V posledních desetiletích jsou to právě tzv. znalostní pracovníci, kdo jsou odpovědni za růst vyspělých ekonomik, a není tajemstvím, že organizace, mezi jejichž pracovníky je vysoké procento znalostních pracovníků a které dokáží využít jejich potenciál, jsou organizace velmi úspěšné.
Schopnost ekonomiky být znalostní ekonomikou a úspěch organizace tedy záleží na schopnosti lidí pracovat se znalostmi. Soubor metod a nástrojů vypracovaných pro řízení tvorby, sdílení a využití znalostí se nazývá management znalostí.
JE DŮLEŽITÉ ŘÍDIT ZNALOSTI?
Ačkoliv o významu znalostí pro praktický život nikdo nepochybuje, management znalostí bývá někdy podceňován nebo limitován na pouhý management dat či informací. Ale pojďme se podívat na konkrétní příklady.
Psal se rok 1986. Management znalostí byl dosud neznámým pojmem, začne se o něm mluvit až o několik let později. Kdyby manažeři Thiokolu a NASA měli k dispozici soudobé metody a techniky managementu znalostí, určitě by nepřehlédli, že těsnící kroužky představují bezpečnostní riziko. Věděli by také, že "tušení" Rogera Boisjoye je tzv. tacitní znalost, a znali by způsoby jak Boisjoyovi a jeho kolegům pomoci odhalit důvod jejich obav. Challenger by byl neodstartoval (viz níže Case study.
Než se zaměříme na vlastní metody a techniky managementu znalostí, je třeba definovat základní pojmy. Data totiž nejsou informace a informace nejsou znalosti. Management znalostí nepředstavuje pouze tvorbu informačních systémů a práci s technikou. Je to především práce s lidmi.
ZÁKLADNÍ POJMY: DATA, INFORMACE, ZNALOST
Vše, co můžeme monitorovat našimi smysly, tj. cítit, chutnat, vidět a slyšet, jsou data, jsou to objektivní fakta o událostech nebo posloupnost znaků. Data jsou všude kolem nás, ať již je dokážeme identifikovat či ne. Např. schopnost vidět barvy, kterou ne každý člověk má, představuje citlivost jedince vůči určitým datům.
Informace jsou data, kterým jejich uživatel při interpretaci přiřazuje důležitost a význam. Jsou to relevantní data obsahující účel. Dáme-li například člověku, který umí číst, článek z oblasti, ve které se nevyzná, tj. nedokáže vytvořit informaci, zůstane pro něho tento text ve formě dat. Přečte ho, ale neporozumí mu.
Znalost je měnící se systém zahrnující interakce mezi zkušenostmi, dovednostmi, fakty, vztahy, hodnotami, myšlenkovými procesy a významem. Zjednodušeně lze říci, že je to informace plus to, s čím v lidském mozku interaguje. Znalost je vždy svázána s činností a emocemi. Je svázána s lidskou myslí.
DVĚ DIMENZE ZNALOSTÍ
Znalost obsahuje dvě dimenze, dimenzi explicitní a tacitní. Explicitní dimenze znalosti (explicitní znalost) je ta část znalosti, kterou lze formálně vyjádřit, například pomocí obrázku, slov, psaných i mluvených, not. Explicitní znalost lze převést do formy dat a skladovat ji v informačním systému. Tím může být i obyčejná kartotéka či diář. Explicitní znalosti spolu můžeme kombinovat a vytvářet tak na jejich základě explicitní znalost novou. Např. účetní, který na základě stavu různých účtů organizace vypracovává finanční výkaz, vlastně kombinuje explicitní znalosti.
CO JE TO TACITNÍ DIMENZE
Tacitní dimenze znalosti (tacitní znalost) je složitý komplex dovedností, zkušenosti, intuice, pravidel, principů, mentálních modelů a osobních představ konkrétního člověka nebo skupiny lidí. Tacitní znalost bývá někdy nesprávně nazývána zkušenost či intuice. Zkušenost a intuice jsou však pouze jednou z jejích složek. Tacitní znalost je vždy vázána na živý organismus či skupinu. Formálně ji lze vyjádřit pouze s velkými obtížemi, někteří autoři se domnívají, že ji při pokusu o formalizaci, tedy o přepis do explicitní formy, zničíme. Tacitní znalosti mají vysoce osobní charakter a pracovník, který je jejich nositelem, nemusí o jejich existenci vědět.
PODPORA SDÍLENÍ TACITNÍCH ZNALOSTÍ
Velké množství tacitních znalostí je podvědomých. Jsou to právě tacitní znalosti, jejich speciální charakter a schopnost sdílet je, co předurčuje úspěch či neúspěch našeho jednání. Organizace mají v tacitních znalostech velký potenciál, protože je velmi těžké je napodobit. Tacitní znalost vzniká a je interpretována v hlavě jedince a de facto ji nelze plně sdílet, protože každý člověk si vytváří na základě své vlastní zkušenosti své vlastní tacitní znalosti. Chtějí-li organizace, aby jejich pracovníci tacitní znalosti sdíleli, musí nejenom znát vhodné nástroje, ale musí také vytvořit podmínky, které sdílení podporují.
VÝZNAM TACITNÍCH A EXPLICITNÍCH ZNALOSTÍ PRO ORGANIZACI
Obě dimenze znalosti se natolik prolínají, že je někdy těžké přesně určit, kde jedna z nich končí a druhá začíná. Přesto má dělení znalostí na tacitní a explicitní dimenzi pro organizace velký praktický význam. Metody a nástroje pro práci s explicitní a tacitní dimenzí se totiž výrazně odlišují. Protože lze explicitní znalosti formálně vyjádřit, lze je ve formě dat skladovat v informačním systému. Při práci s explicitními znalostmi proto organizace pracuje především s technickými prostředky jejich zaznamenávání a uchovávání. S tacitními znalostmi takovým způsobem pracovat nelze. Tacitní znalosti jsou hluboko v mozcích pracovníků, a tak pracujeme-li s nimi, pracujeme s lidmi. Je jasné, že způsob práce s technologiemi a způsob práce s lidmi se odlišují.
Nástroji práce s explicitními znalostmi se zabývají specializované obory jako informatika, knihovnictví, archivnictví, atd. Management znalostí naproti tomu nabízí metody a postupy komplexního řízení znalostí v organizaci, vysvětluje, jak na tacitní znalosti a hledá způsoby řízení znalostních pracovníků. Protože jsou to často personalisté, kdo jsou za management znalostí v organizaci zodpovědní, v dalších článcích si některé důležité nástroje a metody detailněji vysvětlíme.
Ludmila Mládková
VŠE Praha
Použitá literatura:
[1] DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L. Working Knowledge. Harvard Business School Press. UK. 1998. ISBN 0-87584-655-6.
[2] MLÁDKOVÁ L.: Moderní přístupy k managementu. Tacitní znalost a jak ji řídit. C.H.Beck. Praha 2005. ISBN 80-7179-310-8.
[3] VEBER, Jaromír a kol. Management, základy, prosperita, globalizace. Management Press. Praha. 2000. ISBN 80-7261-029-5. str. 226. 228
Case study
Šlo zachránit Challenger?
Na popud techniků Thiokolu proběhly odpoledne a večer 27. ledna 1986 mezi Thiokolem, výrobcem nosných raket raketoplánů, a NASA tři videokonference. Techniky vystrašilo nezvykle studené počasí na Floridě a obávali se že vinou prudké změny teploty při startu dojde k popraskání těsnění nosných raket a havárii raketoplánu. NASA ani vrcholovému managementu Thiokolu nebylo jasné, o co technikům jde. Thiokol garantoval plnou funkčnost těsnění, tzv. O-kroužků, za daleko nižších teplot. S kroužky sice nějaké problémy kdysi byly, ale povedlo se je uspokojivě vyřešit. Kroužky byly z hlediska bezpečnosti klasifikovány jako 1R - bezpečnost neohrožující.
Přesto se technici chovali dosti emotivně a žádali NASA, aby odložila start naplánovaný na druhý den. Když byl Roger Boisjoy, šéf techniků, požádán, aby podal důkaz, že kroužky při startu prasknou, řekl, že to sice nijak rozumně vysvětlit nedokáže, ale že ví, že se tak určitě stane. Protože chybělo racionální vysvětlení, start byl povolen.
Vyšetřování havárie raketoplánu Challenger později celkem jasně ukázalo, že rozhodnutí manažerů Thiokolu a NASA lze vytknout jen to, že k němu použili špatné informace. Těsnící kroužky nebyly v kategorii 1R, ale v kategorii 3R, což znamenalo, že jsou významným bezpečnostním faktorem. Změna kategorie byla zanesena v informačních systémech obou organizací, vrcholoví manažeři firem však o ní informováni nebyli.
Case study
Cena znalostí
Americké zbrojařské organizace propustily počátkem 90. let 20. století velké množství expertů. Experti ponechali v databázích organizací velké množství explicitních znalostí - plány raket, složení chemikálií, procesy řešení speciálních situací. Své tacitní znalosti si však odnesli s sebou. Očekávání útlumu ve vojenství se však nenaplnilo a zbrojařský průmysl v polovině 90. let zjistil, že explicitní znalosti jsou bez tacitních znalostí propuštěných odborníků téměř k ničemu. Nastalo období velkého přemlouvání a příjímání zpět, samozřejmě za daleko vyšší platy. Americké organizace se z této velké lekce poučily a snaží se zajistit, aby odcházející odborníci předali své tacitní znalosti svým nástupcům.
Schopnost ekonomiky být znalostní ekonomikou a úspěch organizace tedy záleží na schopnosti lidí pracovat se znalostmi. Soubor metod a nástrojů vypracovaných pro řízení tvorby, sdílení a využití znalostí se nazývá management znalostí.
JE DŮLEŽITÉ ŘÍDIT ZNALOSTI?
Ačkoliv o významu znalostí pro praktický život nikdo nepochybuje, management znalostí bývá někdy podceňován nebo limitován na pouhý management dat či informací. Ale pojďme se podívat na konkrétní příklady.
Psal se rok 1986. Management znalostí byl dosud neznámým pojmem, začne se o něm mluvit až o několik let později. Kdyby manažeři Thiokolu a NASA měli k dispozici soudobé metody a techniky managementu znalostí, určitě by nepřehlédli, že těsnící kroužky představují bezpečnostní riziko. Věděli by také, že "tušení" Rogera Boisjoye je tzv. tacitní znalost, a znali by způsoby jak Boisjoyovi a jeho kolegům pomoci odhalit důvod jejich obav. Challenger by byl neodstartoval (viz níže Case study.
Než se zaměříme na vlastní metody a techniky managementu znalostí, je třeba definovat základní pojmy. Data totiž nejsou informace a informace nejsou znalosti. Management znalostí nepředstavuje pouze tvorbu informačních systémů a práci s technikou. Je to především práce s lidmi.
ZÁKLADNÍ POJMY: DATA, INFORMACE, ZNALOST
Vše, co můžeme monitorovat našimi smysly, tj. cítit, chutnat, vidět a slyšet, jsou data, jsou to objektivní fakta o událostech nebo posloupnost znaků. Data jsou všude kolem nás, ať již je dokážeme identifikovat či ne. Např. schopnost vidět barvy, kterou ne každý člověk má, představuje citlivost jedince vůči určitým datům.
Informace jsou data, kterým jejich uživatel při interpretaci přiřazuje důležitost a význam. Jsou to relevantní data obsahující účel. Dáme-li například člověku, který umí číst, článek z oblasti, ve které se nevyzná, tj. nedokáže vytvořit informaci, zůstane pro něho tento text ve formě dat. Přečte ho, ale neporozumí mu.
Znalost je měnící se systém zahrnující interakce mezi zkušenostmi, dovednostmi, fakty, vztahy, hodnotami, myšlenkovými procesy a významem. Zjednodušeně lze říci, že je to informace plus to, s čím v lidském mozku interaguje. Znalost je vždy svázána s činností a emocemi. Je svázána s lidskou myslí.
DVĚ DIMENZE ZNALOSTÍ
Znalost obsahuje dvě dimenze, dimenzi explicitní a tacitní. Explicitní dimenze znalosti (explicitní znalost) je ta část znalosti, kterou lze formálně vyjádřit, například pomocí obrázku, slov, psaných i mluvených, not. Explicitní znalost lze převést do formy dat a skladovat ji v informačním systému. Tím může být i obyčejná kartotéka či diář. Explicitní znalosti spolu můžeme kombinovat a vytvářet tak na jejich základě explicitní znalost novou. Např. účetní, který na základě stavu různých účtů organizace vypracovává finanční výkaz, vlastně kombinuje explicitní znalosti.
CO JE TO TACITNÍ DIMENZE
Tacitní dimenze znalosti (tacitní znalost) je složitý komplex dovedností, zkušenosti, intuice, pravidel, principů, mentálních modelů a osobních představ konkrétního člověka nebo skupiny lidí. Tacitní znalost bývá někdy nesprávně nazývána zkušenost či intuice. Zkušenost a intuice jsou však pouze jednou z jejích složek. Tacitní znalost je vždy vázána na živý organismus či skupinu. Formálně ji lze vyjádřit pouze s velkými obtížemi, někteří autoři se domnívají, že ji při pokusu o formalizaci, tedy o přepis do explicitní formy, zničíme. Tacitní znalosti mají vysoce osobní charakter a pracovník, který je jejich nositelem, nemusí o jejich existenci vědět.
PODPORA SDÍLENÍ TACITNÍCH ZNALOSTÍ
Velké množství tacitních znalostí je podvědomých. Jsou to právě tacitní znalosti, jejich speciální charakter a schopnost sdílet je, co předurčuje úspěch či neúspěch našeho jednání. Organizace mají v tacitních znalostech velký potenciál, protože je velmi těžké je napodobit. Tacitní znalost vzniká a je interpretována v hlavě jedince a de facto ji nelze plně sdílet, protože každý člověk si vytváří na základě své vlastní zkušenosti své vlastní tacitní znalosti. Chtějí-li organizace, aby jejich pracovníci tacitní znalosti sdíleli, musí nejenom znát vhodné nástroje, ale musí také vytvořit podmínky, které sdílení podporují.
VÝZNAM TACITNÍCH A EXPLICITNÍCH ZNALOSTÍ PRO ORGANIZACI
Obě dimenze znalosti se natolik prolínají, že je někdy těžké přesně určit, kde jedna z nich končí a druhá začíná. Přesto má dělení znalostí na tacitní a explicitní dimenzi pro organizace velký praktický význam. Metody a nástroje pro práci s explicitní a tacitní dimenzí se totiž výrazně odlišují. Protože lze explicitní znalosti formálně vyjádřit, lze je ve formě dat skladovat v informačním systému. Při práci s explicitními znalostmi proto organizace pracuje především s technickými prostředky jejich zaznamenávání a uchovávání. S tacitními znalostmi takovým způsobem pracovat nelze. Tacitní znalosti jsou hluboko v mozcích pracovníků, a tak pracujeme-li s nimi, pracujeme s lidmi. Je jasné, že způsob práce s technologiemi a způsob práce s lidmi se odlišují.
Nástroji práce s explicitními znalostmi se zabývají specializované obory jako informatika, knihovnictví, archivnictví, atd. Management znalostí naproti tomu nabízí metody a postupy komplexního řízení znalostí v organizaci, vysvětluje, jak na tacitní znalosti a hledá způsoby řízení znalostních pracovníků. Protože jsou to často personalisté, kdo jsou za management znalostí v organizaci zodpovědní, v dalších článcích si některé důležité nástroje a metody detailněji vysvětlíme.
Ludmila Mládková
VŠE Praha
Použitá literatura:
[1] DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L. Working Knowledge. Harvard Business School Press. UK. 1998. ISBN 0-87584-655-6.
[2] MLÁDKOVÁ L.: Moderní přístupy k managementu. Tacitní znalost a jak ji řídit. C.H.Beck. Praha 2005. ISBN 80-7179-310-8.
[3] VEBER, Jaromír a kol. Management, základy, prosperita, globalizace. Management Press. Praha. 2000. ISBN 80-7261-029-5. str. 226. 228
Case study
Šlo zachránit Challenger?
Na popud techniků Thiokolu proběhly odpoledne a večer 27. ledna 1986 mezi Thiokolem, výrobcem nosných raket raketoplánů, a NASA tři videokonference. Techniky vystrašilo nezvykle studené počasí na Floridě a obávali se že vinou prudké změny teploty při startu dojde k popraskání těsnění nosných raket a havárii raketoplánu. NASA ani vrcholovému managementu Thiokolu nebylo jasné, o co technikům jde. Thiokol garantoval plnou funkčnost těsnění, tzv. O-kroužků, za daleko nižších teplot. S kroužky sice nějaké problémy kdysi byly, ale povedlo se je uspokojivě vyřešit. Kroužky byly z hlediska bezpečnosti klasifikovány jako 1R - bezpečnost neohrožující.
Přesto se technici chovali dosti emotivně a žádali NASA, aby odložila start naplánovaný na druhý den. Když byl Roger Boisjoy, šéf techniků, požádán, aby podal důkaz, že kroužky při startu prasknou, řekl, že to sice nijak rozumně vysvětlit nedokáže, ale že ví, že se tak určitě stane. Protože chybělo racionální vysvětlení, start byl povolen.
Vyšetřování havárie raketoplánu Challenger později celkem jasně ukázalo, že rozhodnutí manažerů Thiokolu a NASA lze vytknout jen to, že k němu použili špatné informace. Těsnící kroužky nebyly v kategorii 1R, ale v kategorii 3R, což znamenalo, že jsou významným bezpečnostním faktorem. Změna kategorie byla zanesena v informačních systémech obou organizací, vrcholoví manažeři firem však o ní informováni nebyli.
Case study
Cena znalostí
Americké zbrojařské organizace propustily počátkem 90. let 20. století velké množství expertů. Experti ponechali v databázích organizací velké množství explicitních znalostí - plány raket, složení chemikálií, procesy řešení speciálních situací. Své tacitní znalosti si však odnesli s sebou. Očekávání útlumu ve vojenství se však nenaplnilo a zbrojařský průmysl v polovině 90. let zjistil, že explicitní znalosti jsou bez tacitních znalostí propuštěných odborníků téměř k ničemu. Nastalo období velkého přemlouvání a příjímání zpět, samozřejmě za daleko vyšší platy. Americké organizace se z této velké lekce poučily a snaží se zajistit, aby odcházející odborníci předali své tacitní znalosti svým nástupcům.
