Konflikt by mohl jít například touto cestou: Od prvních signálů ("nějak jsme si hned nepadli do oka") a projevů odlišnosti ("brzo začala zavádět pochybné změny," "nevím proč, ale hned mi šel na nervy svou suverenitou") k výraznější polarizaci postojů ("několikrát jsme se střetli na poradě kvůli maličkosti"). Konflikt se jednoho dne stane otevřeným ("to už byl jasný podraz na mou osobu!") Dochází k separaci obou stran ("potom už s ním nebylo možné spolupracovat," "jako by mi dělala věci naschvál, nemůžu ji ani cítit"), která v některých případech rozděluje i další osoby na dva tábory sympatizantů. Destrukce jako další fáze (v lepším případě "jdu za šéfem, odejdete vy, nebo já", v horším případě veřejná urážka, nebo fyzický střet) je již za zenitem možného interpersonálního řešení. Ještě bylo možné se posadit a vyjasnit si postoje a jasná pravidla. Nedojde-li ani potom k řešení situace - to ale již nelze bez třetí osoby, nastává fáze únavy, vyčerpání veškeré energie, zklamání. Případně dojde k podlé odvetě za minulá ublížení. To je situace, kterou může zachránit už jen mediační setkání za zavřenými dveřmi.
Mediace je technika řízení sporu s pomocí neutrálního prostředníka, mediační technika je strukturovaný proces vyjednávání dvou (i více) sporných stran s pomocí nestranné osoby, mediátora. Cílem mediačního procesu je dohoda, která je přijatelná pro všechny zúčastněné. Má být jasně vyjádřená, srozumitelná a proveditelná. Většinou se dohoda uzavírá písemně. Principem vedení procesu směřujícího k dohodě je snaha o dosažení výsledku typu výhra-výhra (win-win). To je umožněno úsilím obou sporných stran, kterým nikdo zvenčí neradí, na čem přesně se mají dohodnout. Strany odpovídají za výsledek, mediátor řídí proces, ve kterém je možné výsledku dosáhnout. Mediace je variantou mimosoudního projednávání sporů. Zde se zaměříme na mediaci sporů vnitrofiremních, kde je mediátorem manažer nebo personální manažer.
Jak připravit mediační proces
Zajistěte včasné pozvání účastníků sporu ke schůzce, nejlépe telefonicky. Účastníci by měli předem vědět, jestliže se k mediaci neobjednali sami, jaký je účel schůzky a co je mediace. Uspořádejte si dostupné informace o vnějších projevech konfliktu.
Zvolte nerušené prostředí, ideální je neutrální půda, jakou je malá konferenční místnost. V místnosti by nemělo chybět malé občerstvení, minimálně voda. Vhodné je vybavit místnost flipchartem, na který se dají zapisovat důležité body jednání. Úkolem mediátora na počátku setkání je navodit důvěru a objasnit pravidla, která usnadní vedení vzájemné komunikace v pozitivní a konstruktivní atmosféře.
Přivítejte sporné strany, sdělte jim základní pravidla a zopakujte smysl setkání. Upozorněte na to, že je jednání důvěrné, o průběhu a výsledcích se nedozví jiná osoba. Vyzvěte oba zúčastněné, aby mluvili korektně, bez vzájemného napadání a skákání si do řeči. Své myšlenky si mohou zaznamenat na papír před sebou. Na požádání je možné mluvit s mediátorem odděleně v soukromí - druhé straně je nabídnuta stejná možnost. Stanovíme čas, který máme k dispozici, sezení může být i několik. Obvykle hovoří první ten, kdo o sezení požádal, nebo se zvolí a zdůvodní jiný klíč volby. Vaším úkolem je nyní pochopit, co se stalo, jak každá strana vnímá společný konflikt, identifikovat a výstižně pojmenovat oblasti neshody. Rozhodně se nevyhýbejte tomu, aby obě strany vyjádřily své negativní pocity kolem celé záležitosti.
Klaďte otázky, parafrázujte, shrnujte
"Říkáte tedy, že...", "Rozumím vám teď tak, že chcete...", "Vám jde tedy o XY, vy zase zdůrazňujete Z", "Zdá se, že se potřebujete shodnout v tom, jak...". Dbejte na to, aby každá strana promluvila skutečně nerušena druhou.
Vhodné je také probrat, co by způsobilo nedohodnutí se. Co když se nedohodnete? Co by se nejspíš ve vašem oddělení dělo, kdybyste spolu nemluvili ještě měsíc? Co by se dělo, kdybyste nadále v případě YZ blokovali vzájemně svá rozhodnutí?
Tato fáze obvykle představuje nejdelší část procesu. Máme-li čas sejít se vícekrát, může mediace trvat i několik hodin. V průběhu celého mediačního procesu se vyhněte hodnotícím výrokům, narušují vaši neutralitu (to je dobrý nápad, myslím, že to není moc chytré, řekl jste poněkud hrubě, že..., nebuďte agresivní, pak jste udělal to nepřátelské gesto apod.).
Nepodléhejte dojmu, že vidíte řešení lépe než strany sporu. Nevidíte. Buďte trpěliví, řešení musí přijít později z návrhů stran - a může být dost překvapivé. Až po delším řízeném jednání začínají strany konečně chápat jedna druhou a kooperují při hledání nových možností.
Pojmenujte oblasti potřebné dohody
Vedení procesu hledání možné dohody je na vás. Poté, co byly objasněny všechny tzv. pozice (co kdo chce) a odkryty tzv. zájmy, motivy (proč to chce, co tím potřebuje získat), stanovte pořadí jednání, nejlépe viditelně na flipchart. Stanovte strukturu dalšího jednání, nechte si ji oběma stranami odsouhlasit: "Nejdříve je tedy třeba vyřešit problém A, dohodnout se na postupu v případě B a urychleně se sjednotit na tom, jak budete společně postupovat, kdyby nastalo C. Souhlasíte, nebo máte jiný návrh, jak dál postupovat?"
V následující fázi orientujte vedení procesu od minulosti (co vše se dělo) a přítomnosti (jaké to má nyní důsledky, jak to strany prožívají) k budoucnosti:
Které otázky by měla budoucí dohoda řešit? Co musí obsahovat, zajišťovat řešení problému XY, abyste považoval dohodu za možnou? Co myslíte, že druhá strana potřebuje ke spokojenosti v bodě X? Jde o kooperativní fázi, ve které strany navrhují řešení. Strany se v předchozím průběhu zbavily nánosů negativních pocitů a vzájemného nepochopení. Někdy vidíme při sezení, jak se oba účastníci sporu stále častěji obracejí k sobě a vedou konstruktivní dialog. Zkušenější mediátor nezasahuje udělováním slova už tak důsledně jako v konfliktní úvodní fázi.
Nyní shromažďujte nápady na flipchart, nehodnoťte zprvu jejich kvalitu ani použitelnost. Pak spolu se stranami stanovte kritéria výběru. Kritéria vycházejí ze společných zájmů obou stran (tj. proč chtějí to, co chtějí) a měla by je uspokojivě řešit. Nejvhodnější návrhy dále propracujte. Úkolem mediátora je pomoci stranám vyjednat, jak budou jednotlivé návrhy fungovat v praxi.
Tvorba dohody
Vedete-li jednání o větším počtu schůzek, můžete provést krátkou dílčí dohodu ("Dnešní schůzku můžeme uzavřít tím, že jste se dohodli na postupu v případech A a B, dosud jste nedošli k uspokojivému řešení v otázce C. Příště se sejdeme dne... v ... hod."). Závěrečná dohoda jako výsledek mediačního procesu je posledním krokem vámi vedeného procesu. Sepište návrh, proberte ho se stranami bod po bodu. Nemusíte užívat právnickou terminologii, ale návrh nesmí obsahovat nejednoznačné nebo nesrozumitelné výrazy. Dohoda by měla uspokojovat strany věcně i psychologicky. Jednotlivé body formulujte tak, aby obstály podle kritérií známých jako SMART (mají být specifické, měřitelné, akceptovatelné oběma stranami, realizovatelné a časově termínované). Jednotlivé vyjednané body by měly obsahovat i tzv. pojistky. Jsou to zmínky o tom, jak budou strany postupovat, jestliže se situace po dohodě bude v některém bodě vyvíjet nestandardním způsobem. ("Pokud některý z nás zjistí, že se nebude moci dostavit na zde dohodnutou pravidelnou informační schůzku, oznámí to i s uvedením důvodu partnerovi telefonicky nebo e-mailem nejpozději večer před tím. Zároveň navrhne náhradní termín."). Závěrem oceňte snahu stran během jednání. Stanovte případný termín schůzky, na kterém budou obě strany po čase hodnotit, jak dohoda funguje v praxi.
Kdo je ideálním mediátorem?
Mediátor pracovního sporu by měl mít dvojí druh znalostí. Samozřejmě by měl znát fakta, vědět, co se stalo, kdo jak reagoval, jak to ovlivnilo jeho práci. Vystupuje totiž sice jako neutrální osoba, ale zároveň zastupuje organizaci, která má zájem na vyřešení konfliktu. Neměl by tedy účastníky tlačit k nějakému typu řešení, ale garantuje, že v mediačním procesu k nějakému řešení dojde.
Druhou oblastí mediátorovy výbavy jsou znalosti pracovněprávní, případně z dalších oblastí práva v rozsahu adekvátním danému případu. Je to pojistkou proti možnosti, že bude vytvořena dohoda z právního hlediska pochybná, nebo dokonce neplatná. Sporné právní otázky může mediátor samozřejmě konzultovat, není třeba, aby byl pohotovým právníkem.
Základní výbavou mediátora - nejen v pracovních sporech - jsou ovšem dobré komunikační dovednosti. Patří sem dovednost výstižné parafráze důležitých výroků, shrnování obsahu řečeného po určitém časovém úseku a především umění klást otázky. Obtížnou dovedností je schopnost udržet nestrannost a umění unést nejistotu a stres, když se smír nedaří.
Autor je lektorem a trenérem sociálních dovedností, zakládajícím členem Asociace mediátorů České republiky (AMČR) a předsedou její akreditační komise.
Hlavní zdroje pracovních konfliktů
Zkušenosti personalistů ukazují na následující typické zdroje nedorozumění a následných konfliktů uvnitř organizací. Osobnost pracovníka a jeho sociální chování (patří sem případy pracovníků, jako jsou: chroničtí stěžovatelé, nesnášenlivci, osoby se špatným vztahem k druhým, osoby se sklony k násilí, osoby nedodržující pravidla, moralisté, parazité na práci druhých, osoby líné, neukázněné apod.), nedorozumění při výkonu práce (obvykle jde o případy špatné komunikace, nedokonalého vysvětlení pracovních úkolů, pravidel a povinností, nevhodných forem informování pracovníků, nedostatečné kvalifikace zaměstnanců, nedostatečné inteligence a empatie na jedné či druhé straně procesu sdělování), nedostatky v personální práci podniku (jde o nedostatky v získávání a výběru pracovníků, nevhodné umístění pracovníka, nedostatky při vytváření pracovních úkolů a při jejich hodnocení, nejasná pravidla pro povyšování a odměňování, zanedbávání vzdělávání a péče o pracovníky), nevhodný styl vedení lidí v organizaci (převažuje direktivní vedení, nedostatečně participativní přístup, sklony k byrokracii, nedostatečný respekt k právům zaměstnanců, nedostatečná pozornost k jejich zájmům a osobním cílům, kastování, nedostatek klidu a soukromí při práci, stísněný prostor, nepořádek na pracovišti, stresové fyzikální podmínky, rizikovost pracoviště).
Oblasti mediace
Mediační technika řešení sporů je využívána v západní Evropě a zejména v USA a Kanadě v nejrůznějších oblastech lidského života. Na svém historickém počátku byla využívána k mimosoudnímu řešení sporů občanských, sousedských, interpersonálních a komunitních. Nyní se s vysokou účinností využívá běžně i při řešení sporů pracovních, podnikatelských, majetkových, trestněprávních, rozvodových a dokonce i mezinárodních. Stala se účinnou (až 85 % úspěšnosti) variantou časově náročných a finančně i emočně nákladných soudních sporů. Evropská sociální charta z roku 1961 doporučuje tuto techniku využívat přednostně před soudními spory, pokud je to jen trochu možné.
Mediace je technika řízení sporu s pomocí neutrálního prostředníka, mediační technika je strukturovaný proces vyjednávání dvou (i více) sporných stran s pomocí nestranné osoby, mediátora. Cílem mediačního procesu je dohoda, která je přijatelná pro všechny zúčastněné. Má být jasně vyjádřená, srozumitelná a proveditelná. Většinou se dohoda uzavírá písemně. Principem vedení procesu směřujícího k dohodě je snaha o dosažení výsledku typu výhra-výhra (win-win). To je umožněno úsilím obou sporných stran, kterým nikdo zvenčí neradí, na čem přesně se mají dohodnout. Strany odpovídají za výsledek, mediátor řídí proces, ve kterém je možné výsledku dosáhnout. Mediace je variantou mimosoudního projednávání sporů. Zde se zaměříme na mediaci sporů vnitrofiremních, kde je mediátorem manažer nebo personální manažer.
Jak připravit mediační proces
Zajistěte včasné pozvání účastníků sporu ke schůzce, nejlépe telefonicky. Účastníci by měli předem vědět, jestliže se k mediaci neobjednali sami, jaký je účel schůzky a co je mediace. Uspořádejte si dostupné informace o vnějších projevech konfliktu.
Zvolte nerušené prostředí, ideální je neutrální půda, jakou je malá konferenční místnost. V místnosti by nemělo chybět malé občerstvení, minimálně voda. Vhodné je vybavit místnost flipchartem, na který se dají zapisovat důležité body jednání. Úkolem mediátora na počátku setkání je navodit důvěru a objasnit pravidla, která usnadní vedení vzájemné komunikace v pozitivní a konstruktivní atmosféře.
Přivítejte sporné strany, sdělte jim základní pravidla a zopakujte smysl setkání. Upozorněte na to, že je jednání důvěrné, o průběhu a výsledcích se nedozví jiná osoba. Vyzvěte oba zúčastněné, aby mluvili korektně, bez vzájemného napadání a skákání si do řeči. Své myšlenky si mohou zaznamenat na papír před sebou. Na požádání je možné mluvit s mediátorem odděleně v soukromí - druhé straně je nabídnuta stejná možnost. Stanovíme čas, který máme k dispozici, sezení může být i několik. Obvykle hovoří první ten, kdo o sezení požádal, nebo se zvolí a zdůvodní jiný klíč volby. Vaším úkolem je nyní pochopit, co se stalo, jak každá strana vnímá společný konflikt, identifikovat a výstižně pojmenovat oblasti neshody. Rozhodně se nevyhýbejte tomu, aby obě strany vyjádřily své negativní pocity kolem celé záležitosti.
Klaďte otázky, parafrázujte, shrnujte
"Říkáte tedy, že...", "Rozumím vám teď tak, že chcete...", "Vám jde tedy o XY, vy zase zdůrazňujete Z", "Zdá se, že se potřebujete shodnout v tom, jak...". Dbejte na to, aby každá strana promluvila skutečně nerušena druhou.
Vhodné je také probrat, co by způsobilo nedohodnutí se. Co když se nedohodnete? Co by se nejspíš ve vašem oddělení dělo, kdybyste spolu nemluvili ještě měsíc? Co by se dělo, kdybyste nadále v případě YZ blokovali vzájemně svá rozhodnutí?
Tato fáze obvykle představuje nejdelší část procesu. Máme-li čas sejít se vícekrát, může mediace trvat i několik hodin. V průběhu celého mediačního procesu se vyhněte hodnotícím výrokům, narušují vaši neutralitu (to je dobrý nápad, myslím, že to není moc chytré, řekl jste poněkud hrubě, že..., nebuďte agresivní, pak jste udělal to nepřátelské gesto apod.).
Nepodléhejte dojmu, že vidíte řešení lépe než strany sporu. Nevidíte. Buďte trpěliví, řešení musí přijít později z návrhů stran - a může být dost překvapivé. Až po delším řízeném jednání začínají strany konečně chápat jedna druhou a kooperují při hledání nových možností.
Pojmenujte oblasti potřebné dohody
Vedení procesu hledání možné dohody je na vás. Poté, co byly objasněny všechny tzv. pozice (co kdo chce) a odkryty tzv. zájmy, motivy (proč to chce, co tím potřebuje získat), stanovte pořadí jednání, nejlépe viditelně na flipchart. Stanovte strukturu dalšího jednání, nechte si ji oběma stranami odsouhlasit: "Nejdříve je tedy třeba vyřešit problém A, dohodnout se na postupu v případě B a urychleně se sjednotit na tom, jak budete společně postupovat, kdyby nastalo C. Souhlasíte, nebo máte jiný návrh, jak dál postupovat?"
V následující fázi orientujte vedení procesu od minulosti (co vše se dělo) a přítomnosti (jaké to má nyní důsledky, jak to strany prožívají) k budoucnosti:
Které otázky by měla budoucí dohoda řešit? Co musí obsahovat, zajišťovat řešení problému XY, abyste považoval dohodu za možnou? Co myslíte, že druhá strana potřebuje ke spokojenosti v bodě X? Jde o kooperativní fázi, ve které strany navrhují řešení. Strany se v předchozím průběhu zbavily nánosů negativních pocitů a vzájemného nepochopení. Někdy vidíme při sezení, jak se oba účastníci sporu stále častěji obracejí k sobě a vedou konstruktivní dialog. Zkušenější mediátor nezasahuje udělováním slova už tak důsledně jako v konfliktní úvodní fázi.
Nyní shromažďujte nápady na flipchart, nehodnoťte zprvu jejich kvalitu ani použitelnost. Pak spolu se stranami stanovte kritéria výběru. Kritéria vycházejí ze společných zájmů obou stran (tj. proč chtějí to, co chtějí) a měla by je uspokojivě řešit. Nejvhodnější návrhy dále propracujte. Úkolem mediátora je pomoci stranám vyjednat, jak budou jednotlivé návrhy fungovat v praxi.
Tvorba dohody
Vedete-li jednání o větším počtu schůzek, můžete provést krátkou dílčí dohodu ("Dnešní schůzku můžeme uzavřít tím, že jste se dohodli na postupu v případech A a B, dosud jste nedošli k uspokojivému řešení v otázce C. Příště se sejdeme dne... v ... hod."). Závěrečná dohoda jako výsledek mediačního procesu je posledním krokem vámi vedeného procesu. Sepište návrh, proberte ho se stranami bod po bodu. Nemusíte užívat právnickou terminologii, ale návrh nesmí obsahovat nejednoznačné nebo nesrozumitelné výrazy. Dohoda by měla uspokojovat strany věcně i psychologicky. Jednotlivé body formulujte tak, aby obstály podle kritérií známých jako SMART (mají být specifické, měřitelné, akceptovatelné oběma stranami, realizovatelné a časově termínované). Jednotlivé vyjednané body by měly obsahovat i tzv. pojistky. Jsou to zmínky o tom, jak budou strany postupovat, jestliže se situace po dohodě bude v některém bodě vyvíjet nestandardním způsobem. ("Pokud některý z nás zjistí, že se nebude moci dostavit na zde dohodnutou pravidelnou informační schůzku, oznámí to i s uvedením důvodu partnerovi telefonicky nebo e-mailem nejpozději večer před tím. Zároveň navrhne náhradní termín."). Závěrem oceňte snahu stran během jednání. Stanovte případný termín schůzky, na kterém budou obě strany po čase hodnotit, jak dohoda funguje v praxi.
Kdo je ideálním mediátorem?
Mediátor pracovního sporu by měl mít dvojí druh znalostí. Samozřejmě by měl znát fakta, vědět, co se stalo, kdo jak reagoval, jak to ovlivnilo jeho práci. Vystupuje totiž sice jako neutrální osoba, ale zároveň zastupuje organizaci, která má zájem na vyřešení konfliktu. Neměl by tedy účastníky tlačit k nějakému typu řešení, ale garantuje, že v mediačním procesu k nějakému řešení dojde.
Druhou oblastí mediátorovy výbavy jsou znalosti pracovněprávní, případně z dalších oblastí práva v rozsahu adekvátním danému případu. Je to pojistkou proti možnosti, že bude vytvořena dohoda z právního hlediska pochybná, nebo dokonce neplatná. Sporné právní otázky může mediátor samozřejmě konzultovat, není třeba, aby byl pohotovým právníkem.
Základní výbavou mediátora - nejen v pracovních sporech - jsou ovšem dobré komunikační dovednosti. Patří sem dovednost výstižné parafráze důležitých výroků, shrnování obsahu řečeného po určitém časovém úseku a především umění klást otázky. Obtížnou dovedností je schopnost udržet nestrannost a umění unést nejistotu a stres, když se smír nedaří.
Autor je lektorem a trenérem sociálních dovedností, zakládajícím členem Asociace mediátorů České republiky (AMČR) a předsedou její akreditační komise.
Hlavní zdroje pracovních konfliktů
Zkušenosti personalistů ukazují na následující typické zdroje nedorozumění a následných konfliktů uvnitř organizací. Osobnost pracovníka a jeho sociální chování (patří sem případy pracovníků, jako jsou: chroničtí stěžovatelé, nesnášenlivci, osoby se špatným vztahem k druhým, osoby se sklony k násilí, osoby nedodržující pravidla, moralisté, parazité na práci druhých, osoby líné, neukázněné apod.), nedorozumění při výkonu práce (obvykle jde o případy špatné komunikace, nedokonalého vysvětlení pracovních úkolů, pravidel a povinností, nevhodných forem informování pracovníků, nedostatečné kvalifikace zaměstnanců, nedostatečné inteligence a empatie na jedné či druhé straně procesu sdělování), nedostatky v personální práci podniku (jde o nedostatky v získávání a výběru pracovníků, nevhodné umístění pracovníka, nedostatky při vytváření pracovních úkolů a při jejich hodnocení, nejasná pravidla pro povyšování a odměňování, zanedbávání vzdělávání a péče o pracovníky), nevhodný styl vedení lidí v organizaci (převažuje direktivní vedení, nedostatečně participativní přístup, sklony k byrokracii, nedostatečný respekt k právům zaměstnanců, nedostatečná pozornost k jejich zájmům a osobním cílům, kastování, nedostatek klidu a soukromí při práci, stísněný prostor, nepořádek na pracovišti, stresové fyzikální podmínky, rizikovost pracoviště).
Oblasti mediace
Mediační technika řešení sporů je využívána v západní Evropě a zejména v USA a Kanadě v nejrůznějších oblastech lidského života. Na svém historickém počátku byla využívána k mimosoudnímu řešení sporů občanských, sousedských, interpersonálních a komunitních. Nyní se s vysokou účinností využívá běžně i při řešení sporů pracovních, podnikatelských, majetkových, trestněprávních, rozvodových a dokonce i mezinárodních. Stala se účinnou (až 85 % úspěšnosti) variantou časově náročných a finančně i emočně nákladných soudních sporů. Evropská sociální charta z roku 1961 doporučuje tuto techniku využívat přednostně před soudními spory, pokud je to jen trochu možné.
