Význam a cíle personálního auditu

Jan Urban

Personální audit, opírající se o nezávislé posouzení personálních zdrojů a personálního řízení firmy, patří k profesionálním postupům, které u nás postupně získávají rostoucí význam, mimo jiné v souvislosti certifikací funkcí personálního řízení. Personální audit má dvě základní podoby: může být zaměřen na zhodnocení úrovně lidských zdrojů podniku (nejčastěji na zhodnocení schopností manažerského týmu firmy), nebo na posouzení a rozbor účinnosti a efektivity řízení lidských zdrojů.  K odlišení obou směrů personálního auditu budeme dále prvý z nich označovat jako personální, resp. manažerský audit, druhý jako audit řízení lidských zdrojů (audit personálního řízení).

1. Cíle a nástroje personálního (manažerského) auditu

Personální, resp. manažerský audit je používán především jako nástroj hodnocení odborných a manažerských schopností a předpokladů osob v důležitých (klíčových) pozicích firmy, jako nástroj personálního a kariérového plánování a jako prostředek identifikace  rozvojových potřeb zaměstnanců, velmi často v souvislosti s novými cíli a úkoly, které před manažerským týmem či jednotlivými manažery stojí. Jeho cílem je získání hlubšího a nezávislého (ověřujícího) pohledu na úroveň personálních zdrojů a managementu firmy, a to na základě určitého ověřeného standardu, jejich srovnání s jinými podniky a nalezení nejúčinnějších cest k jejich dalšímu zdokonalení.

Postup personální auditu

Výchozím krokem personálního či manažerského auditu je analýza činností, úkolů a odpovědností pracovních pozic, které jsou do personálního či manažerského auditu zahrnuty. Tu může doplňovat analýza aktuální řídící situace podniku (jeho manažerské a organizační struktury, rozhodovacích procesů, celkového systému odpovědností a kompetencí, firemní kultury apod., včetně požadavků na hlavní pracovní i manažerské pozice, plynoucích z nové strategie, cílů a úkoly firmy. Na tento krok  navazuje vlastní hodnocení celkové profesionální způsobilosti osob tvořících klíčový personální či řídící tým firmy včetně jejich rozvojových možností a z něho plynoucí návrhy a doporučení.

Návrhy a doporučení plynoucí z personálního auditu, které tvoří jeho závěrečnou část, směřují do oblasti rozvoje pracovních zdrojů (tvorby individuálních rozvojových plánů, zaměření skupinových školení a tréninků), provedení  personální restrukturalizace (s cílem dosáhnout lepšího využití personálního nebo manažerského potenciálu firmy), zavedení účinnějších forem motivace, případně získání nových pracovníků na určité pracovní pozice firmy.

Zájem o manažerský audit přichází  zpravidla od podniků, majících dlouhodobý zájem o kvalitu svého managementu i celkovou úroveň svých lidských zdrojů, o firemní klima a kulturu podniku, o stabilizaci manažerských struktur a identifikaci personálních záloh na manažerské pozice v rámci firmy. Motivem manažerského, resp. personálního auditu může být i změna firemní strategie, plánovaná či provedená fúzemi a akvizice firem, kdy úkolem je mimo jiné posoudit rozdíly v úrovni a firemní kultuře osob přicházejících z původně různých firem a navrhnout způsoby a cesty jejich vyrovnání.

Metody personálního auditu

Podstatou metody personálního auditu je většinou kombinace metod individuálního a skupinového posouzení, zvolená tak, aby nejlépe odpovídala cílům auditu. Jeho základem je strukturované osobní či manažerské interview, na které může navazovat podpůrné psychologické vyšetření zaměřené na rozbor vybraných výkonových a osobnostních charakteristik, nebo hodnocení založené na pozorovaném individuálním či skupinovém jednání a chování účastníků personálního či manažerského auditu v  uměle navozených, současně však realistických modelových situací. Jejich součástí je řešení určitých zadání a problémů, charakteristických pro jejich pracovní pozici  (hraní profesních rolí a řešení případových studií).

Cílem manažerského auditu pracovníků obchodního úseku se stane komplexní posouzení jejich včetně doporučení jejich dalšího manažerského, odborného a profesního rozvoje a  uplatnění.

Posouzení jednotlivých pracovníků by se mělo opírat o standardní  model manažerských a výkonových kompetencí (manažerských schopností a předpokladů, odborných a sociálních schopností a osobnostních vlastností), tj. zaměřit se na:

·        individuální výkonové předpoklady osob (odborné schopnosti, relevantní pracovní zkušenosti a zvyklosti, intelektový potenciál a kreativitu, osobní efektivitu, pracovní motivaci a schopnost pracovního nasazení, odolnost vůči zátěži),

·        osobnostní charakteristiky a postojové zaměření ovlivňující pracovní chování (hlavní povahové vlastnosti, hodnotovou orientaci, osobní flexibilitu a přizpůsobivost),

·        sociální a prezentační dovednosti (komunikační schopnosti, schopnosti týmové spolupráce, asertivitu, osobní přesvědčivost),

·        řídící schopnosti a zvyklosti (cílovou orientaci, schopnost plánovat a koordinovat práci, vést, motivovat a kontrolovat, podporovat rozvoj a osobní růst pracovníků, přizpůsobovat manažerský styl potřebám situace),

·        orientaci na zákazníka (zaměření na potřeby a spokojenost zákazníků, schopnost předvídat zákaznické potřeby a reagovat na ně).

Závěry personálního auditu

Závěry personálního auditu se vztahují jak k jednotlivým osobám, tak k personálnímu (manažerskému) týmu jako celku. Individuální hodnocení jednotlivých osob obsahuje:

·        zhodnocení osobních předpokladů v členění podle jednotlivých prvků (hodnotících kritérií) modelu kompetencí. Hodnocení bude klasifikováno do pěti základních stupňů (vynikající, velmi dobrý, uspokojivý, problematický, nedostatečný),

·        identifikaci hlavních silných a slabých stránek (rizikových faktorů) pracovníků, a to vzhledem k cílům a požadavkům jejich pracovní pozice a ve srovnání s  manažery srovnatelných společností,

·        posouzení celkové vhodnosti pracovníka pro jeho stávající  pozici, případně doporučení jiného pracovního uplatnění,

·        stanovení rozvojového a manažerského potenciálu pracovníka,

·        doporučení žádoucích směrů rozvoje (vzdělávání, tréninku, rozšiřování kompetencí, získávání dalších pracovních zkušeností apod.) jednotlivých osob.

Toto posouzení pracovníků umožní:

·        odhalit nové stránky, schopnosti a rozvojové možnosti jednotlivých osob,

·        poznat, jak lépe využít pracovní i tvůrčí potenciál pracovníků,

·        posoudit, jaké personální změny by bylo vhodné provést,

·        získat informace o optimálním přístupu k řízení a rozvoji jednotlivých osob, poznat jakým způsobem pracovníky lépe motivovat a vést.

Souborné posouzení pracovníků shrne výsledky manažerského auditu za celou hodnocenou skupinu, příp. i podle jednotlivých organizačních jednotek, stanoví silná i slabá místa současného manažerského týmu (efektivnost jeho týmové spolupráce a komunikace, schopnost týmového řešení problémů a dosahování stanovených cílů) a jeho rozvojový potenciál a navrhne optimální přístup k posílení jeho výkonnosti.

K doporučením závěrečné zprávy personálního či manažerského auditu mohou patřit i návrhy odstranění určitých řídících bariér bránících vyššímu výkonu (změn organizační struktury, rozhodovacích kompetencí či komunikačních procesů), na doplnění nebo naopak zeštíhlení personální a manažerské struktury firmy, lepší využití stávajícího personálního potenciál, případně doporučení určitých personálních změn v organizaci. Personální a manažerský audit se může zaměřovat i na výběr a vyhledávání pracovníků pro manažerské či další významné  firemní pozice v rámci  firmy. 

Organizační zabezpečení personálního auditu

Provedení personálního auditu se neobejde bez vstřícného přístupu ze strany jeho účastníků. Předpokladem úspěšného manažerského auditu je proto jeho vhodná a včasná komunikace a profesionální provedení. Úspěšný personální a manažerský audit předpokládá:

o       účastníky auditu včas informovat, sdělit jim  záměry auditu a  pozitivně je motivovat,

o       zabezpečit a jasně deklarovat přísnou důvěrnost personálních i dalších informací plynoucích z auditu,

o       zabezpečit odpovídající podmínky pro audit (čas, prostory apod.).

Důležitou součástí výstupů personálního a manažerského auditu tvoří i individuální zpětná vazba poskytnutá jeho účastníkům, zaměřená na podporu jejich sebereflexe, pracovní motivace  a dalšího profesního rozvoje osob. Možnost seznámit se s výsledky provedeného individuálního hodnocení a jeho hlavními závěry by měla být účastníkům personálního auditu vždy poskytnuta, nejlépe přímo osobami, které toto hodnocení prováděly, a to z toho důvodu, aby v interpretaci hodnocení nedocházelo k jeho zkreslování. Individuálně poskytnutá zpětnovazební informace má velký význam nejen pro další profesionální směrování hodnocených spojené s objektivním posouzením jejich rezerv a hlavních směrů dalšího rozvoje, ale i pro jejich další pracovní motivaci.

2. Cíle a nástroje auditu řízení lidských zdrojů

Audit řízení lidských zdrojů je především nástrojem kontroly a posílení účinnosti a efektivity personálního managementu, především pokud jde o jeho kvalitativní aspekty. Audit personálního řízení může probíhat interně, na základě vlastního hodnocení, nebo s pomocí vnějších poradců. Aby se zabránilo „podnikové slepotě“ lze alespoň v delších časových intervalech doporučit vnější audit. Zkušený vnější poradce má mimo jiné k dispozici možnost srovnání personálního řízení s jinými podniky.

Metodika auditu řízení lidských zdrojů

Audit řízení lidských zdrojů je vhodné rozdělit do dvou částí. V prvé části se provádí základní posouzení účinnosti personálního řízení, které pak ve druhé části, ukáže-li se to jako vhodné, může být zaměřeno na podrobnější analýzu vybraných, kritických či jinak důležitých aspektů (procesů) personálního managementu firmy.

Prvá fáze auditu se zpravidla opírá o čtyři základní nástroje: zahrnuje rozhovor s personálním ředitelem, dotazování vybraných „vnitřních zákazníků“ personálního řízení - řídících  pracovníků a zaměstnanců, analýzu a vyhodnocení písemných podkladů personálního řízení a srovnání (benchmarking) systému personálního řízení s jinými podniky. Věcně se audit personálního řízení zaměřuje na  hodnocení systému řízení lidských zdrojů podle souboru standardních kritérií kvality (úrovně vyspělosti) personálního řízení. Zabývá se posouzením celkového zaměření personálního řízení (personální strategií a politikou, stanovováním personálních cílů, jejich uváděním do praxe, přiřazením zdrojů jednotlivým cílům apod.), role, kterou toto řízení ve firmě hraje, jeho integrací do celkového systému firemního řízení, úrovní jeho know-how i hodnocením úrovně jednotlivých personálních procesů, jejich kvality a nástrojů (včetně nástrojů personálního controllingu).

Srovnání úrovně personálního řízení s jinými podniky se zaměřuje zejména na analýzu silných a slabých stránek personálního řízení ve srovnání s příbuznými, případně konkurenčními podniky, na posouzení organizace personálního řízení (míry jeho vnitřní standardizace, stupně centralizace či decentralizace, zákaznické orientace, využití informačních systémů, případně i na analyzování průběhu a kvality personálních procesů (především procesů přijímání pracovníků, rozvoje a tréninku zaměstnanců, řízení výkonnosti, hodnocení a motivování pracovníků, odměňování, případně i organizačního rozvoje společnosti).

Ověřování kvality postupů a nástrojů personálního řízení se často opírá o jejich srovnání s postupy označovanými jako „nejlepší praxe“. Tak například při hodnocení procesu přijímání nových pracovníků lze uplatňované postupy posuzovat podle následujících kritérií:

o       pro posuzování uchazečů je používáno více hodnotících  metod a zdrojů informací,

o       při přijímacích rozhovorech s uchazeči je používáno metody behaviorálního rozhovoru,

o       do navrhování průběhu a metod přijímacího procesu je zapojen i vrcholový management společnosti,

o       rozvojové potřeby přijatých uchazečů jsou identifikovány již v průběhu přijímacího řízení, 

o       efektivita přijímacího řízení i jednotlivých zdrojů získání kandidátů je pravidelně ověřována apod.

Personální audit je zakončen předáním informací - výsledků analýz personálnímu nebo vrcholovému řízení společnosti a  diskusí nad jeho výsledky, jejich srovnáním se strategickými požadavky a společném určení témat, které by se měly stát hlavním předmětem pozornosti firmy.

Kvalitativní dotazování pracovníků

Speciálním nástrojem auditu řízení lidských zdrojů se může stát dotazování  jeho „zákazníků“ z  řad řídících i ostatních pracovníků organizace. Princip je podobný jako při marketingovém dotazování vnějších zákazníků firmy: vhodně naplánovaným a objektivně provedeným dotazováním, v tomto případě  vlastních pracovníků, lze získat reprezentativní informace o efektivitě a potřebách  personálního řízení, i o směrech, kterým je v budoucnu třeba věnovat větší pozornost. Informace získané tímto způsobem by se měly periodicky stávat součástí objektivní základny pro další úvahy o systému řízení lidských zdrojů. Dotazování umožňuje upozornit  firmu i na nová témata personálního řízení.

Dotazování pracovníků musí splňovat některé základní předpoklady: musí vycházet z předběžných analýz a být koncipováno konkrétně pro potřeby dané firmy, ve všech svých fázích (příprava, vyhodnocení, stanovení závěrů) musí být provedeno profesionálně, musí existovat jasně deklarovaná vůle dospět na základě jeho výsledků k příslušným opatřením a tato opatření realizovat, a to společně s pracovníky, kterých se tato opatření dotýkají. Odpovídat  by pochopitelně měla i relace nákladů a výsledků.

Po obsahové stránce stojí v popředí těchto kvalitativních průzkumů zpravidla následující témata: spokojenost a motivace pracovníků, informovanost o vývoji a chodu firmy důvěra/identifikace s firmou, ochota pracovníků ke změnám, podniková kultura, manažerský styl, budoucí úkoly/těžiště řízení lidských zdrojů, kvalita řízení lidských zdrojů (servis, kompetence, vycházení vstříc potřebám zákazníků).

Procesní personální audit

Procesní personální audit tvoří zpravidla samostatnou část auditu řízení lidských zdrojů. Je zaměřen na detailní vymezení jednotlivých procesů řízení lidských zdrojů ve společnosti, jejich vstupů a výstupů, hlavních činností a na ověření toho, zda konkrétní průběh jednotlivých  procesů řízení lidských zdrojů obsahuje veškeré požadované kroky a důležité činnosti, a to  v jejich logickém sledu.

Východiskem procesně orientovaného personálního auditu je vymezení (popis) žádoucí podoby jednotlivých personálních procesů a jejich srovnání s podobou skutečnou. Vymezení personálních procesů zahrnuje stanovení cílů a výkonových kritérií jednotlivých procesů (strategických požadavků, které firma na procesy řízení lidských zdrojů klade, personálních ukazatelů charakterizujících výkonnost jednotlivých procesů), určení "vlastníků procesů" (zpravidla organizačních útvarů, které proces zabezpečují, případně řídí), určení jeho vstupů a výstupů a klíčových odborných činností (aktivit).

Výsledkem procesního auditu je  ověření toho, toho, zda procesy personálního řízení zahrnují veškeré důležité činnosti a zda posloupnost těchto činností i jejich odborné know-how odpovídají logickým a výkonnostním požadavkům na jednotlivé procesy. Závěry procesně orientovaného auditu personálního řízení slouží především potřebě zdokonalení efektivity a posílení odborných kompetencí personálního řízení.

Jan Urban,

Consilium Group,

Management Consultants