Pro rebranding musí být důvod

Důvodem rebrandingu ČMHB byl silný nárůst konkurence, jenž vedl ke snižování podílu ČMHB na trhu. Na základě klesajícího tržního podílu (31 % v počtu, 25 % v objemu agregovaně od počátku poskytování hypoték) byly provedeny analýzy možných příčin, kdy jako jedna z hlavních byla identifikována nízká znalost značky Českomoravská hypoteční banka - ČMHB. (Spontánní znalost značky v otázce, jakou finanční instituci poskytující hypotéky znáte, dosahovala před rebrandingem 7,5 %. Naopak byla respondenty uváděna neexistující "hypoteční banka" - její spontánní znalost dosahovala 9 %.)
Samotné zjištění nízké znalosti značky mezi veřejností stále není tou prvotní příčinou, proto je třeba ptát se dále a zjišťovat, proč tomu tak je. V tomto konkrétním případě nepřekvapí, že lidé měli problém se zapamatováním dlouhého a obtížného názvu: s názvem, resp. s velkým logotypem ČMHB se obtížně pracovalo a často býval špatně čitelný. Pokud by ČMHB chtěla zvýšit povědomí o značce např. navýšením investic do reklamy, je otázka, zda by zvýšená podpora komplikovaného brandu byla efektivní. Nevýrazné barvy a chybějící grafický prvek byly dalším argumentem pro uskutečnění změny. Navíc bylo třeba jasně vymezit vztah ČMHB k mateřské ČSOB, poskytující hypotéky své "dcery" pod vlastním názvem.
Za těchto okolností jsme se proto rozhodli k rebrandingu. Změna má tedy v prvé řadě zvýšit znalost banky a následně přitáhnout nové klienty. Změnu názvu, potažmo logotypu, doprovodí i obsahové změny. Namísto prodeje konkrétních produktů je snaha soustředit se na nabídku řešení otázek financování bydlení, tedy samé podstaty věci. Strategií je "stříhat hypotéky na míru" podle individuálních potřeb zákazníků, a nikoliv prodávat jednotlivé typy produktů.

Hypotéka je racionální produkt
Celý projekt rebrandingu byl stavěn na třech bodech: zavedení nové značky a nového vizuálního stylu, dále komunikování změny jak směrem dovnitř, tak vně banky a školení zaměstnanců včetně vyhledání tzv. nositelů změn.
Současně s rebrandingem musela Hypoteční banka řešit jeden strategický problém, a sice zda se viditelně přihlásit ke své mateřské společnosti ČSOB, nebo se profilovat jako zcela samostatný brand. ČSOB fakticky poskytuje produkty Hypoteční banky, ale pod svým brandem a své dlouhodobé klientele. Vzhledem k tomu, že Hypoteční banka obsluhuje klienty bez ohledu na jejich základní banku, ve které mají běžný účet, bylo rozhodnuto o zachování oddělenosti obou brandů, a to i na úrovni veškeré marketingové komunikace.
Toto rozhodnutí podporuje zjištění o chování a preferencích klientů. Ti jednak obecně nevyhledávají hypotéku, ale chtějí vyřešit svou otázku bydlení, druhak když zvažují alternativy, tak se zpravidla informují ve své bance a následně ještě v jedné nebo dvou dalších bankách. Hypotéka je totiž racionální produkt a s tím souvisí i racionální způsob vyhodnocení nabídky na straně klienta. Primární pro něj proto není vlastní značka, ale úroková sazba, časové hledisko vyřízení úvěru, případně úroveň dalších služeb.
Strategií Hypoteční banky je dostat se do výběru mezi tyto dvě nebo tři banky, tzn. že i komunikační strategie musí stavět nikoliv na lákání klienta na konkrétní produkt (chcete-li preferovat okamžitý prodej), ale na budování povědomí o značce tak, aby byl potenciální klient ochoten zahrnout banku do svého rozhodování. Teprve když přijde zákazník na pobočku, musí přijít ke slovu ony racionální argumenty a individuální nastavení hypotéky.

Generování nápadů
Celý proces rebrandingu odstartoval v květnu 2004, kdy bylo rozhodnuto o zkrácení názvu. Možné alternativy vzešly z in-house brainstormingů kompetentních zaměstnanců. Do užšího výběru se vedle Hypoteční banky dostaly názvy jako 1. hypoteční nebo samotná zkratka ČMHB.
Název Hypoteční banka jednoznačně vystihoval podstatu snažení banky. Částečně problematická se u názvu jevila pouze jeho obecnost, kterou však vyvažovala jednoduchá myšlenka: kam jinam pro hypotéku než do "hypoteční banky".
Následně bylo vyhlášeno výběrové řízení na grafické studio, jež vizualizuje preferované názvy tak, aby se daly otestovat. Zadání vyžadovalo ztělesnit hodnoty banky (pomoc s bydlením), zobrazit vstřícnost, jednoduchost, individuální přístup, dále oslovit primární cílovou skupinu 25-35 let a výrazně se odlišit od univerzálních bank. Tendr byl dvoukolový, s prvotním oslovením čtyř studií (finálně dvě). Vypracované návrhy byly prezentovány za účasti představenstva, neboť takto radikální změna musí být činěna s podporou vrcholového vedení (tým lidí zabezpečující celý proces rebrandingu čítal čtyři zaměstnance marketingového oddělení).
Každý ze dvou finalistů prezentoval pět návrhů (což nebylo podmínkou zadání) a po týdenním výběru ze strany banky (návrhy hodnotila nezávisle na sobě a s odůvodněním preferencí konkrétních návrhů řada zaměstnanců) byl výběr zúžen na pět variant. Ty byly dále podrobeny hodnocení podle různých kritérií, jako jsou jedinečnost vizuální podoby značky, technická realizace (např. nevýhody čtyř barev) apod.

Testování
Pro objektivní zhodnocení vybraných alternativ byla na základě výběrového řízení přizvána výzkumná agentura Factum Invenio. Pretesty proběhly na čtyřech diskusních skupinách (2x Praha, 2x Olomouc; 2x 25-35 let, 2x 35-55 let). Testován byl jak nový název, potažmo vizuální podoba, tak odůvodněnost změny (nízká obecná i hlubší znalost ČMHB) a zasazení do celkového kontextu trhu (vnímání konkurence apod.).
Závěry výzkumu byly částečně rozporuplné, neboť se ukázala rozdílnost cílových skupin. Zatímco v Praze 15 ze 17 respondentů se jednoznačně přiklonilo k vítěznému návrhu a značku spojovali s atributy jako mladost, dynamičnost, atraktivní, přívětivá, moderní a konzistentní banka, banka která mi pomůže, nebo dokonce špičkové technologie apod., olomoučtí respondenti měli problém spojit si novou podobu s bankou, tedy vyjadřovali vysokou míru konzervativního postoje. (Nepřímo z uvedeného vyplynulo, že si tito lidé neuvědomují, že hypoteční bance peníze nesvěřují, ale čerpají je.) Z pretestů vyšly vítězně dvě varianty: vedle konečného vítěze ještě značka s logem naznačeného domu, avšak bez lidského prvku. Protože jedním z důležitých požadavků byl emotivní prvek, bylo rozhodnuto pro variantu s "človíčkem". Namísto dalšího testování obou finálních návrhů, se kterým se zodpovědní pracovníci banky nemohli zcela identifikovat (varianta s lidským prvkem umožní např. logo v rámci komunikace rozpohybovat, tedy má další rozměry, které spotřebitelské testy nezachytí), bylo rozhodnuto "od stolu" o tom, že vybraný logotyp bude částečně upraven na základě zjištěných připomínek.

Interní komunikace
Nezbytnou součástí celého procesu rebrandingu musí být i plán interní komunikace a program školení zaměstnanců. Zaměstnanci musejí znát důvody změny, plán jejich zavedení a musejí být aktivně vtaženi do celého procesu. Z tohoto důvodu byli zaměstnanci ze všech regionů sezváni na setkání v Praze, spojené se společenským programem. Důvody změny zde byly prezentovány mj. i formou filmové ankety mezi zaměstnanci, co si myslí o dosavadní značce ČMHB (spontánně zde zazněla její problematická komunikace). Zároveň byl tento den (resp. noc) využit i k "přelogování" všech firemních vozů, jež se tak sešly na jednom místě. Následně po oznámení změny byl celý proces rebrandingu zpřístupněn na intranetu.

Externí komunikace
Teprve na interní komunikaci lze navázat komunikací na veřejnost. Jejím stěžejním momentem je zabránit dojmu, že zde vznikl nový subjekt, a tedy schopnost komunikovat návaznost na dosavadní značku. I proto například stávající klienti obdrží direct mail informující o rebrandingu; zároveň je tato skupina lidí důležitá i z toho pohledu, že velká část povědomí o značce, a tedy i klientely se buduje prostřednictvím sdělení "od úst k ústům".
"Přelogování" poboček je naplánováno na první pololetí 2005 a změny pochopitelně podpoří i nadlinková kampaň, v tento moment imageová. Zaváděcí kampaň od agentury AG Geronimo (vybrána v tendru osmi agentur) bude probíhat od února 2005 a zahrne jak televizi a tiskovou inzerci (především časopisy), tak venkovní nosiče a internet. Navazovat na ni bude produktová komunikace novinek, jež Hypoteční banka připravuje. Radikální změny v komunikaci pochopitelně vyžadují rovněž navýšení marketingového rozpočtu, který by měl být zhruba dvojnásobný ve srovnání s rokem 2004.
Moment hodnocení celého procesu, kdy se bude posuzovat dodržení termínů, rozpočtů, ale i atributy spojené se značkou a s úrovní služeb, je zatím poměrně daleko, nicméně i tento zpětný pohled je nezbytnou součástí celého procesu přeměny.

Graf

je ředitelkou marketingu a PR Hypoteční banky. V minulosti pracovala jako manažerka korporátní identity ve společnostech Všeobecná úvěrová banka (Slovensko) a Český Telecom a jako manažerka firemní komunikace Group 4 Securitas.