tak, že jeho role v práci s podřízenými zaměstnanci je nenahraditelná.

Barbora Stejskalová je výkonnou ředitelkou Úseku lidských zdrojů, T-Mobile Czech Republic.