Zbyněk Frolík: Úspěšnost se jen penězi měřit nedá

Zbyněk Frolík vystudoval elektrotechnickou fakultu ČVUT v Praze, obor kybernetika. V roce 1990 se rozhodl vybudovat s necelými čtyřmi sty tisíc na zelené louce podnik na výrobu sofistikovaných nemocničních lůžek. Dnes společnost Linet patří ve svém oboru mezi Top šest podniků ve světě a TOP čtyři v Evropě. Zbyněk Frolík byl také jedním z iniciátorů založení Akademie produktivity a inovací, přednáší také na Baťově univerzitě ve Zlíně.

Peníze jsou nástrojem motivace, řekl bych, až v okamžiku, kdy u člověka selžou přirozené motivy. Peníze lidé potřebují, protože musí žít. Ale jen malou skupinu lidí motivují peníze takovým způsobem, aby je přiměly k nějakému mimořádnému výkonu, k nějaké jiné než povinné aktivitě, k navazování dobrých vztahů s kolegy a podobně. Peníze jsou důležitější spíše v dělnických profesích nebo možná u kariérových manažerů - spíš bych řekl u kariérních horolezců - ti možná měří svou úspěšnost právě penězi. Hlavním motivem pro člověka je, aby ho práce bavila. Pokud člověk dělá práci s nasazením, dobře, má i úspěch, a když má úspěch, očekává peníze. Očekává i reakci z okolí. Ale je to spirála, která se stále vyvíjí. Člověk ze své podstaty chce stále trochu víc a víc.

Jinak vypadá odměňování, když má firma deset zaměstnanců, jinak, když jich má několik stovek. Vy jste začínal jako živnostník.

Od roku 1990, kdy jsem firmu zakládal, jsem prošel skutečně několika fázemi. Když začínáte v podstatě jako živnostník, pak lidi ve firmě musí dělat prakticky všechno. Odměňování nemůže být nějak technicky dokonale propracované - jednak na to nejsou v té etapě síly, jednak se velmi těžko přesně určuje výkon jednotlivců, protože každý dělá na více úsecích, podle potřeby, která momentálně je. Je to takové multifunkční ze začátku.

Jak tedy vypadá odměňování ve střední firmě?

To je okamžik, kdy se skutečně už musí hledat spravedlnost. Protože jak se firma vyvíjí, mění se organizace práce uvnitř, nastavují se různé procesy, mění se vnější prostředí - to vše ovlivňuje celkovou práci i výkony a tudíž se musí odrážet i v odměňování, pokud má nějakým způsobem přispívat k vyšší motivovanosti pracovníků. Je to podle mne proces nikdy nekončící.

Ve středním podniku například už vznikají do značné míry samostatné kolektivy: výroba, konstrukce a vývoj, obchod... Vzniká problém, jak do toho celého podniku vnést týmového ducha, aby ti lidé i na nejnižších pozicích sdíleli například celkový výsledek firmy.

My máme dnes kolem 370 zaměstnanců a dalších 130 zde pracuje nebo bude v nejbližší době pracovat z oblasti personálního leasingu - získali jsme novou zahraniční zakázku, která se pohybuje v řádu desetitisíců lůžek. Takže zde bude kolem 500 pracovníků v podniku. Teď nám jde o to, jak skloubit všechny ty parametry výkonu člověka.

Co vše se musí brát při budování systému odměňování v úvahu?

Nejde jen o to, že člověk má určitý duševní a fyzický výkon vztahující se ke konkrétnímu množství práce, ale parametry výkonu jsou mnohem širší. Je to třeba v těchto dimenzích: jsem ochotný udělat něco navíc; zlepšuji; dodržuji neustále kvalitu; nespokojím se se šlendriánem u někoho druhého a vhodnou formou na to upozorním; jsem ochotný chodit do práce i na směny v noci; jsem ochotný a schopný se naučit i jinou profesi, abych posílil zastupitelnost; jsem schopný hovořit za tým a moderovat jeho práci; v mimopracovní době vystupuji za firmu. Těch parametrů jsou desítky a každý z nich může větší či menší měrou ovlivnit atmosféru podniku a to, jak silný je ten podnikový článek, ve kterém pracuji.

K jakému konkrétnímu systému tedy docházíte?

Měli jsme několik "technologií", o nichž jsme si mysleli, že jsou hodně sofistikované. Nejprve jsme systém zjednodušili - z 15 na 5 tarifních tříd. Jak u techniků, tak u dělníků. A pracovali jsme s vysokým osobním ohodnocením. Až 50 procent. Mzdu jsme rozdělili na několik oblastí: tarif, osobní ohodnocení a další výkonnostní a týmové bonusy a prémie, kde byl například i 13. plat pokud se splnil plán a pokud ho hospodářský výsledek překročil, vyplácel se i čtrnáctý plat - podle procent, výkonové prémie - podle plnění měsíčních plánů, podle plnění linkových plánů... To vše bylo poměrně univerzální. Podnik pracuje jako tým, tak by to také mělo být odměňováno.

Jenže různé kategorie pracovníků mají různý charakter práce a těžko se to dá poměřovat - třeba vývojář s obchodníkem či dělníkem.

Právě. Ukázalo se, že to nastavení úplně správné nebylo. Tak jsme postupně systém měnili, nedávno byla poslední změna ve výrobě. Struktura je podobná. Je tarifní mzda, která definuje základní kvalifikační a další předpoklady, aby ten člověk tu práci mohl dělat. Jde například i o stupeň fyzické námahy a podobně.

Pak je tu opět osobní ohodnocení. Tam jsme přišli k určitému bodovému systému, všech těch prvků, jak jsem je už jmenoval. To znamená zlepšuje, je aktivní, chodí v noci a podobně. A podle součtu získaných bodů má pak nárok na určité osobní ohodnocení. Takže se může stát, že tarifně mají dva pracovníci stejně, ale přitom jeden z nich může mít vyšší výkonovou prémii, ale na druhé straně nižší osobní ohodnocení, protože už navíc není aktivní, nenapadne ho žádný zlepšovák nebo prostě nemůže a není ochoten z nějakých důvodů chodit na noční směny.

Samozřejmě na lince se počítá linkový výkon, ale jsou práce, kde se výkon může lišit. Pak je tu výkon toho minikolektivu - například obsluhy montážní linky. A konečně jsou tu i nějaké prémie a bonusy, které se týkají zpětné vazby k zákazníkovi. Říkáme tomu workflow.

Čím jsou ovlivněny?

Sleduje se plnění jednotlivých zakázek. Od příjmu poptávky přes nabídku, objednávky, předání do informačního systému, výrobu až po expedici a inkaso. Máme nastavené časové parametry, které je třeba splnit. Na poptávku musí odejít třeba nabídka do tří dnů a podobně. Dodávka by měla být hotova tak, jak si přeje zákazník a ne jak my si myslíme, že jsme schopni to udělat. Pokud je nějaký skluz, jsou termíny pro jeho oznámení zákazníkovi a tak dále a podobně.

Za každý nevyřešený problém, skluz, pak pracovníci sbírají černé body, které se progresivně stupňují v návaznosti na závažnost chybného jednání. Při překročení určitého limitu bodů se nevyplácí žádná prémie, při nižším počtu se prémie krátí.

Je to tedy celé zaměřeno na tom, aby celý proces od poptávky až po dodávku pro zákazníka a inkaso probíhal co nejkvalitněji, aby byl zákazník spokojen. Cílem je podpořit zájem všech pracovníků o spokojenost zákazníka.

To jsme hovořili o penězích, ale odměňování se přece nedá zúžit jen na ně.

Už na začátku jsem říkal, že finance jsou očekávaným zhmotněním příspěvku zaměstnance k práci podniku. Samozřejmě do odměňování patří i to, že někoho pochválí šéf. Ale pozor - i kolegové! Pochvala je nejlevnější a poměrně účinnou odměnou, stimulací pro člověka. Ale i to má svá úskalí.

Pochvala může vést k tomu, že si člověk myslí - zdolal jsem určitý žebříček a měl bych dostat přidáno. My si děláme v podniku poměrně hluboký průzkum, který se zabývá zlepšením komunikace, kde jsme zjistili, že si lidé myslí, že se špatně komunikuje a dobrá práce se nechválí, jak by se měla. Takže jsme museli přijmout opatření k nápravě. Ale nejen v otázce pochval.

Například i směrem k tomu, aby lidé kritiku přijímali pozitivně. Aby pochopili, že když mě někdo kritizuje buď neumím dostatečně svůj názor obhájit a nebo něco dělám špatně. V obou případech je to důvod k zamyšlení, jak se zlepšit, zdokonalit. Kritika je zpětná vazba, která říká, jak mě vidí ti ostatní. Musím se naučit na to reagovat, jinak vzniká komunikační bariéra a může to vést k frustraci.

Jaký je váš názor na zaměstnanecké výhody - benefity?

Dnes jsou už běžnou záležitostí, která se v kvalitních podnicích většinou nebere jako něco navíc, ale spíše jako nutnost, samozřejmost. Je to součást podnikové kultury. My je ani nevyzdvihujeme.

Penzijní připojištění ve výši 500 korun, příspěvky na závodní stravování, rekreační středisko pro zaměstnance, máme tu Angličana, který zadarmo učí 50 lidí dvě až čtyři hodiny týdně angličtinu - to vše už nepovažujeme za benefity, ale za standard, součást podnikové kultury. I když z marketingového hlediska je správné to vyjmenovávat, protože kvalitní lidé při rozhodování, kam půjdou pracovat, berou i toto v potaz. Ale je to jen jedna ze součástí podnikové kultury. Ta jako celek musí vést k motivovanosti lidí, aby je práce bavila. Aby pro ně byla něco podobného, jako když si jdu zahrát kopanou či jinak sportovat nebo doma kutím a podobně.