Investice do lidí se může vyplatit

Před přibližně třemi lety Agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest zjistila, že řízení a rozvoj lidských zdrojů je jednou z výrazných slabin českých firem. Aby pomohla tento problémy řešit, iniciovala a pomohla zavést v Česku standard Investors in People (IIP). V pilotním projektu podporovaném z fondů Phare osvědčení získalo už deset firem. Před nimi ho obhájily tři další organizace působící v České republice.

Podporu na zavedení standardu rozvoje lidských zdrojů IIP mají šanci získat další společnosti podnikající v České republice. Do nového projektu financovaného tentokrát ze zdrojů Evropského sociálního fondu se už přihlásilo dvacet organizací. Další se mohou hlásit až do vyčerpání přidělených prostředků. Měly by celkově stačit pro čtyřicet až padesát zájemců.
Proč by to měly dělat? Standard rozvoje lidských zdrojů Investors in People přináší přímé propojení cílů zaměstnanců s cíli podniku, je nástrojem jak získat a udržet motivované, vysoce výkonné lidí, kteří umí to, co firma chce. A přitom kdyby šlo pouze o udržení lidí, musí se celý projekt vyplatit. Vždyť podle propočtů CzechInvestu náklady na získání a tříměsíční adaptaci nového pracovníka na pozici výkonného odborného pracovníka dosahují více než 175 tisíc korun. A to v něm nejsou započteny zdaleka všechny položky, protože některé se jen těžko vyčíslují.

Přínosy standardu IIP
Obecně se dají celkové přínosy projektu posoudit z britského průzkumu (viz tabulka). Vypadají celkem přesvědčivě. O něčem vypovídá i další fakt - ve Velké Británii si vytyčili cíl, aby do konce roku 2007 pracovalo ve firmách s certifikátem IIP 45 procent britské pracovní síly. Standard se rozšířil do více než sedmdesáti zemí světa a dnes s ním pracuje přes 69 tisíc organizací.

Tabulka dokládá, že důvodů, proč se do celé věci pustit je skutečně dost. Jak se začal projekt prosazovat v České republice? O standard IIP nejprve usilovaly společnosti, které jsou nějakým způsobem spojeny se zahraničními firmami či organizacemi. Patřila k nim například společnost TNT Express Worldwide či IMI Norgren CZ. Následně do pilotního projektu podporovaného z fondů Phare se často zapojily firmy, které už s CzechInvestem spolupracovaly na jiných projektech. Těmi, kdo se o celou záležitost starali, byli často - zejména v menších podnicích - lidé, kteří mají na starost i ekonomiku a finance. Ve větších pak personalisté s podporou vedení společnosti.
V Servisbalu Dobruška to byla ekonomka společnosti Michaela Černá, která se také stará o personální záležitosti. S CzechInvestem mimo jiné předtím spolupracovali na prohloubení firemní strategie. V NWT Computer Hulín si vzala projekt "na triko" ředitelka finančního oddělení Martina Vítková. I zde to bylo podobné. Říká "Ve firmě řídím celý tým "Back Office", tedy mám na starosti finance, účetnictví a personalistiku. Takový projekt se neobejde bez podpory nejvyššího vedení." Také NWT Computer již před tím s CzechInvestem spolupracoval na jiných projektech. Konečně podobné to bylo například i v Hutním projektu Frýdek-Místek, kde za celý projekt odpovídal ekonomický náměstek ředitele Lumír Schmidt.

Co chtěly podniky řešit
Servisobal důvody rozdělil do tří skupin. Pro firmu jako takovou - vzdělaní, motivovaní zaměstnanci jsou schopni poskytovat excelentní služby; lépe se plní strategické cíle firmy; změnil se styl řízení firmy - zvýšila se odpovědnost; posílila se prestiž u zákazníků; zlepšila se komunikace. Na své si přicházejí i zaměstnanci: osobní rozvoj se nyní týká prakticky každého; vytváří se příjemné pracovní prostředí otevřené nápadům; lidé jsou pravidelně hodnoceni, takže vědí jak si stojí a podle čeho jsou odměňováni. A zákazník? Dostal lepší servis, profesionálnější přístup k řešení jeho problémů a získal i poradenství zkušených odborníků ze společnosti.
IMI Nogren CZ je určitou výjimkou. Do akce šel sám, ještě před tím, než byly k dispozici prostředky z fondů Phare pro pilotní projekty. Generální ředitel Miroslav Focht tehdy vysvětloval, proč o standard usilovali, takto: "Naši firmu jsme budovali dle zásady, že moderní technologie se dají koupit, ale dobré lidi si musíte vychovat. Standard IIP proto vidíme jako systémový nástroj rozvoje lidských zdrojů."

Jak je projekt nastaven
Celý proces začíná analýzou současné situace, pokračuje sestavením akčního plánu, jeho realizací, závěrečným hodnocení a přípravou na pravidelné přehodnocení nejméně jednou za tři roky. Jak potvrzují mnozí účastníci projektu, ledacos vypoví o věcech, které člověk žijící ve firmě nevnímá nebo je vidí zkresleně. Ladislav Horčička, ředitel společnosti Servisbal: "Ono se vám pak leccos ukáže," tvrdí Horčička. Například docela velký rozdíl je mezi tím, co si myslí manažeři o tom, jak informují své lidi - většinou jsou spokojeni - a jak to vnímají podřízení, kteří si naopak myslí, že mají málo či špatné informace. "Nám se právě toto ukázalo v té vstupní analýze. Zjistili jsme, že pravda je někde uprostřed. Je to vlastně určité nastavení si zrcadla a je nutné mít k tomu odvahu a cítit to jako prospěšné. Je velký rozdíl mezi získáním ISO a IIP, a to v tom, že první je o procesech, druhé o lidech."

Jaké jsou výsledky
"Tím, že začnete lidi rozvíjet v souladu se strategií firmy, začnete je školit, posílat na veletrhy a tak dále, do zahraničí, umožníte jim zdokonalení znalosti jazyků, to samozřejmě přináší efekty, ale jen těžko je možné je přesně vyčíslit," pokračuje Ladislav Horčička. "Výsledky se dostavují v dlouhodobějším horizontu. Ale jsou cítit, jsou průkazné." Michaela Černá, ale dodává i další příklady: "Máme velmi nízkou fluktuaci a lidé, o které máme zájem prakticky neodcházejí. A to přesto, že za humny máme Kvasiny, pro které Škoda Auto shání kvalitní pracovníky. Nebo nemocnost. Od roku 2003 klesá a nebýt toho, že máme letos tři pracovnice na rizikovém těhotenství, udrželi bychom ji také na přibližně třech procentech. To je v celostátní srovnání velmi dobrý výsledek."
Petr Chvátal ze společnosti TNT Express Worldwide říká: "Investice na zavedení standardu ve výší 450 tisíc korun se nám několikanásobně vrátila. Podařilo se nám snížit fluktuaci z 18 procent na osm, zvýšit produktivitu práce a dokonce jsme výrazně snížili náklady na obsazování nových pozic..."
Řada efektů se skutečně jen obtížně měří, ale jsou celkem podobné. Miroslav Dostál, HR manažer ze společnosti Tanex Plasty z Jaroměře je shrnuje: "Jako přínos lze uvést zlepšení interní komunikace, rozšíření týmové spolupráce, snížení fluktuace, zvýšení spokojenosti zaměstnanců a co je velmi důležité i zákazníků."
V řadě případů mělo zavádění standardu IIP nějakou návaznost na další změny ve firmě. Bronislava Šubrtová ze společnosti Hydrostav project z Olomouce vidí jako jeden z důležitých přínosů právě zlepšení komunikace napříč celou firmou. A pro ně tato otázka byla velmi důležitá, protože od června 2006 přecházeli na nový organizační model, kdy odborné útvary sjednotily pod jeden - technický - úsek a vytvořili nový úsek - pro realizaci. Přitom úspěch každé změny je do značné míry závislý na dobré komunikaci napříč celou firmou.

Nic není zadarmo
Samozřejmě se dají vyčíslit přímé náklady na zavedení standardu IPP. Ve Servisbalu činily 460 tisíc korun za vstupní analýzu, odborné semináře, konzultace a závěrečné zhodnocení. Dotace byla 300 tisíc, takže firma zaplatila 160 tisíc korun. Jenže zdání klame. Zdaleka nejde jen o tyto peníze. Musíte k tomu připočítat čas zaměstnanců a řadu dalších položek.
Michaela Černá ze Servisbalu říká: "Proti ISO je to na první pohled poměrně jednoduché. Měli jsme dvanáct, dnes jen deset, ukazatelů, které vám říkají, k čemu máte dojít. Ale jak k tomu máte dojít, vám nikdo neřekne. Znamená to vzít si ukazatel po ukazateli, podívat se, co už zvládáme na sto procent, co z části a co ne. A pak si "ušít na míru" vlastní řešení. Třeba za pomoci konzultantů. Ale ti vás spíš koučují, ukazují vám, jak je možné to řešit. Konečné slovo a konečný tvar opatření je na vás." Jenže právě tento přístup je nesmírně důležitý. Firmy se naučí řešit své problémy samy a ne jen vyplňovat nějaké kolonky.
Ve Servisbalu věnovali čas a tím i prostředky například na aktualizaci matice dovedností pracovníků, popisy pracovních činností. Komunikace cílů se původně řešila interními školeními. Ale nepřinášela očekávaný výsledek. Proto se zavedly i v tak malém kolektivu porady týmů, začal se vydávat firemní zpravodaj...

Náklady na firmy SERVISBAL na zavedení Standardu IIP (v Kč)

Ještě není pozdě
Zatímco například Servisbal čeká na přelomu roku nová analýza na základě inovovaného systému ukazatelů, dalších dvacet společností se již přihlásilo CzechInvestu, že by se také rády pustily do zlepšení řízení svých lidských zdrojů. Projektová manažerka oddělení rozvoje lidských zdrojů CzechInvestu Iva Halamíčková může uvést deset důvodů, proč se do projektu pustit: zaručuje rozvoj zaměstnanců; motivuje k naplňování firemních cílů; vtahuje lidi do systému práce pro firmu; umožňuje lepší vnitrofiremní komunikaci; podporuje poskytování zpětné vazby; napomáhá realizaci vnitřních změn; přispívá k vyšší spokojenosti zaměstnanců; snižuje absenci, fluktuaci a úrazovost; zvyšuje výkonnost organizace; je mezinárodně uznávanou praktikou v řízení lidských zdrojů.
Investors in People je navíc pružný systém, živý organismus. Jednou za tři čtyři roky se aktualizuje podle změněných potřeb společností. Naposledy tomu bylo nedávno, kdy se přeformulovaly základní ukazatele. Nyní jich je deset a nejvýraznější změna oproti předchozím ukazatelům je ve čtvrtém a sedmém (viz rámeček). Standard rozvoje lidských zdrojů se zaměřuje na tři základní principy, které jsou dále určovány ještě celkem deseti ukazateli. Jsou to: vytváření strategií pro zvýšení výkonu organizace (ukazatele 1 - 3); kroky podnikané s cílem zlepšit výkon organizace (ukazatele 4 - 8); hodnocení vlivu na výkon organizace (ukazatele 9 a 10).

-FM-


Zásady standardu Investors in People (IIP)

1. Strategie pro zlepšování výkonu organizace je jasně definována a všemi pochopena.
2. Vzdělávání a rozvoj se plánují tak, aby bylo dosaženo cílů organizace.
3 Strategie řízení pracovníků jsou stanovené tak, aby podporovaly rovnost možností v rozvoji pracovníků organizace.
4. Schopnosti, které manažeři potřebují pro efektivní vedení, řízení a rozvoj pracovníků, jsou jasně definované a všeobecně chápané.
5 Manažeři efektivně vedou, řídí a rozvíjejí pracovníky.
6. Přínos pracovníků pro společnost je uznáván a oceňován.
7. Pracovníci jsou podporováni v tom, aby převzali spoluúčast tak, že se zapojí do rozhodovacího procesu.
8. Pracovníci se efektivně vzdělávají a rozvíjejí.
9. Investice do pracovníků zlepšuje výkon organizace.
10 Neustále se zlepšují způsoby, jakými jsou pracovníci řízeni a rozvíjeni.
Zdroj: www.czechinvest.cz