Koučování není donucování

Před deseti lety se v českém prostředí příliš koučů nevyskytovalo, a pokud ano, tak spolupracovali převážně s nejvyšším vedením ve firmách. Byli téměř utajeni a neříkali si kouči. Potíž koučinku a jiných podobných tzv. "měkkých" (soft) dovedností je, že neexistuje žádný uznávaný standard.

Koučink? Co to je?
Koučink je komunikační dovednost a jeho základem je umění komunikace, vedení rozhovoru a naslouchání. Kouč byl a stále je tím, kdo ze svého svěřence chce získat co nejvyšší výkon. Pro odpověď na otázku, zda by kouč měl být i odborníkem v oblasti, v níž pracuje koučovaný, můžeme uvést následující příklad: Majitel jisté prestižní tenisové školy potřeboval nové trenéry (kouče). Trochu s obavami zaměstnal kromě profesionálních tenistů i instruktory lyžování, kteří však tenis neuměli příliš hrát. Když na závěr kurzu tenisové školy vyhodnocoval úspěšnost všech trenérů, s překvapením zjistil, že "lyžaři" v některých případech naučili hrát své studenty lépe než profesionální tenisté.
Profesionální tenisté vládli raketou na dvorci brilantněji, ale byli zvyklí na svůj styl, který se snažili svým žákům s největším zaujetím a zodpovědností předat. Lyžaři z výuky na svahu znali podobné přístupy, také chtěli ze svých žáků mít skvělé lyžaře, ale na kurtu nemohli předávat konkrétní dovednost, a tak začali své nové žáky učit vidět míček jinak. Ptali se jich, podněcovali jejich přemýšlení, podněcovali jejich představivost. Svou neznalost hry převedli ve výhodu. Byli prosti všech tenisových návyků a svou výuku přenesli do roviny mentální (přesněji řečeno kognitivní) a komunikovali s nimi tak, že jim pomohli vytvořit nové návyky nebo pomohli odstranit limitující bloky, a tím dovedli své žáky ke kýženému výsledku a výkonu.

Uplatnění v praxi je mizivé
Doposud jsem popisoval pouze koučink týkající se externích, najímaných koučů, kteří mají za úkol zaměstnance "opravit" nebo "vylepšit". Jsou ve firmě hosty a přicházejí a odcházejí. Existuje také druhá skupina koučů, jež je tvořena převážně interními personalisty, objevují se občas jako koučové v odděleních firmy. Do jisté míry spolupracují se svými interními zákazníky podobným způsobem jako externisté. U implementace koučinku platí, že firma musí být pro jeho aplikaci zralá (dospělá), že i když je koučink bezesporu zajímavým produktem, dobře finančně ohodnocovaným z pohledu dodavatelů a moderním a neokoukaným z pohledu mnohých personalistů, má své limity a dozajista nezachrání firmu v červených číslech od krachu a jeho necitlivé "nasazení" může způsobit firmě a jednotlivcům více komplikací než užitku.
Řešení problému, jak zavádět koučink, je velmi prosté, ale extrémně obtížně realizovatelné. Pro úspěch je nutné začít implementovat koučink shora, od nejvyššího vedení, které musí být jednotné a ochotné začít změnu právě u sebe. Manažeři a ředitelé firem nemají však mnoho prostoru a času se systematicky zabývat změnou svých návyků, které jsou pro zvládnutí koučinku zapotřebí. Možná je ani měnit nechtějí. Může to být jeden z důvodů, proč se koučinku ve firmách příliš nedaří. Koučink jim totiž bere nebo zpochybňuje osvědčené návyky a dovednosti, sumárně řečeno manažerskou jistotu, která je přivedla na místa a do pozic, kde právě jsou.
Tak proč by měli vše najednou přehodnocovat a měnit? Je ale pravda, že právě ti nejschopnější vůdci firem dokáží své návyky přehodnocovat a měnit, a jak ukázala historie, v souladu se změnami pak firmy přivedli k prosperitě a úspěšným hospodářským výsledkům.

Jiří Beran
je personálním manažerem společnosti Anect. Problematikou HR se zabývá osm let. Působil jako lektor obchodních a prezentačních dovedností, komunikace a metodiky výběru a vzdělávání.