Martin Vosecký: Zaměstnávat své kamarády je riziko

Martin Vosecký, zakladatel personálně-poradenské firmy Catro

HN: Myslíte, že společnosti častěji hledají lidi konkursem, nebo sáhnou bez rozmyslu po kamarádech?
Dobré firmy hledají a vybírají pečlivě, vědí, že lidé jsou jejich kapitál. Každá dobrá volba se jim zúročí a naopak. Pak jsou firmy, které také vědí, že lidé jsou důležití. Ale při výběru se spolehnou na své známé. Loví stále, abych řekl, z jednoho rybníka. A možná jim tak uplavou ryby, které by mohly být prospěšnější než známí.

HN: Proč se tak někteří šéfové rozhodují?
Zřejmě si myslí, že nemají na výběr kvalitních lidí dostatek času. Nebo se domnívají, že lepší pracovníky, než jsou jejich kamarádi, stejně nenajdou. Může za to třeba i pohodlnost - raději spoléhají na to, co znají. Příčin je mnoho.

HN: A co strach z nedostatku zaměstnanců - spojenců, sdílejících stejnou filozofii?
I to může být důvod. Ale je na manažerovi, aby ty spojence získal. Ať jde o jeho známé, či úplně cizí lidi. Zažil jsem pár šéfů, kteří přišli do takřka nepřátelsky naladěného nebo úplně pasívního prostředí. A po jejich nástupu byla firma doslova elektrizovaná, nadšená. Většina lidí chtěla jít za tím novým šéfem. Tady hraje obrovskou roli jeho charisma. Zastrašit umí každý, ale nadchnout - to už dokáže jen opravdu špičkový lídr.

HN: Setkal jste se s ním?
Ano, je jich spousta. Vzpomínám si třeba na ředitele, který nastoupil po diktátorském a byrokratickém řediteli. Symbolem jeho osoby byl obrovský pracovní stůl, u kterého se každý cítil ztracený. A také plná kancelář šanonů, kde byly exšéfovy zápisky, které nikdo nepotřeboval. Když jeho nástupce zjistil, že firma bude fungovat dobře i bez nich a toho stolu, nechal to vše vynést ven a spálit. Samozřejmě za účasti všech. Byla to večerní party s jídlem, show. Zároveň šlo o loučení s minulostí a nastolení nového směru. V diskusi s lidmi říkal otevřeně - od zítřka z vás budu dřít kůži, aby se firmě začalo dařit, ale dnes se ještě bavte.

HN: Když se top manažer obklopí ve firmě svými známými, jaké to má výhody a nevýhody?
Výhoda může být v tom, že toho svého člověka zná. I když je to relativní - protože ho často nezná jako profesionála. Manažer si tak plete bič sám na sebe. Jak bude kritizovat někoho, s kým se kamarádí, nebo je dokonce jeho příbuzný? Jak ho vyhodí, když se ukáže, že ten člověk na danou práci prostě nemá? Který manažer si v takových případech troufne nahněvat kamarády nebo někoho z rodiny. Připustíme-li, že rodina a přátelé jsou skutečně to nejcennější, co máme, tak o ně přece nikdo nechce přijít. Takže manažer má tendenci na svého známého brát přílišné ohledy. Kryje jeho slabiny, změkčuje dopad trestu za špatné výsledky. Jenže to nedělá dobrotu ve firmě. Ostatní zaměstnanci pochopitelně tohle nerovné zacházení vnímají jako nespravedlnost. Možná je ten, koho si manažer vybral do týmu, hodný člověk a je s ním sranda. To je sice hezké, ale byznys je především o výsledcích. Když je manažer nemá, tak končí. Čechům na dobrých vztazích v práci hodně záleží, ale jejich váha by neměla přesáhnout váhu výsledků.

HN: Co když si top manažer do firmy vezme někoho, koho poznal už v dřívějším zaměstnání?
Myslím, že je skvělé, když si šéf vybere člověka, který obstál na určité pozici, a teď mu v podstatě nabízí to samé a jinde. I tak ale obě strany podstupují riziko, protože firmy se od sebe různí. To, co šlo někde, nemusí fungovat jinde. Je na šéfovi, aby dobře věděl, co po tom člověku chce a jaké mu k tomu bude moci vytvořit podmínky.

HN: A pokud známému nabídne vyšší post?
To už je daleko riskantnější - dát známého na úplně jinou pozici, než z jaké ho manažer zná. Tady je třeba, i když jde o kamaráda, ho řádně otestovat. Vědět, co umí a s čím měl problémy. Pak teprve může šéf zjistit, jestli našel toho pravého. A je bezva, že je to zrovna jeho dobrý známý. Nebo mu musí říct: "Kamaráde, promiň, ale vezmu raději někoho jiného." Protože ty problémy, které se dostaví později, za to opravdu nestojí. Navíc, nemá-li top manažer přesně ujasněno, co bude chtít a koho bude chtít, může se stát, že ten kamarád nastoupí a zjistí, že je v té firmě úplně mimo. A hádejte, koho z toho začne obviňovat. Vztah tím utrpí. Vzít kamaráda je prostě velké riziko.

HN: Někdy ale trvá dlouho, než se projeví, že manažer není člověkem na svém místě. A pak ještě déle trvá, než s tím jeho šéf-kamarád něco udělá...
To máte pravdu. Ten proces napravení špatné volby není vždy tak rychlý, jak by měl být.

HN: Proč?
Vyjděme z toho, že máme tři úrovně řízení: nižší, střední a top management. Technické, odborné věci u toho nižšího managementu převažují. Ale u vyšší pozice jde více o řízení lidí, tvorbu koncepce a strategie. Toho leadershipu je tam podstatně více než u nižšího managementu. Takže, když je někdo povýšen jen z kamarádství a ne díky schopnostem, může se stát, že řízení neporozumí. A proto stále dělá jen to, v čem se osvědčil. To lze napravit tak, že se začne školit a dožene, co je třeba. Stává se, že spousta manažerů po povýšení udělá degresi a začnou lpět na detailech. Drží se toho, co umějí, a dělají tak v podstatě práci svých podřízených, berou jim jejich kompetence. Tím je však také demotivují. Tohle všechno je dlouhodobý několikaměsíční proces únavný pro všechny strany. A pokud se viditelně a negativně neodrazí na výsledcích, tak se neřeší - zdánlivě není důvod. Ani když odcházejí dobří pracovníci, kteří cítí, že v této firmě o jejich aktivitu vlastně nikdo nestojí.

HN: Co se schopnými odborníky, kteří mají ambice postoupit výš do řízení? A nemusí to být kamarádi top manažera.
Jedna IT firma to vyřešila výborně. Byl tam specialista, do kterého jeho žena "hučela" ve smyslu: "Podívej, jak už jsi tam dlouho. Všichni si tě váží pro tvé odborné znalosti a podívej - Franta povýšil, a ty nic." Ten odborník chtěl být manažerem. A oni mu vymysleli nový název pro jeho stávající post s tím, že mu více zaplatili. Dali mu peníze, které by měl coby manažer, ale nenechali ho vést lidi. Dostal přidáno, protože o něj nechtěli přijít. Zároveň ukojili jeho manažerské ambice. Protože on by jinak udělal tu hroznou chybu, že by šel někam jinam vzít tu vytouženou řídící pozici. A na tom by ztroskotal. Nejlepší chirurg prostě nemusí být nejlepším ředitelem nemocnice. Když povýší, aniž by se někdo zajímal o jeho manažerské schopnosti, může to dopadnout tak, že nemocnice bude mít špatného ředitele a ještě přijde o nejlepšího chirurga.

Martin Vosecký (43 let) je zakladatel a jednatel společnosti Catro, která se zabývá personálním a firemním poradenstvím, vyhledáváním talentů. Původně vystudoval FAMU, obor animovaný film. Na jaře roku 1991 byl jako animátor pracovně ve Francii, když se mu z Prahy ozval jeho bratr. Potřeboval pomoc se založením poradenské firmy v Česku. V tomto oboru zůstal Martin Vosecký dodnes.