Hodnotící metoda BARS

Hodnocení zaměstnanců bylo v poslední době definitivně povýšeno na účinný nástroj kontroly, usměrňování a motivace zaměstnanců. Nástroje a metody hodnocení se však mohou lišit podle charakteru podnikání organizace, převládající firemní kultury, odborné erudice personalistů a liniových manažerů či forem uplatňovaných manažerských praktik. Objektivně neexistuje "nejlepší metoda" hodnocení zaměstnanců a v rámci silového pole organizace je výběr konkrétní metody vždy individuální.

PRINCIP METODY BARS A VOLBA KRITÉRIÍ
Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale) se řadí k těm metodám hodnocení zaměstnanců, které jsou zacíleny nikoliv na přímé měření efektu vykonávané práce, ale na hodnocení přístupu k práci, dodržování určitého postupu při práci a pracovní chování. Od svého uvedení do manažerské praxe v roce 1963 Smithem a Kendallem se těší oblibě jak mezi sociology tak mezi praktikujícími manažery z oblasti řízení lidských zdrojů.
Metoda BARS je založena na předpokladu, že žádoucí pracovní chování zaměstnance implikuje adekvátní a efektivní pracovní výkon. Jedná se tedy o behaviorálně orientovaný přístup.
Volba počtu a náplně hodnotících kritérií neznamená nic jiného, než výběr charakteristik/kritérií pracovního výkonu, podle kterých bude pracovní výkon zaměstnance hodnocen. Samotná volba kritérií musí být svázána s pracovní náplní pozice, kterou hodnocený pracovník zastává. Nelze hodnotit pracovníka podle kompetencí, které nejsou v relaci s popisem jeho pracovní pozice.
V závislosti na charakteru organizace operuje v jejím rámci obvykle několik různorodých profesních skupin a je zřejmé, že kritéria hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců napříč firmou nemohou být zcela identická. Je proto zpravidla nezbytné přizpůsobit kritéria hodnocení jednotlivým profesním skupinám a to tak, aby v maximální možné míře korelovala s náplní práce dané skupiny.
Jaká typická kritéria se v hodnocení zaměstnanců opakovaně objevují?
Jsou to zejména:
schopnost strategicky řídit a plánovat,
organizační, koncepční a systémové přístupy a schopnosti,
schopnost vést, řídit a motivovat podřízené a pracovní týmy,
schopnost analyzovat, rozhodovat a nést riziko,
plnění úkolů,
odborné a manažerské znalosti a dovednosti,
zvládání změn a pozitivní přístup ke změnám,
jazykové znalosti.
Volba počtu těchto kritérií nemá žádné formální omezení a je na hodnotiteli, aby zvážil, nakolik je při hodnocení zaměstnanců schopen pro každé kritérium odlišit jednotlivé úrovně pracovního výkonu. Důležité je, aby se kritéria věcně co nejméně překrývala a nedocházelo ke zmatení v rámci hodnotícího procesu.
Je zpravidla výhodné nastavit vybraná kritéria hodnocení rozdílně pro různé profesní skupiny v rámci organizace tak, aby byly lépe zohledněny požadavky na pracovní výkon těchto skupin.
Avšak i za této situace nemusí být nároky na pracovníky v rámci skupiny zcela identické. Je tudíž vhodné řešit tento problém přiřazením vah jednotlivým kritériím, což umožní jemnější rozlišení požadavků na pracovní výkon a to specificky až na úroveň jednotlivé pracovní pozice.

NASTAVENÍ HODNOTÍCÍ ŠKÁLY
Hodnotící škála se skládá z definovaného počtu stupňů. Obvykle se využívají 5 až 7stupňové škály. Je vždy věcí diskuse, zda volit škálu se sudým či lichým počtem hodnotících stupňů. Škála s lichým počtem stupňů umožní definovat pojem "průměrného pracovníka" a je na zvážení organizace jak si tento pojem vyhodnotí a interpretuje.
Podobně absolutní rozsah škály je věcí interního rozhodnutí organizace a čím jemnější členění škály, tím vyšší nároky na definování vzorců pracovního chování a preciznost hodnocení parametru pracovního výkonu zaměstnance.
Pro každé kritérium je následně nezbytné slovně formulovat v každém hodnotícím stupni úroveň pracovního výkonu. Je obvyklé, že se na definování stupnice podílejí i pracovníci, kteří již danou pozici zastávají a existuje tudíž předpoklad, že budou také podle ní klasifikováni. Tím je zajištěna určitá erudice a větší objektivita vlastního hodnocení.
Příklad, jak může tato stupnice vyhlížet pro charakteristiku schopnost vést, řídit a motivovat podřízené pracovní týmy v 7stupňové hodnotící škále:
1. Pracovník není schopen řídit pracovní kolektiv. Nemá profesní a lidskou autoritu.
2. Pracovník má výrazně podprůměrnou schopnost vést lidi a pracovní kolektiv. Velké problémy s autoritou.
3. Pracovník je schopen vést pracovní kolektiv s velkými obtížemi a nízkou efektivitou. Obtížně prosazuje svoji autoritu.
4. Pracovník má průměrné schopnosti vést lidi a pracovní kolektiv. Jeho autorita vnímána neutrálně.
5. Pracovník má dobrou schopnost vést lidi a pracovní kolektiv. Vůči podřízeným je schopen uplatnit lidskou i profesní autoritu.
6. Pracovník má velmi dobrou schopnost vést lidi a pracovní kolektiv. Ve vedení lidí dosahuje významně nadprůměrných výsledků. Podřízený pracovní kolektiv velmi pozitivně vnímá jeho profesní a lidskou autoritu.
7. Pracovník má vynikající schopnosti vést lidi a pracovní kolektiv. Ve vedení lidí dociluje vynikajících efektů. Pracovník je rozený vůdce, který disponuje nezpochybnitelnou odbornou i lidskou autoritou.

PROCES VLASTNÍHO HODNOCENÍ
Moderní teorie řízení lidských zdrojů jednoznačně alokují odpovědnost za celý komplex předmětné problematiky na liniové manažery. Zaměstnancům personálních útvarů je přisuzována pouze role koordinátorů či metodických poradců. Za těchto okolností:
je nezbytná důkladná instruktáž liniových manažerů, kteří budou vlastní hodnocení provádět. Zvláště důležité je upozornit hodnotitele na nejobvyklejší chyby, které jsou často s hodnocením spojeny. Typickými chybami může být přílišná přísnost či shovívavost hodnotitelů, hodnotitelský subjektivismus nebo iracionální podlehnutí některým charakteristikám hodnoceného (tzv. haló efekt).
Sebehodnocení zaměstnanců, v anglické terminologii známé jako "self-assessment", je důležitým analytickým nástrojem k rozpoznání dispozic pracovníka k zastávání určité pracovní pozice. Zároveň slouží jako účinný nástroj identifikace rozdílů mezi nároky organizace na pracovní výkon zaměstnance a jeho schopnosti těmto požadavkům dostát. Sebehodnocení je rovněž důležitou introspekcí do emočního a hodnotového profilu zaměstnance. Zkušený manažer by měl být schopen kvalifikovaně, a vždy ku prospěchu firmy i zaměstnance samotného, těchto zjištění účinně využívat (např. nastavovat korektivy při přehnaně ambiciózním pohledu na plnění klíčových úkolů či na druhé straně citlivě povzbuzovat pracovníky se sklonem k sebepodceňování).
Hodnocení zaměstnance nadřízeným manažerem vychází v maximální možné míře z respektu k lidským i profesním kvalitám a schopnostem hodnoceného zaměstnance. Je třeba si uvědomit, že selhávání hodnoceného zaměstnance v klíčových charakteristikách je spíše výsledkem defektu v systému náboru zaměstnanců a obsazování pracovních pozic než v selhání pracovníka samotného.
Hodnocení zaměstnanců nemůže rovněž sloužit jako nástroj firemní represe vůči nepohodlným zaměstnancům. Na druhé straně je určitě aktem osobní statečnosti objektivně ohodnotit nedostatečný výkon zaměstnance a umět se za toto hodnocení vahou své osobnosti a manažerské prestiže postavit.
Je rovněž zkreslující, pokud do hodnocení zaměstnance nadřízeným interferuje sebehodnocení pracovníka, nebo dokonce nadřízený manažer při svém hodnocení z tohoto sebehodnocení vychází. Účinně se lze tomuto jevu vyhnout pokud jsou oba typy hodnocení místně a časově odděleny.
Hodnotící pohovor vede s pracovníkem jeho bezprostřední nadřízený. Cílem hodnotícího pohovoru je společně nalézt způsoby nápravy nedostatečného pracovního výkonu či dalších problémů, které se v průběhu hodnocení objevily. Zvláštní pozornost je třeba věnovat kritériím, kde dochází k rozdílům mezi sebehodnocením zaměstnance a hodnocením nadřízeným. Je evidentní, že sebehodnocení a hodnocení nadřízeným nikdy nebude identické, nicméně je nezbytné ještě před započetím hodnocení zaměstnanců definovat tolerovatelné meze rozpětí mezi oběma typy hodnocení. Obecně by odchylka, v závislosti na rozsahu stupnice, neměla být větší než 2 až 3 body. Výsledkem hodnocení zaměstnance musí být jasně formulovaný a strukturovaný výstup definující další perspektivu zaměstnance ve společnosti.

BARS JAKO VÝCHODISKO
BARS, podobně jako ostatní systémy hodnocení zaměstnanců, musí být orientován do budoucnosti, aby tak přispíval k harmonii mezi schopnostmi zaměstnance na jedné straně a potřebami společnosti na druhé straně.
Tím, že metoda BARS dokáže velmi přesně popsat vzorce pracovního chování, dokáže také identifikovat diskrepance mezi modelovým a reálným pracovním chováním zaměstnance. Tímto se definuje prostor pro další zlepšování výkonnostních charakteristik zaměstnance a pro jeho profesní rozvoj. Není neobvyklé, že právě rozdíly odhalené a identifikované metodou BARS jsou stimulem pro přeřazení zaměstnance na novou pozici, která více koreluje s jeho lidskými a profesními kvalitami.
Nastavení účinného a spravedlivého motivačního systému zaměstnanců je jedním z nejnáročnějších úkolů, s kterým se linioví manažeři a personální specialisté potýkají. Metoda BARS může k nastavení takového systému přispět, nemůže ho však vyřešit v celé komplexnosti.
Pokud je organizace schopna zajistit maximální možnou objektivitu hodnocení (např. formou důkladné instruktáže hodnotitelů), může potom výstup z hodnocení zaměstnanců sloužit jako jedno z vodítek pro alokaci motivátorů (například nenárokových složek mzdy, nadstandardních vzdělávacích programů atd.). Na druhé straně přímá deterministická vazba mezi nastavením motivátorů a výsledkem hodnocení by byla příliš triviální. Určitě je ale přínosné provázat výsledek hodnocení s nastavením motivačních faktorů a pracovníkovi tuto souvislost explicitně komunikovat.

ZÁVĚR
Etické aspekty hodnocení zaměstnanců mají svůj vlastní rozměr. Proces hodnocení zaměstnanců má obvykle nezanedbatelný emoční dopad na obě zúčastněné strany. Výchozím bodem musí být maximálně objektivní a nezaujatý přístup hodnotitelů k hodnocenému zaměstnanci. Rozhodující úlohu hraje převládající firemní kultura, která je klíčem k interpretaci výsledků hodnocení. Organizace s problematickou firemní kulturou jen obtížně autorizují racionální aspekty systému hodnocení zaměstnanců. Hodnocení je samotnými zaměstnanci vnímáno a interpretováno jako další z nástrojů manažerské represe a podpora elitářství vybraných profesních skupin. Na druhé straně společnosti s pozitivní a výkonově orientovanou firemní kulturou založenou na uznávaných etických standardech pracovního chování mohou pojímat hodnocení zaměstnanců jako jeden ze stavebních kamenů budování identity firmy.
Výhoda metody spočívá v zaměření na pracovní chování zaměstnanců a nevyžaduje formulaci mnohdy obtížně stanovitelných, explicitně matematicky definovaných kritérií výkonu. Další výhodou této metody je její zpětná vazba na pracovní výkon, srozumitelnost a jednoduchost používání.
Nevýhodou metody je pracnost a náročnost v přípravné fázi, která v případě, že organizace najme pro tento projekt externí organizaci, může být spojena s určitými náklady.

Autor je výkonným ředitelem NeraPharm, spol. s r. o.

MODERNÍ ŘÍZENÍ