Controlling je partnerem vedení

Hana Stříbrná, ředitelka controllingu a plánování, České Aerolinie
(výnosy 23 mld. Kč, 5400 zaměstnanců)
1. Zaujal mě projekt, který se podle mě velmi zdařil, a tím byla implementace manažerského účetnictví v souladu se specifiky odvětví, v kterém ČSA působí.
2. Čeká nás aktualizace střednědobého plánu, tj. příprava plánovacího procesu, a dále přenastavení účtového řetězce k začátku příštího roku tak, aby bylo možné určit nákupní kategorie a abychom jej následně mohli provázat s nákupním modulem.
3. Za svůj úspěch považujeme kvalitní nastavení procesů pro investiční a projektový controlling. Také pokračujeme na implementaci softwarové podpory controllingu. Předpokládám, že se nám to podaří do začátku plánovacího procesu, který u nás začíná v září.
4. Kolegové už si zvykli. Nevím, nakolik nás vnímají dobře, neboť po nich neustále něco požadujeme. Souhlasila bych s výrokem, že controller nemůže být oblíben. Každopádně role controllingového útvaru ve firmě neustále stoupá a stává se čím dál důležitějším.
5. Controllingové systémy nabízejí široké spektrum dat a úhlů pohledů. Jako negativum bych ale vnímala to, že ne vždy firmy obnovují tyto systémy tak, jak je potřeba. To znamená že v řadě případů existují různé interfacy mezi starými systémy, které nedokáží nabídnout tak širokou informační podporu. Následkem toho je řada problémů, se kterými se jako controlling musíme vypořádat.

Kateřina Fibírová, vedoucí controllingu, Eurotel
(výnosy 30 mld. Kč, 2500 zaměstnanců)
1. Princip relativního vyhodnocování ukazatelů - benchmarking. Stejně jako jiné firmy i my přirozeně řešíme problém, jak motivovat manažery, aniž by se přitom oni snažili hledat si postranní cestičky jak vyčerpat celý budget nebo jak si zvýšit jeho základ pro další rok.
2. V současné době nás plně zaměstnává proces slučování s Českým Telecomem. V minulosti jsme období od března do června, tedy než začne nový plánovací cyklus, vždy využívali k přemýšlení, jak dělat věci jinak. ...Letos je ovšem toto období věnováno integraci, což vyžaduje zamýšlení nad nalezením společných controllingových postupů a sladění stávajících přístupů v obou společnostech.
3. Já jsem docela hrdá na to, že funguje otevřená komunikace mezi naším útvarem a manažery firmy. Nikdo samozřejmě není rád, když mu někdo bere rozpočet nebo když se ho ptá, na co ten rozpočet potřebuje. Nicméně přestože často řešíme nesnadné situace, vždy jsme se dokázali dohodnout. Samozřejmě nejsem idealista - nemyslím, že by nám manažeři ostatních útvarů říkali úplně všechno. Ale i když jednám s lidmi, kteří jsou z pohledu organizační struktury výš, cítím, že mě akceptují a že komunikace mezi námi funguje. My se snažíme být konstruktivní a poslouchat jejich argumenty, ale očekáváme vzájemnou spolupráci také od nich.
4. Myslím, že úplně neplatí ono úsloví že rozdíl mezi controllerem a teroristou je v tom, že terorista má kamarády. Rozhodně se nesnažíme tak vystupovat a doufám, že nás tak ostatní i berou. Přestože je náš útvar zařazen pod finančního ředitele, snažím se, abychom byli nezávislí a pokud si myslím, že někdo přichází s rozumným nápadem, tak se i snažím o to ve financích bojovat. Přála bych si, aby nás ostatní vnímali jako partnera, který sice stanovuje určité mantinely a meze, ale v případě potřeby jim dokáže i pomoci.
5. Naše společnost používá SAP a pro účely controllingu Excel. Sama se považuji spíš za příznivce Excelu než nějakých složitých modelů. Excel nám, v kombinaci se systémem sdílených disků a definovaných přístupových práv, docela vyhovuje - je to systém hodně variabilní a umožňuje mi vše potřebné. Ale roli v tom hraje i fakt, že mnoho dat pro úlohy, které v útvaru controllingu zpracováváme, například výpočty cenových citlivostí, máme již k dispozici v systémech CRM a samotné výpočty v Excelu už nejsou tak složité nebo datově náročné.

Tomáš Jirgl, výkonný ředitel pro plánování a controlling, ČSOB
1. Rolling forecasting - ač jsem byl původně k jeho využití skeptický, v současné době vidím, že ve velice konkurenčním a rychle se vyvíjejícím odvětví jako je bankovnictví, je důležité zabývat se méně odchylkami od plánu a je třeba se zaměřit zejména na vývoj skutečnosti v čase, na neustálou predikci ve vztahu k tomu, jak se vyvíjejí tržní podmínky.
2. Právě výše zmiňovaný rolling forecasting je nástroj, kterým se v současnosti hodně zabýváme, a jehož lepší využití se nyní ve firmě snažíme prosadit. Toto úsilí je zároveň provázáno s projektem revenue controlling, ve kterém se zaměřujeme na lepší forecasting výnosů. Náklady máme pod kontrolou pomocí budgetů a management může relativně dobře ovlivňovat, co se ve firmě utratí; podobným způsobem bychom chtěli mít - v ideálním případě - pod kontrolou i výnosovou část.
3. Plánovací proces v ČSOB - ten se nám, s významným přispěním vedení společnosti, podařilo nastavit takovým způsobem, že se v tuto chvíli můžeme zabývat především obchodními strategiemi naší skupiny a jejich dopadem na hospodaření firmy a nikoli pouze modelováním v Excelech a laděním čísel. Debaty na plánovacích schůzkách se hodně posunuly od pouhého protažení aktuálních čísel do budoucna k ambicím, tedy od toho, co umíme udělat, k tomu, co chceme udělat.
4. Vnímání controllingového útvaru se u nás postupně přesouvá od historického označení "bean-counters" k tomu, že jsme útvar, který pomáhá vedení společnosti nastavovat další směřování firmy. Taková změna pojetí controllingu je samozřejmě dlouhodobý proces, ale v našem případě (mimo jiné i díky probíhající transformaci celé firmy) se poměrně daří. Nejsme už tedy Ti, od nichž se očekává pouze analýza minulosti, ale také ovlivňování budoucího vývoje. Tato změna je jednoznačně závislá na kvalitním personálním obsazení našeho útvaru. Snažíme se již delší dobu přijímat i z útvarů mimo finance. Typicky produktové manažery, konzultanty ze Strategie nebo například projektové manažery. Ti k nám přinášejí jiný než jen finanční pohled na fungování firmy.
5. Samozřejmě bychom v controllingu velmi rádi měli kvalitní software. Nicméně stejně zodpovědně, jako to vyžadujeme od ostatních, se musíme dívat na náklady a přínosy takové akce. Proto zatím zůstáváme u klasických softwarů jako je Access a Excel. Tyto nástroje je totiž schopna používat celá společnost, což je jejich velká výhoda. Je ale pravda, že nám neumožňují tak dobré predikce a analýzy na úrovni celé složité společnosti. Zároveň s tím, jak roste význam útvaru controllingu, rostou i požadavky a nároky našich interních zákazníků na to, co bychom měli dodávat. Jelikož nechceme, aby nepřiměřeně narůstal počet našich zaměstnanců, k tomuto řešení velice pravděpodobně v budoucnu dospějeme.

Tomáš Kulich, senior controller, SONY Slovakia
(výnosy 7,4 mld. Kč, 1200 zaměstnanců)
1. Byl by to nástroj, který používají naši kolegové v Barceloně. Jedná se o on-line reporting postavený nad databází Oracle, díky kterému mohou získávat operativní údaje přímo ze systému - přitom se jedná o prostředí, které je velmi příjemné, user-friendly. Inspirovalo nás to k tomu zdokonalit náš vlastní systém reportingu a orientovat ho nejen na management, ale i na jednotlivé pracovníky, kterými by tento systém měl pomoci v operativním rozhodování.
2. Chystáme se na implementaci Oracle Finance Analyser, což souvisí jednak se zkrácením jednodenní závěrky, ale zejména to útvaru controllingu poskytne větší prostor pro případné analýzy i kontrolu údajů. V současnosti také diskutujeme s kolegy z ostatních poboček, do jaké míry jim tento systém pomohl při konsolidované závěrce a jak jsou s ním spokojeni jako s nástrojem pro tvorbu reportů na bázi jednotlivých produktů i na agregované úrovni.
3. Projekt implementace Oracle - nejednalo se přitom jenom o útvar controllingu, tento systém prochází skrz celou firmu, od nákupu přes výrobu až po účetnictví.
4. Útvar controllingu má v naší firmě dobrou pozici a je ostatními útvary respektován. Zároveň usilujeme o další zdokonalování reportů a o to, abychom z pohledu manažerů i top-managementu dávali informacím přidanou hodnotu. Proto věřím, že jeho význam roste - zejména díky neustálému zlepšování kvality našich služeb.
5. Osobní zkušenosti mám s nástroji Oracle - a mohu říci, že jejich implementace představovala pro firmu velký přínos.

Zdeněk Forman, ředitel pro vnější vztahy skupiny GiTy
(výnosy 800 mil. Kč, 400 zaměstnanců, působnost ČR,SR,BG)
1. Interní audity dodavatelsko-odběratelských vztahů. To je zároveň nástroj, který jsme ve firmě implementovali. Vnímáme ho jako velmi vhodný nástroj pro měření kvality a kvantity vazeb mezi jednotlivými procesy ve společnosti.
2. V naší společnosti (GiTy, a.s.) už jsme potřebné controllingové aktivity nastavili. A nyní připravujeme promítnutí všech controllingovým principů a nástrojů do systému řízení skupiny GiTy. Jelikož zatím nemáme plně provázány nástroje controllingu se systémem ISO, budeme tedy aktualizovat směrnice ISO a výsledkem tohoto provázání by mělo být plné promítnutí controllingových principů do systému řízení jakosti.
3. Určitě to, že se nám povedlo proces controllingu prosadit v rámci celé naší společnosti. Povedl se nám také projekt vyhodnocování soustavy krycích příspěvků, který nám umožňuje hodnotit jednotlivé produkty, zakázky, obchodníky a manažery projektu, zákazníky. Tento proces je dnes plně automatizovaný. Funguje v mateřské společnosti a v tuto chvíli plánujeme jeho rozšíření i na dceřinné společnosti.
4. Myslím, že význam controlligu je za dobu, kdy ve firmě působím, stále stejný - od začátku byly totiž principy controllingu pevně nastaveny a od začátku byl útvar controllingu brán jako pravá ruka CEO - jeho význam je tedy daný tím, jaký význam mu CEO přikládá. Zároveň můžeme pozorovat, jak se controllingové myšlení stává myšlením všech manažerů. Sami tomu pomáháme tím, že se snažíme, aby se maximum controllingových procesů realizovalo přímo v útvarech. Díky tomu je také vlastní útvar controllingu velice štíhlý. Jde o to, aby controllingové procesy probíhaly a aby je zajišťovali lidé, kteří jsou těmto procesům blízko. Někde jsem slyšel bonmot, že oblíbený controller je špatný controller, ale nevím. Domnívám se, že my jsme ve firmě oblíbení, ale věřím, že nejsme špatní.
5. Setkal jsem se v průběhu své kariéry už s několika controllingovými informačními systémy, ale hlavní otázkou vždy bylo, jakým způsobem byly tyto systémy implementovány a nastaveny tak, aby pokryly informační potřeby společnosti. Nejde o to, aby byl systém robustní, ale aby obsahoval přesně to, co obsahovat má.

-FM-


Otázky pro účastníky controllingového fóra
1. Který controllingový nástroj nebo projekt vás v poslední době zaujal? A čím byl pro vás inspirativní?
2. Jaké nové controllingové projekty ve vaší společnosti realizujete, případně očekáváte, že budete v nejbližší době realizovat?
3. Co považujete, jako útvar controllingu, za svůj nejvýznamnější úspěch?
4. Jaké je postavení a "image" controllingu ve vaší společnosti?
5. Jaké máte zkušenosti s informačními systémy pro podporu controllingu?