Controlling je filozofií, nikoli jen metodou

Controlling je filozofií, nikoli jen metodou

Controlling je obecně chápán jako systém kalkulace nákladů. Může mít jiný, hlubší význam v systému řízení podniku?
Nejen že může, doslova musí! Kalkulace nákladů je pouze jedním z nástrojů, se kterým controller rozkrývá stav a vývoj hospodaření uvnitř podniku. Tradiční anglosaská pojetí Management Accounting míří především na oblast kalkulací a to je v dnešní době žalostně málo. Controller má dnes za úkol pomoci manažerům v navigaci na cíl. Cílenými informacemi, komunikací, sladěním podnikových cílů a iniciací nápravných opatření ihned, jakmile se něco začíná vyvíjet špatně nebo naopak dobře. To vyžaduje od controllera daleko víc než jen schopnost sestavovat finanční rozbory. A controlling jako filosofie v sobě pak ztělesňuje souhru manažerů a controllerů.

Cílem controllingu je v konečném důsledku eliminace variabilních nákladů, které se v podnikové ekonomice tváří jako fixní. Nejedná se v určitých případech o dost subjektivní postup, případně proč?
Variabilní náklady jsou ty, které přímo souvisí s výkonem. Pokud se mi podaří uspořit dobrým vyjednáváním koruna na dodavateli, určitě je to potěšující zpráva pro výsledek. S fixními náklady to bývá o něco složitější. Vždycky musím vědět, PROČ vznikají. Když o korunu snížím výdaje na vzdělávání, možná si zlepším operativní výsledek. Dlouhodobě mi ale tato korunka mohla přinést třeba vyšší množství zákazníků díky lépe proškoleným obchodníkům (investice do v bilanci neviditelných aktiv: intangible assets). A navíc všechny fixní náklady jsou ze střednědobého pohledu odbouratelné. Metody jako Activity Based Costing jsou berličkami k rozkrývání stále narůstajících bloků fixních nákladů a poznání, proč vznikají a v jakém časovém horizontu je možné je ovlivňovat. Pokud se zvolí správná míra detailu a složitosti, nemusí mít nikdo o subjektivní postup strach.

Jsou české společnosti v situaci, kdy si mohou dovolit optimalizovat sortiment podle krycích příspěvků a odmítat přitom zakázky?
Je jasné, že na každou nemoc má být zvolen ten správný lék. Pokud firma dynamicky roste nebo i stagnuje, zároveň ale vlastní technologii, kterou nemůže velmi rychle kapacitně navýšit, a objem možných zakázek převyšuje výrobní možnosti, pak si vedení nutně musí pokládat otázky, které zakázky a kteří zákazníci jsou pro nás zajímaví. Souhlasím, že odmítání zákazníků je to nejhorší. Existují "elegantnější" způsoby. Pokud vím, že zákazník je pro mě nechtěný, třeba proto, že je příliš malý, nemá dobrou platební morálku či má nepravidelné objemy, dám mu to náležitě vědět v mé ceně nebo obchodních podmínkách. Naopak u firem, které jsou rády za každou dodatečnou zakázku nemá tato optimalizace tak velký efekt. Jen dodám, že pro správné rozhodování je ale zapotřebí mít správně nastavenou strukturu stupňovité kalkulace krycích příspěvků! Teprve pak se dají krycí příspěvky poměřovat k úzkým místům ve výrobě.

Mnoho silných odběratelů požaduje u svých dodavatelů rozklíčování nákladů. Nehrozí v takovém případě, že silný odběratel prostřednictvím slev či jiných bonusů pohltí krycí příspěvky dodávek?
Určitě hrozí. Takový enormní tlak je viděn třeba v automotobilovém průmyslu. Odolat tlaku umí jen ti nejsilnější. Pokud menší dodavatelé nemají konkurenční výhodu, jsou informačně otevření ke svým odběratelům, pak z výsledovek vidíte, že nedosahují příliš velkých rentabilit. Jiným příkladem může být nábytkářská firma, která své výrobky dodává třeba do řetězce IKEA. Důležité je, aby dodavateli seděly další podmínky kontraktů. Přinejmenším zkušenost, že odběratel se chová seriózně a přestože se nezavazuje k počtu odebraných kusů na dva roky dopředu, chová se velmi předvídavě a vyrovnaně. Pokud tedy včas avizuje své odběry, výběhy starých a náběhy nových sérií, může být zakázka zajímavá i při nižší procentní rentabilitě.

Existuje controlling nákladů výrobků, procesů, projektů. Na co všechno je možné uplatnit controllingové metody?
Firma nežije z uspořených peněz, ale z peněz od zákazníků. Určitě je zapotřebí se zaměřit na naše zákazníky a odběratele. Jen málokterá firma umí bez problémů vyjíždět výsledovky svých zákazníků s nápočtem všech nákladů, které by zákazníkovi měly jít k tíži. Dále je zapotřebí vnímat controlling především jako službu managementu a netrpět zahleděností do čísel a metod. Pokud si manažeři v reakci na tržní situaci definují novou strategii, obchodní model nebo nutné změny, je zapotřebí zajistit průchodnost těchto cílů dovnitř firmy. Controller zde má zásadní úkoly spojené se sladěním cílů, jejich plánováním a jejich komunikací.

Je možné využít controllingových postupů pro řízení hodnoty podniku, případně jakým způsobem?
Mnoho ekonomů si myslí, že podnik se řídí přes náklady, výnosy a zisk. Dobrý finanční ředitel ví, že podnikání se řídí přes peníze. Pro oba přístupy byly vyvinuty modely, se kterými se dá přes dané ekonomické či finanční kategorie měřit, analyzovat či řídit hodnota podniku. Modely založené na ziskových kategoriích jako například EVA mají výhodu v jejich operativnosti pro řízení díky rozkladům do jednotlivých komponent, bohužel ale trpí nevyrovnaností ukazatele zejména v nestabilním byznysu. Dynamické modely založené na penězích, či chcete-li cash flow, mají blíž k hodnotě nabízené investorem, ale o to hůř se vysvětlují šéfovi podnikového útvaru či střediska. A navíc to, co jsou schopni investoři nabízet za akcie či koupi podílu většinou nestojí na aktuálních výsledcích, ale na očekáváních. Řadu cenných aktiv pak nenajdete v bilancích: dominantní pozici na trhu, skvělý obchodní model, který se těžko napodobuje, super firemní kulturu a jméno, které přitahuje schopné. Oceňování těchto neviditelných aktiv je zatím jen ve stadiu pokusů. Proto to controller nemá jednoduché, i když ví, že každého úspěšného podnikatele vyčíslením hodnoty jeho firmy potěší.

Mají podniky, které uplatňují controllingové postupy, konkurenční výhodu, případně jakou?
Naše společnost pravidelně realizuje benchmarkingové průzkumy, které srovnávají nejen používání controllingového know-how, ale poměřují ho i k úspěšnosti či růstu firmy. Těchto průzkumů se pravidelně účastní 150 až 200 firem z České republiky a ze Slovenska. Ty společnosti, které považují své výsledky za nadprůměrné nebo svůj růst v porovnání s konkurenty za nadprůměrný, vykazují vyšší penetraci controllingového myšlení a vyšší využívání controllingových nástrojů. Tolik k výsledkům. Je to především díky tomu, že firmy které využívají dynamické plánovací koncepty, trendové analýzy nebo ví, se kterými produkty u kterých zákazníků vydělávají, vykazují vyšší flexibilitu a lepší hospodářské výsledky.

Není controlling zastaralou metodou, vždyť hodně jsou v současnosti popularizovány postupy typu ABC, Balanced Scorecard a jiné?
Controlling je na rozdíl od řady vámi zmiňovaných metod filozofií. Tak hlubokou filozofií, že nechala vzniknout profesi controllera. Dokáže si dnes někdo představit fungování bez marketéra či obchodníka?
Jistě, určitě není důležité, co stojí na dveřích, ale spíše co je za dveřmi. I controller se vyvíjí! Pokud před deseti lety byl především zaměřen na rozkrývání nákladů, dnes se po něm chce plastické rozkrývání výkonnosti firmy a byznysu, nebo udržení souladu ročního plánování s celkovou strategií. Vámi zmiňované nástroje mu při tom pomáhají.

Je podle vašich zkušeností z praxe výhodnější vyvinout si vlastní evidenční controllingový algoritmus, například v Excelu, nebo implementovat specializovaný software?
Určitě záleží na velikosti firmy či její složitosti. Mnohdy je lepší pár excelových tabulek, které podpoří intuitivní rozhodování, než drahý MIS za miliony. Důležité je si neustále opakovat, že každý report nebo IS má někomu sloužit. Znám řadu úspěšných firem, které přistoupili k softwarovému vybavení svého controllingu rozumným způsobem, ale ještě více těch, kteří investici do controllingového systému zbytečně "přehřáli". Výběru správného nástroje proto musí předcházet logická a srozumitelná controllingová koncepce. U některých firem si se SW nástrojem dokážete koupit i controllingové know-how, jako např. u produktů z řady Business Navigation.

Jaké je podle zkušeností z praxe optimální začlenění controllingu do podnikové organizace? Je lepší mít samostatný útvar nebo mít controllery ve střediscích a podobně?
Pokud je organizace plochá a často i manažeři mají několik sdružených oblastí zodpovědnosti, je nepravděpodobné, že controllingový útvar má smysl decentralizovat. Pokud má ale firma více byznysů, kromě obchodu a výroby třeba silné kooperace, převládne požadavek na specializaci controllerů. Ať už byznysovou nebo funkční. Co se týká začlenění controllera snad jen úsměvnou poznámku od jednoho známého finančního ředitele: "Když jsem byl controller usiloval jsem o to, aby můj útvar byl přímo pod generálním ředitelem! Teď, když jsem finanční ředitel, controllingový útvar ode mne rozhodně nepustím..."

Měli by controlleři být spíše dodavateli podkladů pro rozhodnutí nebo se podílet na navrhování opatření v případě nepříznivého vývoje?
Šedá teorie, zelený strom života. Teorie říká, že role controllera a manažera jsou striktně odděleny. V praxi úspěšných firem je situaci jiná a já myslím, že je to tak dobře. Schopní controlleři si většinou rychle udělají pořádek ve svém útvaru, aby nebyli zahlceni každoměsíčním dohledáváním dat a rituály reportingu. Své úsilí pak skutečně investují ve prospěch podnikání. Od manažerů často dostávají projektové úkoly, které mnohdy mají exekutivní charakter a souvisí s nimi odpovědnost za rozhodnutí. Tím se mnohdy blíží manažerům. Těm manažerům, o kterých teorie říká, že mají zodpovědnost za rozhodnutí.

-FM-

Ladislav Profota
Vystudoval Podnikovou ekonomiku na Vysoké škole ekonomické v Praze. V letech 1994 až 97 působil jako poradce společnosti Contrast Consulting/Controller-Institut a PLAUT Management Consulting. Od r. 1997 je společníkem a jednatelem poradenské a vzdělávací společnosti POINT Consulting se zodpovědností za oblast poradenství. Vedl několik projektů koučování ekonomických pracovníků u velkých českých a slovenských společností. Od r. 2001 je ředitelem pražského zastoupení mezinárodní poradenské společnosti Horváth & Partners.