Leoš Novotný (šéf Hamé): Po Rusku chceme prorazit i v Číně

Leoš Novotný, majitel a šéf potravinářské firmy Hamé:

Po Rusku chceme prorazit i v Číně

Čeští potravináři - až na čestné výjimky - pláčou. Stěžují si na drtivou konkurenci nadnárodních firem, diktát obchodních řetězců, nemožnost prorazit v cizině.
Leoš Novotný, šéf a majitel konzervárenské jedničky Hamé, patří právě k těm výjimkám. "Skoro tři čtvrtiny zboží prodáme sice stále v tuzemsku, ale budoucnost je v expanzi do zahraničí. Nejprve na východ, ale nebojíme se ani západoevropských trhů," říká pětačtyřicetiletý podnikatel.
Letos hodlá jeho firma překonat loňské rekordní tržby, kdy obrat dosáhl bezmála čtyř miliard korun. Přispěje k tomu i zbrusu nové logistické centrum, které vznikne za čtvrt miliardy korun přestavěním bývalého cukrovaru u Uherského Hradiště. Otevře se letos v říjnu.

HN: Hamé dobývá zahraniční trhy, zatímco většina českých masokombinátů nebo mlékáren má potíže i v tuzemsku. Kde jste našel ten správný recept?
Máme štěstí, že se nám podařilo vybudovat firmu s velkým podílem na trhu, a tak nejsme závislí jen na tuzemských dodavatelích. Můžeme si většinou vybírat, od koho brát suroviny a za jakou cenu.
Tuzemské mlékárny a zpracovatele masa teprve čeká koncentrace, jejich trhy jsou rozdrobené.

HN: Jak jste se vypořádali s konkurencí?
V první polovině devadesátých let byla naše konkurence dost ospalá. Takže jsme uspěli při akvizicích. Buď jsme koupili nějakou značku, třeba kečupy Otma, protože jsme ji chtěli mít v portfoliu.
Jindy jsme jen chtěli získat větší tržní podíl. Pak jsme totiž silnějšími partnery i pro obchodní řetězce.

HN: Leckteré konkurenční firmy, které jste získali, jste pak kvůli efektivitě výroby zavřeli. Jak těžce to brali lidé, kteří přišli o práci?
Vždy jsme se chovali slušně. Nabízeli jsme většinou odstupné nebo práci v jiném podniku, kam jsme výrobu převedli. Je dost výmluvné, že devětadevadesát lidí ze sta bralo odstupné. Lidé nejsou zvyklí se o práci moc poprat.

Privátní značky jsou hlavně obranou před konkurencí

HN: Co je důležitější: dodávat řetězcům anonymní zboží, které pak prodávají pod svou privátní značkou, nebo se prosazovat se značkami vlastními?
Děláme oboje. Pod privátními značkami řetězců prodáváme už třeba v Německu nebo Rakousku. Je to první krok, jak proniknout na tamní trhy.
V Česku zase dodáváme řetězcům pro jejich privátní značky i tehdy, když to pro nás není ekonomicky výhodné. Ale bráníme tak tomu, aby se u nás uchytila konkurence - například polská.

HN: Jaký podíl zboží dodáváte řetězcům pro jejich privátní značky?
Je to asi dvanáct procent z našich prodejů.

HN: A význam vlastní značky?
Bez budování vlastní značky se žádná firma neobejde. Naší vlajkovou lodí je Májka.

HN: Kolik stojí podpora značek?
Je to obrovsky náročné. Ročně na to zatím dáváme kolem dvou set miliónů korun.

HN: Jsou ale domácí spotřebitelé ochotni za značkové, a tedy kvalitnější zboží víc platit? Přece se stále tvrdí, že se dívají hlavně na cenu.
Odhaduji, že možná až z devadesáti procent se spotřebitelé stále řídí hlavně podle ceny. Takže naše firma používá i jednu speciální značku pro diskontní, levné prodejny - je to označení "za babku".
Zároveň ale stoupá zájem o výrobky kvalitnější. Neumím ten trend podpořit čísly, ale s růstem kupní síly se kvalita začíná prosazovat i u nás.

HN: Takže hlavní roli hraje reklama?
Samozřejmě. Před několika lety jsme udělali zkoušku, a vedle běžné vepřové konzervy prodávali i kvalitnější, ovšem výrazně dražší.
Těch levných se prodalo za měsíc pět set tun, těch kvalitnějších bez reklamy jen čtyři tuny. Proto musíme na lidi stále působit.

Reklama je na východě mnohem účinnější

HN: Máte už vlastní výrobní závody v Rusku a v Rumunsku. V čem jsou tyto trhy "měkčí" než na západě nebo v tuzemsku?
Konkurence je tam sice už nyní velká, ale ještě zdaleka není usazená. Takže reklama je mnohem účinnější. Za sumu, která v Rusku efektivně osloví desítky miliónů lidí, by reklamu v Německu možná nikdo ani nezaznamenal.

HN: V Rusku jste zahájili výrobu předloni. Proč jste ale ještě předtím zřídili továrnu v Moldávii, což není podnikatelsky příliš atraktivní trh?
Například za kamión s paštikami v hodnotě šest set tisíc korun se do Ruska platilo clo zhruba ve stejné výši. Část podnikatelů to uměla obcházet. Abychom jim mohli konkurovat, využili jsme bezcelního obchodu Ruska s Moldávií a vozili zboží odtamtud.

HN: Kam se chystáte pronikat teď? Pořád na východ, nebo už si věříte i na západní trhy?
Díváme se na obě strany, i když východ zůstává realističtější. Mám obrazně řečeno přichystán "měšec" na to, abychom tam případně koupili i další akvizici.
Teď se zaměřujeme na Rumunsko, kde jsme loni otevřeli vlastní továrnu v Caracalu. Za sto dvacet miliónů korun tam chceme zmodernizovat výrobu tak, aby odpovídala normám Evropské unie.
Až do ní Rumunsko vstoupí, budeme připraveni. Z Rumunska chceme pronikat i do Bulharska a možná Chorvatska.

Čína je pro nás mnohem zajímavější než Polsko

HN: Jak konkrétně se vyplatí vaší firmě převádět výrobu na východ?
Například v Rumunsku je minimální mzda v přepočtu kolem dvou tisíc korun. A přitom tamní trh je větší než náš.

HN: Výrazně pronikáte třeba i na Slovensko, ale stranou necháváte Polsko. Přitom tam jsou výrobní náklady také nižší než v Česku.
Polsko je pro nás takový zakletý trh. Možná nemáme štěstí, možná to neumíme, ale perspektivu tam nyní nevidím.
Ceny zboží jsou tam nízké, konkurence velká a obchodní vztahy dost nepřehledné.

HN: Zkoumáte už také čínský trh. Tam je budoucnost slibnější?
Samozřejmě si uvědomujeme, že v Česku jsme sice jedničkou, ale na čínském trhu jsme malincí. Jenže je to podobné jako v Rusku: konkurence veliká, ale trh ještě větší a hlavně neusazený. Jde o to najít ten správný klíč.

HN: Jak se konkrétně chcete prosadit v Číně?
S paštikami určitě neprorazíme. Ale skulina může být třeba v kojenecké výživě.
Velké firmy teď masírují trh a učí Číňany, proč ji kupovat. Jenže jsou také čtyřicet procent nad našimi cenami. Toho se dá využít.

Řetězce nezničíme, musíme se naučit obstát

HN: Potravináři i politici v posledních měsících brojí proti obchodním řetězcům. Chtějí jim zakázat především poplatky za přijetí zboží do prodeje a jeho umístění na pultech. Také odsuzujete placení za takzvané zalistování a regálné?
V principu proti tomu nic nemám. Nic na tom nezměním, je to běžná praxe i všude v zahraničí. Ale pokud pochopím princip, proč to řetězce dělají, mohu vytvářet i svoji značku.

HN: O jaký princip jde?
Každý podnikatel se přece snaží konkurovat druhému a získat před ním nějaký předstih. Obchodníci, bylo to myslím Tesco, už tak před dvaceti lety propočítali výtěžnost prodejní plochy a úspěšnost prodeje, když je zboží umístěno třeba ve výši očí zákazníka. Přišli pak s návrhem připlácet za výhodnější podmínky na dodavatele. Je to vůči nám tvrdé, ale má to logiku.
My potravináři jsme také tvrdí na dodavatele surovin, pokud jde o vyjednávání o ceně.

Také o dodavatelích musí rozhodovat trh

HN: Řetězce také sklízejí kritiku za případy, kdy prodávali nekvalitní, někdy i zkažené potraviny. Je prodej "ve velkém" v obchodních sítích příčinou toho, že se na kvalitu příliš nehledí?
Když jsem v branži asi před dvaceti lety začínal, zjišťovaly se v potravinách jen dusičnany a těžké kovy. Od té doby se normy neuvěřitelně zpřísnily. Po vstupu do Evropské unie se ještě přitvrdilo.
A přesto mají řetězce v celé Evropě ještě přísnější požadavky na dodavatele, než jsou tyto normy. Takže trend je zřejmý: co největší ochrana spotřebitele.

HN: Tuzemští zemědělci by chtěli, abyste od nich nakupovali mnohem víc produkce. Proč to neděláte?
Když máte na výběr stejně kvalitní zboží, tak si v obchodě koupíte to levnější. Totéž děláme my.

HN: Pěstitelé zeleniny však tvrdí, že kvůli tomu krachují.
Je pravda, že zatímco v roce 1990 se v Česku pěstovalo kolem 150 tisíc tun zeleniny, teď je to asi 55 tisíc tun. Z toho třetinu vykupuje moje firma. Může mi to být líto vůči domácím pěstitelům, ale abych obstál, chovám se tržně.

HN: Kolik surovin vlastně dovážíte?
Dovážíme šedesát procent zeleniny, zhruba stejný podíl je i u masa. Vyplatí se nám například jahody ze Španělska, okurky z Polska nebo Maďarska, rajský protlak z Itálie. Kromě nižší ceny má dovoz často i lepší kvalitu.
Třeba suroviny pro kojeneckou výživu se naši dodavatelé bohužel ještě nenaučili vyrábět.

HN: A jak působí zákony trhu naopak na vaši firmu?
Musíme se přizpůsobovat poptávce. Například čerstvá zelenina je už tak dostupná, že ta sterilovaná perspektivu nemá. Takže teď si hodně slibujeme třeba od kojenecké výživy nebo výroby baget.

Leoš Novotný
Majoritní akcionář, šéf představenstva a generální ředitel konzervárenské společnosti Hamé Leoš Novotný (45) pracuje v oboru dvacet let. Absolvent potravinářské fakulty pražské Vysoké školy chemicko-technologické nastoupil nejprve do Slováckých konzerváren Uherské Hradiště. V roce 1991 stál u zrodu společnosti Hamé Babice. Tehdy bylo v Česku na šedesát konzerváren - teď je jich jen několik a Hamé je jasnou jedničkou. Tržby firmy dosáhly loni téměř čtyř miliard korun. Firma s 2300 zaměstnanci má vlastní závody v Rusku a Rumunsku. Vyváží do čtyřiceti zemí, například okurky tradiční značky Znojmia loni poprvé ochutnali v Japonsku. Novotný (45) je také prezidentem hokejového klubu HC Hamé Zlín. Je ženatý, syn studuje v Anglii, dcera v Česku na gymnáziu. Novotného velkou vášní je myslivost, fyzičku si udržuje tenisem.