I my měli ambice, ale asi i víc respektu

Zakladatel jedné z nejvýraznějších advokátních kanceláří v regionu, Jaroslav Havel, nemá rád pasivní konzumaci volného času. Mezi klíčovými atributy u něj převládá oddanost právu, sportu a hlavně seberozvoji. "Pokud chci něco dělat na špičkové úrovni, musím být fyzicky, psychicky a vzdělanostně perfektně připravený," říká v rozhovoru pro magazín Restart. Vše, co Havel dělá, směřuje k jednomu cíli: zlepšovat svou kancelář. Na druhé straně přitom stojí požadavky nastupující generace, která jednou převezme otěže. "Střet se situací, kdy se stanou "normálním" člověkem, který nastoupí za průměrný plat do práce, ve které bude od rána do večera, je těžký. Říkají si, proč by to dělali, když nemusí," říká Havel.

Řada lidí vás má spojeného hlavně s právem. Zároveň jste ale úspěšným investorem v rámci Czechoslovak Premium Brands...

Advokacie a vedle toho uskupení Czechoslovak Premium Brands jsou dvě zcela oddělené oblasti mých aktivit. Advokacii dělám naplno už od školy a stále mě zaměstnává nejvíc, byť jsem postupně přešel od advokátní praxe k řízení kanceláře. A pak jde o to, co chcete dělat ve svém volném čase.

Jak to myslíte?

Nemám rád jeho pasivní konzumaci, proto jsem se rozhodl jej využít tímto způsobem, a realizovat si tak svůj koníček.

Neberete tedy své aktivity mimo advokacii jako kariérní posun?

Je to čistě koníček. Práci pro Havel, Holásek & Partners beru velmi zodpovědně, moje jméno je součástí názvu kanceláře. Nevykonávám žádné aktivity, které by odpoutávaly moji pozornost od výkonu advokacie, nezlepšovaly ho a nepřinášely kanceláři něco navíc. Vše, co ve volném čase dělám, směřuje k sebevzdělávání, rozvoji a porozumění, zvyšování reputace a zlepšování vztahů.

Kdybyste tuto poslední větu řekl sám sobě v době, kdy jste dostal diplom z práv, co byste si odpověděl?

Kdybych tehdy věděl, že kromě toho bude existovat i úspěšný projekt Havel, Holásek & Partners, tak bych si asi řekl: Tohle teda beru.

Měl jste tedy vizi vytvoření takto komplexního projektu?

Patřil jsem mezi děti vyrůstající za socialismu. Měli jsme jiné zájmy. Sportovali jsme, na střední škole jsme se zajímali o holky a na vysoké jsme se podívali do Prahy. Pokud lidé nebyli v disentu a nechtěli měnit svět, nikam tehdy byznysově nesměřovali... Jako většina studentů za socialismu jsem nikam nesměřoval ani já. Možnost zbohatnout ani vycestovat pro nás, kteří jsme se nepohybovali v mezinárodním nebo politickém prostředí, prostě nebyla.

Kdy jste se dostal do světa vysoké advokacie?

Jako student jsem začínal v kanceláři Kocián Šolc Balaštík, kteří na svou dobu vykonávali advokacii mimořádně progresivně... V roce 1995 to byla v zásadě jediná kancelář západního stylu. Způsobem, jak byla vedena, pracovním nasazením i celkovým dojmem. Byl jsem tehdy ohromen.

Čím?

Zaprvé jsem byl rád, že jsem se tam dostal. Chtěl jsem se tam i udržet, ale nevyšlo to.

Jak jste to vnímal?

Zažil jsem obrovskou konfrontaci mezi tím, co jsem uměl ze školy, a tím, co požaduje klient a co zvládají čtyřicetiletí advokáti. Dokázal jsem si tento deficit přiznat a ke svému nadřízenému, Jiřímu Balaštíkovi, jsem měl opravdu velký obdiv. Nejenom pro to, co znal, ale i jak na sobě dokázal pracovat.

Chtěl jste tedy advokacii dělat stejně jako on?

Líbilo se mi to, ale říkal jsem si: Tolik bych pracovat nechtěl... To se mi nepovedlo.

Mileniálové dnes říkají to samé.

Rozumím tomu a viděl jsem to tehdy úplně stejně. Jedna věc je ale studentský životní styl a druhá přerod do období, kdy opravdu začnete pracovat.

Jak to myslíte?

Lidé, kteří dnes chodí na právnické fakulty, jsou z převážné části z bohatých rodin lékařů, právníků či podnikatelů. Mají volnost a často neomezený životní styl. Střet se situací, kdy se stanou "normálním" člověkem, který nastoupí za průměrný plat do práce, ve které bude od rána do večera, je těžký. Říkají si, proč by to dělali, když nemusí.

Ale ani vy jste nechtěl pracovat tolik jako vaši školitelé.

Rozdíl je v respektu. S kolegy jsme ho měli se vším všudy. Po studiích jsme poprvé v životě viděli mimořádně úspěšné advokáty s mezinárodními klienty, zažili jsme střet s velkým světem. Naši mentoři patřili k první generaci, která prorazila. Dnes mají studenti první, často i druhou generaci těchto úspěšných lidí v rodině a běžně ji potkávají.

Co je tedy jejich cílem?

Převažuje seberealizace...

To jste nechtěli?

Samozřejmě jsme takovou potřebu měli, ale rozhled byl jiný. Všechny zákony byly nové, pro své úvahy jste měl měsíce, ne roky jako dnes. Současní absolventi mají sociální, politické a ekonomické uvědomění i globální rozhled. Na základě ohromného množství informací mohou o tom, co chtějí dělat, uvažovat v zásadě bez limitů.

Vaše generace jim ale také vytvořila určitou bariéru. Bude těžké se mezi vás, úspěšné, probojovat. Vy jste před sebou žádnou nedosažitelnou metu neměli...

Je pravda, že v momentě, kdy se přecházelo z pomalého tempa a pracovní deziluze socialismu do kapitalismu, vydělala generace dnešních pětačtyřicátníků až šedesátníků spoustu peněz. Já osobně jsem na spodní věkové hranici. V advokacii jsem mohl začít podnikat až po složení advokátních zkoušek, tedy od roku 2000, kdy už to bylo těžší.

Čím se tahle generace "přechodu" vyznačuje?

Většina už aktivně každodenně nepracuje, spíše spravuje majetek. Aktivní je zejména generace ve věku pětatřicet až pětačtyřicet let...

A nemá to tak vlastně být?

Na Západě je kariérní vývoj jiný. Existuje tam delší studijní i profesní náběh. Lidé se dostávají do vysokých pozic později. Před několika lety jsme si zpracovali analýzu, ze které vyplynulo, že typický zadavatel právních služeb, tedy ten, kdo u klienta rozhoduje, je ve věku kolem 38 let, nyní to bude 40 až 43 let. Na Západě je to minimálně o pět let více. A to nemluvím o těch nejvyšších patrech.

A to je dobře?

Pro nás jakožto stále velmi mladou firmu to dobré je. Takový člověk totiž angažuje právníka, který je stejně starý nebo starší. Někoho, komu věří, tedy svého spolužáka či osobnost, kterou vždy považoval za lepší. Nejde směrem dolů, leda ve specifických oblastech.

A jak jste na tom v kanceláři věkově vy?

Oproti průměrnému věku partnerů ve velké advokacii pořád dobře. Jsme dost pod ním. Pro růst firmy je to příznivý faktor. Dorůstáním další generace do vyšších pozic roste i firma. Pokud nemáte mladé partnery, kteří si vytváří vlastní vztahy, nepotkáte se se zadavateli.

Pozorujete, že má nastupující generace mnohem dravější ambice, co se týče partnerských pozic? Že nechtějí čekat?

Ani ne. I my jsme měli ambice, stejné mají i o deset let mladší kolegové. Nezažili jsme třeba v kanceláři situaci, že by někdo opravdu schopný odešel proto, že se nestal partnerem. Spíše dostal nabídku od menší či podhodnocené kanceláře, kde partneři chyběli. Vytáhla si ho "nahoru", i když na tu pozici nebyl připraven.

Dostala se do řídicích pozic generace vašich spolužáků?

Lidé, kteří byli schopní a měli ambice, se rozcházeli několika cestami. Ti první vedou právní oddělení velkých společností. V každé druhé větší firmě dnes sedí člověk, který je mým vrstevníkem. Druhá skupina mých vrstevníků působí v menších kancelářích do dvaceti lidí, které postupně vznikaly nebo se odštěpily od větších kanceláří. Pokud jde o pozice vedoucích partnerů nebo šéfů oddělení ve velkých právnických firmách, jsou v nich kolegové z ročníků o rok až dva vyšších.

Dá se to takhle přesně vystopovat?

Ano, u nás opravdu rozhodoval každý rok. Lámalo se to mezi ročníky 1973, '74 a '75. Mladší kolegové se tak vysoko nedostali. Pokud si vezmeme například nejúspěšnější kanceláře na trhu, v jejich vedení jsou moji vrstevníci, kteří tam začínali jako koncipienti a firmu dnes znají nejlépe. Já osobně jsem mezi nimi jediný zakladatel.

Což mě přivádí k tématu nástupnictví. Je v tom v advokacii jasno?

Nevím, jak to mají v jednotlivých firmách vyřešeno. My máme otevřenou kulturu, pokud jde o platy, podíly, zisk. Není to tajemství a každý vidí, kam se může se svou odměnou dostat. Jaký je jeho přínos pro firmu. Stavíme na několika pilířích a hlavním z nich je současná hodnota historického přínosu pro firmu. Ve dvouletých cyklech posuzujeme vedení. Bavíme se o tom, kdo bude povýšen, kdo spíše klesne a kdo bude muset odejít. Lidé sami navrhují, kam by se chtěli kariérně posunout a kde by rádi viděli kolegy. Je to neustálý proces přirozeného dorůstání a nahrazování.

Zároveň jste jmenovali nejvíc partnerů na trhu...

Také jsme ale byli schopni ukončit s největším množstvím partnerů spolupráci, a to i s těmi na ekvitních pozicích. Ne proto, že bychom si nerozuměli a vytvářela se nám s odchody konkurence. Ale proto, že už nebyli dostatečně produktivní nebo se již nechtěli rozvíjet, a tak raději z oboru odešli.

Kdo tedy reálně převezme otěže?

Bude to postupné. V právu se očekává kontinuita, zatím se nikdo o roli řídícího partnera nehlásil.

Takže se nebudou přeskakovat generace?

Ne. Klienti jsou zvyklí na určitý styl komunikace a vedení. Nejsme ale úplně uzavřeni. Kolegové, kteří dnes končí školu, mají v našem systému kromě dobrého, průměrného růstu i možnost posunout se mimořádně rychle. Záleží na nich. Partnery se mohou s vysokým nasazením stát třeba i po šesti a půl letech, v klasickém modelu je to devět a půl roku.

Co by je na tom mělo lákat? Je to i tak poměrně dlouhá doba.

Ví, že to přijde. My takovou jistotu neměli. Neexistovaly řády a pravidla.

Věnujete velké úsilí náboru nových lidí. Propagujete společnost na univerzitách, máte řadu projektů. Je stále větší rozdíl mezi nabídkou a poptávkou?

V posledních letech se to nemění. Porovnal bych spíše roky 2006 a 2016. Lidé, kteří před deseti lety něco uměli, chtěli většinou jít do špičkové firmy. Vybrali si tu nejlepší kancelář na trhu a nepřemýšleli nad jinými variantami. Dostali plat, o kterém neměli možnost diskutovat, a neporovnávali neporovnatelné. Dnes studenti zvažují mnohem více variant, včetně toho, zda jít do advokacie, zda pracovat naplno, na půl, nebo jenom na zkoušku...

Vadí vám to?

Jako zaměstnavatel potřebujete člověka, který je plně kompatibilní s tím, co mu nabídnete. Jakákoliv odchylka je určitá komplikace, musíte ho to "naučit" a zásadně do něj investovat.

Proč ho přeučovat?

Reprezentuje vaši kancelář. Pracuje pro klienta, který vaše služby nezkouší a chce výsledek: dokonalý, rychlý, cenově přijatelný a stále více i digitalizovaný. Potřebujete proti tomu postavit tým, který to udělá.

Takže požadavek na zaměstnance vlastně určuje klient...

Čím více se zaměstnanec odchýlí od požadavku klienta, tím více je pak na majiteli firmy, aby to udělal za něj. Jakékoliv změny ve způsobu chování zaměstnanců v advokacii jsou v okamžitém důsledku přenášeny na vedení, které se snaží uspokojit potřeby klienta. V krátkodobém horizontu totiž téměř nemůžeme upravit způsob služby.

A v dlouhodobém horizontu?

To by se změny dotkly i samotného klienta. Pokud by dále trval na tom, že svého advokáta chce mít k dispozici čtyřiadvacet hodin denně, ale v kancelářích by se pracovalo jen tři hodiny, výstup by se nedal v požadovaném termínu zajistit a musela by se najít nějaká střední cesta. Trh by se podle toho musel upravit.

Proč by si zaměstnavatel neměl stát za svým? Pokud se kandidátům nebude způsob práce líbit, nemusí pro něj pracovat...

My si za svým stojíme a samozřejmě se do jisté míry snažíme jet v kolejích, které jsme postavili. Narážel jsem spíš na trh. Na jedné straně jsou potřeby zákazníků, kterým se poradenské firmy snaží maximálně vyhovět, na straně druhé jsou požadavky zaměstnanců. Firma musí být schopna ukočírovat obě strany a vyhovět do únosné míry oběma "stranám".

Proč tento rozpor neřešila vaše generace?

Nenapadlo nás to. Kdybychom si takové požadavky kladli, nikde by nás pravděpodobně nezaměstnali.

Jak byste odpověděl kandidátovi, který rovnou řekne, že své práci nechce obětovat vše?

To dnes drtivá většina lidí říká... Z deseti lidí se do většího úsilí automaticky pustí zhruba třetina. Když jsem zakládal firmu, byla tak nastavena nadpoloviční většina.

Podle čeho tedy vybrat ty pravé nástupníky?

Primárně jde o schopnost vykonávat práci na špičkové úrovni. Pokud člověk schopný není, o žádných ústupcích nemůže být řeč. Když víme, že schopný je, ale má své výhrady k naší nabídce nebo své individuální požadavky, tak je samozřejmě posuzujeme, ovšem v kontextu jeho potenciálního pracovního nasazení, schopnosti integrace mezi kolegy a míry loajality a dlouhodobého potenciálu pro firmu.

Vy jste ale v práci od rána do večera. Proč k tomu tedy nenutit i nově nastupující?

Nikoho nutit nemůžeme. Pokud ale nastupují do mimořádně úspěšné a prosperující firmy, musí pochopit, že za jejím růstem stojí poctivá, tvrdá dřina nás všech. Naprostá většina lidí, které nakonec zaměstnáme, naštěstí tuto kolektivní a týmovou logiku chápe.