Charlie Coode: Věrnostní programy tu zatím nikdo nemyslel vážně

S kolika maloobchodníky společnost GE Money Multiservis spolupracuje? Kolik to představuje konkrétních prodejních míst?

Konkrétní počet maloobchodních míst je přibližně 6500. Toto číslo je v posledních dvou letech poměrně neměnné, probíhají zde ale dva dynamické jevy. Dochází k celkové centralizaci nakupování do větších obchodů, ať jde o hypermarkety, nebo specializované obchody, jako jsou velké prodejny s elektronikou. Zároveň se objevují úžeji specializované obchody, které začínají využívat našich finančních služeb. Příkladem mohou být prodejny cyklistických potřeb apod. Celkový počet obchodníků se tedy drží na stejné úrovni.

Které segmenty jsou pro vás ty hlavní?

Jsou čtyři. Zaprvé jsou to hypermarkety - pro nás jsou samozřejmě hlavními hráči Carrefour, Tesco a Ahold. Velice podobné co do dynamiky jsou samozřejmě Makro a Cash & Carry. Potom jsou zde další tři velké segmenty, se kterými spolupracujeme. Jsou jimi obchody pro kutily a hobbymarkety, prodejci nábytku, v České republice velice perspektivní segment, a elektro, jako jsou Electroworld, Datart a další velké maloobchody. Kromě toho spolupracujeme s maloobchodními prodejci po internetu. Sem patří například prodejci mobilních telefonů, ale jde o menší segment.

Zaměříme-li se na zboží, co je hlavním tahounem? Elektro, nábytek, potřeby pro kutily?

Co se samotného zboží týče, jsou dvěma největšími segmenty elektro a nábytek. Ale trh potřeb pro kutily je pro nás stejně důležitý.

Existuje u nás spíše trend kupovat na splátky více věcí za méně peněz, anebo spíše méně věcí za vyšší ceny?

Očekávání je takové, že celková poptávka po financování se bude snižovat, jinými slovy, že cena zboží, které lidé kupují, se snižuje s celkovým poklesem cen, protože například elektronika je stále levnější. Pak jsou zde ale velké plazmové televize, dražší elektronická zařízení a lidé si chtějí pořizovat a financovat dokonalejší věci. Pro mě to znamená, že zatímco se zboží zlevňuje, mají lidé větší zájem jej nakupovat, a přitom nepoužívají finanční nástroje pro to nejlevnější zboží. Poptávka se drží na poměrně stabilní úrovni a ctižádost lidí narůstá s životním stylem.

Jmenovali jsme elektro, nábytek, hobby... Rostoucím segmentem jsou ale například i oděvy.

Pokud jde o tradiční způsob financování, není pro nás tento segment vpravdě zajímavý. Všeobecně si lidé kupují dražší oděvy, protože si je mohou dovolit. V oděvech nehledáme uplatnění nástrojů financování, splátkového prodeje. V budoucnu však chceme dosáhnout čelního postavení na trhu kreditních karet. Pro maloobchodníky je to skutečně hodnotný návrh. Můžeme prostřednictvím kreditních karet spolupracovat např. s H&M a pomoci jim přivést zpět zákazníky. Ale nejde nám o rozložení kupní ceny do splátek za nákup jednoho kusu oděvu. Spíše chceme dosáhnout toho, že pokud si budu chtít koupit oblečení, půjdu si ho koupit do H&M. Jde tedy o transakce, o to zachytit těch deset transakcí ročně, které člověk uskuteční v H&M nebo v jiném obchodě s oděvy, namísto zabývání se jediným nákupem oblečení.

Hypermarkety přecházejí do nepotravinového segmentu. Vytváří to pro vás lepší situaci?

U hypermarketů je to pro nás dobré, protože držíme vedoucí postavení na trhu kreditních karet. Myslím, že na trhu můžeme vidět, že v případě financování nákupů na tomto modelu ve skutečnosti vydělají ti, kteří maloobchodníkům dokáží nabídnout hodnotu. Tradiční financování nákupů, tedy splátkový prodej, se považoval za službu zákazníkům. Pokud si tedy nemůžete dovolit koupit si televizi, můžete si ji pořídit na splátky. Ovšem maloobchodní trh, a to včetně hypermarketů, se stává natolik konkurenčním, že toho musejí maloobchodníci využívat jako ofenzivní nástroj k zajištění dalších prodejů. Maloobchodníci, kteří chápou, že financování nákupů je mocný nástroj k přilákání zákazníků, budou nakonec na trhu úspěšnější. Lidé této možnosti využívají daleko agresivněji. Jako příklad uvedu společnost Euronics. Když pojedete po dálnici D1, uvidíte množství billboardů, na kterých nabízí Euronics velké plazmové televize. Neuvádí celkovou částku, ale výši splátek. V tom právě spočívá rozdíl. Můžu vlastnit plazmovou televizi za pouhých 2500 Kč, i když její celková cena je mnohem vyšší.

Jsou právě plazmové televize tou horkou novinkou ve financování nákupů?

Je to určitě nábytek a pak plazmové televize. Mnoho výrobců investuje velice silně do výroby, například Samsung, Philips, LG, což znamená, že ceny půjdou v budoucnu ještě níže.

Oblast "home entertainment" tedy poroste?

Jistě.

A co oblast "out-of-home entertainment"? Je pro vás také zajímavá, nebo ne?

Jako zajímavý segment jsem zmiňoval jízdní kola. Lidé v ČR jsou velice aktivní a věnují mnoho času aktivnímu odpočinku, ať se jedná o lyžování, jízdu na kolečkových bruslích nebo na kole. Pro nás je zajímavá jen velice malá část, protože ceny jsou v tomto segmentu poměrně nízké. Lidé si obvykle nekupují lyže na splátky, sotvakdy si kupují kolečkové brusle na splátky... Kromě již zmíněné cyklistiky významné možnosti růstu ve financování v těchto oblastech tedy nevidíme.

Pokud srovnáte český trh s britským nebo německým, je podobný, nebo zde existují významné rozdíly?

Existují zde určité podobnosti. Je zajímavé, že v České republice je větší připravenost financovat nákupy pomocí splátek. Vládne zde celkové přesvědčení, že pokud si chcete pořídit drahou věc, je v pořádku, že k tomu využijete splátkový prodej. Ve Velké Británii je ale trh co do financování nákupů a používání kreditních karet daleko pokročilejší. Maloobchodníci jsou daleko vynalézavější v získávání zákazníků pomocí využití karet a finančních produktů.

A proč tomu tak není u nás?

Myslím, že to je především způsobeno nízkou úrovní povědomí a nízkou mírou využívání kreditních karet v ČR. Například v USA má podle statistik každá rodina průměrně třináct kreditních karet, ve Velké Británii osm. Tady je to hluboko pod jednou. V ČR buduje mnoho maloobchodních firem stále ještě svoje pozice, takže jejich starosti jsou spíše provozní a daleko méně se starají o to, jak získat tržní podíl na úkor konkurence. Je pouze otázkou času, než se stanou karetní programy a financování nákupů "útočnou zbraní" a přestanou být jen pouhou službou.

Slovensko je na tom stejně?

Významné rozdíly nevidím. Dokonce jsme nedávno uzavřeli partnerství se společností Orange, provozovatelem mobilní telefonní sítě, a společně jsme vytvořili věrnostní program. Pro slovenský trh jsme vydali 800 tisíc věrnostních karet, které lze proměnit na kreditní karty. Jejich uživatelé získávají výhody za jejich použití v podobě výrobků a služeb Orange. Výhodami pro zákazníky jsou tedy slevy u maloobchodníků, ale pokud zároveň používají kartu jako kreditní kartu, získávají další výhody. Tento způsob, kdy se snažíme vytvářet věrnost ze strany zákazníků pro našeho partnera, maloobchodníka, za pomoci kreditní karty, je směr, kterým se chceme ubírat i v ČR.

Stále se bavíme o věrnosti. Proč ale podle vás nejsou věrnostní programy hypermarketů v ČR úspěšné?

V České republice neproběhla podle mne nějaká skutečně vážně míněná snaha zavést věrnostní program. Mým názorem je, že trh je ve skutečnosti na věrnostní programy připravený, ale ze strany maloobchodníků nevidím žádnou výraznou snahu je zavádět. Prostě jenom zkoušejí a čekají, co z toho vzejde. Tesco ve Velké Británii se svou klubovou kartou je příkladem toho, že takovému programu se musíte skutečně věnovat. Jedná se o několikaletou činnost, kdy postupně budujete povědomí zákazníků. V ČR zákazníci nezískali dostatečné výhody za svou věrnost. Spotřebitelé jsou velice citliví na cenu a na hodnotu. Aby věrnostní program fungoval, musí poskytovat hodnotu koncovému spotřebiteli. A neviděl jsem tu žádný program, který by udělal dost pro to, aby překonal tento práh.

Spolupořádáte soutěž Obchodník roku. Proč právě vy?

Považujeme to za logické. Jako největší splátková firma v zemi máme nejvíce vztahů s maloobchodníky.

Co tato soutěž prodejcům dává?

Prodejci toto ocenění využívají ve své komunikaci směrem k zákazníkům.

Albert minulý rok vyhrál kategorii supermarketů. Toho, že získal ocenění, využil ve svých letácích, reklamách i na nákladních vozech. Současný katalog Obi má na titulní stránce oznámení o vítězství v kategorii obchodů pro kutily i o celkovém vítězství. Maloobchodníci mají zájem získat něco, co jim poskytne výhodu oproti konkurenci.

Kolik maloobchodníků se soutěže letos účastní?

Soutěže se může zúčastnit kdokoliv. Používáme klasifikaci podle společnosti Incoma Research, takže se maloobchodníci dělí do devíti kategorií. Na internetových stránkách umisťujeme prvních pět obchodníků podle průzkumu Incomy. Kdokoliv ale může nominovat další firmu, třeba obchod ve vaší ulici. Celkově se soutěže účastní zhruba přes 60 společností.

Kam byste chtěli s touto soutěží směřovat?

Nemůžeme provádět žádné dramatické změny, ale v každém roce pořádání soutěže se snažíme něco přidat. Na začátku soutěže jsme neměli kategorii veřejného hlasování, tu jsme přidali pro druhý ročník. Pro třetí ročník jsme změnili způsob hodnocení, a to z odborného panelu na výsledky výzkumu společnosti Incoma. Pro tento ročník chceme uvést novou kategorii - hodnocení profesionálů. Neplánujeme ale žádné dramatické změny. Přemýšlíme o tom, že bychom soutěž přenesli na Slovensko obdobným způsobem, jakým ji provozujeme zde, možná napřesrok.


Profil



Charlie Coode

Do GE Money, kde nejprve zastával pozici ředitele kvality, přišel Charlie Coode ze společnosti GE Consumer Products, kde pracoval od roku 1998 v oddělení provozu. Zde byl odpovědný za projekty Six Sigma. Navrhoval a přetvářel procesy v oddělení služeb zákazníkům. Poté se dva roky věnoval rozvoji e-businessu. V GE Consumer Products působil také jako vedoucí kvality pro oblast Evropy, Středního východu, Afriky a Indie. Nyní zastává pozici předsedy představenstva a generálního ředitele GE Money Multiservis.