Kroky před zahájením výběru vhodného pracovníka –analýza práce (2. část)

V minulém čísle tohoto časopisu byly uvedeny základní informace o personálním plánování v souvislosti s výběrem vhodných pracovníků a vysvětleny pojmy analýza práce a profesiografie. Jelikož je analýza práce výchozím bodem pro návrh metod výběru pracovníků, budou zde detailněji vysvětleny jednotlivé zdroje údajů pro tyto potřeby. Tyto zdroje je možné rozdělit do čtyř základních kategorií:

-           písemné materiály,

-           výpověď toho, kdo práci sám vykonává,

-           výpovědi kolegů,

-           pozorování.

Písemné materiály

V mnoha organizacích existují popisy práce a ty mohou poskytnout důležité informace pro analýzu. Dalším zdrojem, ale s omezeným významem, jsou publikované profesiografické studie. Ty mohou být dobrým vodítkem, protože práce, které se dělají v různých organizacích, si jsou podobné. Téměř nikdy však nejsou identické.

Z jiného úhlu pohledu se snaží práci popsat Katalog prací podle povolání a stupňů Ministerstva práce a sociálních věcí z roku 1996. Obsahuje 893 povolání, které jsou uspořádány podle oborů výroby a činností, povolání a v jejich rámci dle stupňů složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce. Tato struktura povolání je shodná nebo podobná se standardy povolání Evropské unie. Užitečné mohou být také další písemné materiály, jako jsou údaje o hospodářských výsledcích firmy, organizační schémata, výcvikové manuály, pracovní pomůcky atd.

V současné době je rovněž rozpracováván ve spolupráci Ministerstva práce a sociálních věcí a společnosti Trexima spol. s r.o. „Integrovaný systém typových pozic“, který je k dispozici všem zájemcům na Internetu.  Kartotéka typových pozic je soubor informací, který popisuje strukturu, obsah a nároky typických reprezentantů reálných pracovních míst v celém průřezu národního hospodářství ČR. Na jednotlivých „kartách“, které jsou jednotkami kartotéky, identifikuje typovou pracovní pozici, popisuje pracovní činnosti, které zahrnuje, uvádí všechny podstatné aspekty a podmínky výkonu práce a hlavně vymezuje požadavky na kvalifikaci, osobnost a zdravotní stav vykonavatele této typové pozice. Kartotéka je stále postupně naplňována.

Výpověď vykonavatele práce a kolegů

Rozhovory s pracovníky, kteří sami práci vykonávají, jsou vždy podstatnou součástí profesiografické studie. Tyto rozhovory mohou přinést velmi důležité informace o tom, v čem výkon práce spočívá a jak je daná práce vykonávaná. Pro celkové pochopení práce na pracovním místě je nezbytné hovořit s jeho držiteli a ověřit si informace u jejich manažerů, vedoucích týmů, spolupracovníků nebo podřízených. Na práci, pracovní místo či funkci mohou být různé názory, a ty je třeba uvést do souladu.

Rozhovor může být veden individuálně nebo ve skupině, a to buď ve skupině samotných držitelů práce anebo i za účasti nadřízeného. Výhodou této metody je, že šetří čas a může vést ke sběru důkladnějších informací. Někdy může být sezvána skupina expertů, aby diskutovali o dané práci ve formě „konference“. Alternativně to mohou být i „smíšené konference“ expertů s držiteli práce.

V případě, že není k dispozici potřebný čas pro provedení rozhovorů, je možné nechat držitele pracovních míst vyplnit dotazník s nadefinovanými otázkami, které by byly probírány při rozhovoru. Vyplněné dotazníky se mohou nechat ověřit vedoucími, či stejný dotazník na tutéž pozici může vyplnit i spolupracovník či podřízený. Dotazníky mohou poskytnout informace rychle, je však nezbytné si uvědomit, že zpracování dotazníku je náročné a vyžaduje provedení předběžného šetření. Přesnost výsledků závisí také na ochotě a schopnosti držitelů pracovních míst dotazníky vyplnit.

Je možné využít i kombinaci obou výše zmíněných metod. Strukturovaný dotazník může být užit k získání počátečních informací od držitelů pracovních pozic a dále může být doplněn podrobnostmi sdělenými liniovým manažerem. Analytik práce pak může vést rozhovor s oběma a získat tak objasnění detailů uvedených v dotazníku.

Dalším zdrojem informací pro analýzu práce může být popis práce prováděný pracovníkem. Ten je požádán, aby analyzoval své vlastní pracovní místo a vypracoval jeho popis. Tento postup může ušetřit značné množství času, který by analytik strávil rozhovorem nebo pozorováním, ale ve většině případů je nutné určité vedení při vytváření popisu.

Často používanou metodou je také snímek pracovního dne. Pracovník je požádán, aby zaznamenával své činnosti během jednoho dne nebo dokonce týdne. Zaznamenávání činnosti probíhá formou vedení deníků nebo záznamů o pracovních činnostech a o času jimi stráveném. Držitele pracovních míst je možné požádat, aby popsali typický pracovní den, hodinu po hodině, nebo mohou zaznamenávat své aktivity formou vyprávění na konci určitého období, obvykle dne. Deníky a záznamníky jsou nejvhodnější pro manažerská pracovní místa, která mají komplexní povahu, a pro vědecké pozice, kde držitelé pracovních míst mají potřebné analytické dovednosti a schopnost se vyjadřovat písemně.

Flanagan (1954) vyvinul metodu nazvanou metoda kritických případů (critical incident technique). Tato metoda spočívá v získání určitého počtu držitelů pracovních míst a jejich nadřízených pro popsání nejen dobrého a špatného výkonu, ale i pro popsání situací, při nichž k těmto výkonům došlo. Analytik sbírá velký počet jakýchsi vyprávění a čerpá z nich soupis dimenzí, jež reprezentují analyzovanou práci. Předností tohoto postupu je, že se soustředí na chování, tj. na to, co lidé skutečně dělají.

Kontrolní seznamy (checklists) a soupisy, které vyplňují držitelé pracovních míst nebo vedoucí, jsou podobné jako dotazníky, avšak odpovědi vyžadují méně subjektivní úsudek a směřují k odpovědím typu ANO nebo NE. Cílem je z velkého seznamu činností a úkolů identifikovat ty, které jsou součástí analyzované práce. Kontrolní seznamy mohou být používány pouze tehdy, je-li k dispozici velký počet držitelů pracovních míst. Někdy jsou užívány hodnotící stupnice nebo soupisy, které indikují frekvenci, důležitost činnosti nebo čas strávený na daném úkolu. Soupisy podobně jako kontrolní seznamy předkládají držitelům pracovních míst seznam činností, ke kterým jim jsou nabídnuty stupnice, zpravidla od jedné do sedmi s tím, aby tyto činnosti ohodnotili příslušným stupněm podle množství času, který jim věnují, nebo podle jejich významu.

Existuje velký počet všeobecně zaměřených soupisů. Jejich klasickým příkladem je McCormickův (1972) PAQ dotazník (Position Analysis Questionnaire – Dotazník pro analýzu pracovního místa), který byl založen na studiu více než 3 700 prací. Dotazník je orientován spíše na pracovníka, tj. na pracovní chování a obsahuje téměř 200 otázek. Ty pokrývají šest oblastí, a to přijímané informace, zprostředkující procesy (myšlení, rozhodování apod.), výsledky práce, interpersonální aktivity (vztahy s ostatními lidmi), pracovní prostředí (pracovní situace a kontext) a další smíšené aspekty.

Metoda MPDQ (Management Position Description Questionnaire) je naopak příkladem metody analýzy vhodné pouze pro určitou kategorii pracovních míst. Jde o vysoce strukturovaný dotazník navržený speciálně pro analýzu manažerských pracovních míst. Má 208 položek týkajících se manažerské odpovědnosti, pravomocí, požadavků na držitele a jiných charakteristik funkce. Těchto 208 položek je seskupeno do 13 kategorií, které jsou uvedeny v následující tabulce.

 Funkční analýza pracovních míst bývá považována za univerzální metodu. Používá standardizované popisy činností, odpovědností a požadavků pracovního místa, na jejichž základě se následně vytváří obraz obsahu práce na pracovním místě. Zpravidla se opírá o určitou klasifikaci zaměstnání obsahující základní charakteristiky práce v těchto zaměstnáních.

Funkční analýza vychází z toho, že každá práce obsahuje vykonávání některých z funkcí vztahujících se k informacím, lidem a věcem. Přehled těchto funkcí je uveden v přiložené tabulce. Kromě funkcí člení tato analýza každou práci podle tzv. oblastí práce, které jsou definovány určitými klíčovými slovy, popř. základním nástrojovým a strojovým vybavením. Používá se také třídění podle druhu výrobků či služeb, popř. předmětné vymezení práce. Pomocnou klasifikací je i klasifikace požadovaných charakteristik pracovníka.

Velmi rychlou metodou analýzy práce je screening, který se zabývá především situačními podmínkami práce. Patří mezi univerzální metody, byť opomíjí manuální práce. Screening má grafickou podobu, v níž jsou uváděny různé polární kategorie, které však nejsou vyhodnocovány způsobem „buď - anebo“, ale  jednotlivé protikladné kategorie mohou být vyjádřeny zároveň a v maximální intenzitě. Viz. následující příklad screeningu úkolů, který je jen částí kompletního screeningu.

Příklad části screeningu práce operátora:

Metoda hierarchické analýzy úkolu rozkládá práce nebo oblasti práce do hierarchické soustavy úkolů, podúkolů a postupů. Proces začíná analýzou celkového úkolu, ten je pak podroben další analýze, jejímž cílem je vypracovat hierarchii podúkolů a jejich výstupů a vypracovat definice dílčích postupů nezbytných k jejich splnění.

Pozorování

Pozorování vykonávané práce by nemělo v řádné profesiografické studii chybět. Pozorování znamená studium pracovníka při práci, zaznamenávání toho, co dělá, jak to dělá a kolik času mu tato práce zabere. Je vhodné pro takové situace, kde se vyskytuje poměrně malý počet klíčových prací, které se mají analyzovat do hloubky. Je však časově náročné a obtížně použitelné u prací, které zahrnují velký rozsah nepozorovatelných duševních činností, nebo u vysoce kvalifikovaných, manuálních prací, kde činnosti jsou prováděny příliš rychle, než aby mohly být přesně sledovány. Je ovšem možné, že přítomnost pozorovatele ovlivní chování pozorovaného, a tak ani tímto postupem nelze  zkoumanou práci poznat dokonale.

Pozorování může být přímé nebo nepřímé. Přímé pozorování je proces zapisování poznámek o informacích, které se vztahují k práci. Alternativně, to co je viditelné, může být zaznamenáváno nepřímo formou fotografií, filmu, různých nahrávek, včetně nahrávky komentáře. Součástí pozorování může být i osobní účast na činnosti tím, že analytik se sám zúčastní vykonávání dané práce, aby mohl osobně sbírat informace.

Analýzu práce a profesiografii je vždy dobré založit na více než jedné metodě. Výsledky jsou pak úplnější, spolehlivější a také užitečnější.

Autorka,  Ing. Stanislava Stoklasová,  pracuje ve vzdělávací společnosti Pragoeduca

Použitá literatura:

1.   Armstrong, M., 1999: Personální management, Grada Publishing, Praha

2.   Foot, M., Hook, C., 2002: Personalistika, Computer Press, Praha

3.   Horalíková, M., 1999: Personální řízení, ČZU, Praha

4.   Hroník, F., 1999: Jak se nespálit při výběru zaměstnanců, Computer Press, Brno

5.   Kolman, L., 2000: Kapitoly z psychologie pro ekonomy I. část, ČZU, Praha

6.   Mayerová, M., Růžička, J., 2000: Moderní personální management, Nakladatelství H&H, Jinočany

7.   Stýblo, J., 1993: Personální management, Grada, Praha

8.   Torrington, D., Hall, L., 1991: Personnel management, Prentice Hall International

9.   Werther, W.B.jr., Davis, K., 1989: Lidský faktor a personální management, Victoria Publishing