Kapacita jako klíč k tajným dveřím (část 2)
Pan Vladislav je majitelem automyčky v menším městě. V době, kdy plánoval tuto svoji aktivitu, šlo o jedinou možnost rychlého umytí auta ve městě. Pan Vladislav vyšel z počtu aut v okolí a předpokládané poptávky, na jejímž základě stanovil ceny za mytí s přiměřeným ziskem k ceně spotřebované energie, vody a mycích prostředků a také k ostatním nákladům připadajícím v průměru na jedno umytí auta. V zájmu lepšího využití zařízení (pořizovací ceny myčky činila 3 mil. Kč) se rozhodl pro nepřetržitý provoz. V prvních měsících se předpoklady potvrzovaly a pan Vladislav každý měsíc pozoroval na účtu přírůstek prostředků, které mu do výše odpisů vytvářely rezervu na budoucí obnovení zařízení, nad tuto úroveň však byly reálným ziskem z podnikatelské činnosti (všechny následující tabulky jsou vztaženy vždy k období 1 měsíc):
Jednoho dne však na druhém konci města otevře svoji vlastní myčku čerpací stanice patřící do nadnárodního řetězce. Počet mytí následující týdny poklesne o třetinu a pan Vladislav registruje první měsíc, kdy nejenže nemá zisk, ale ani příspěvek do fondu obnovy nemůže realizovat v plné výši. Co má nyní učinit?
Protože ztráta nepřesahuje velikost nákladů, které neznamenají přímý výdaj (odpis automyčky ve výši 31 250 Kč), dokáže pan Vladislav držet stávající ceny i při vznikající ztrátě. Ani to však nepřinutí zákazníky, kteří bydlí v okolí čerpací stanice, jezdit na druhý konec města. Přijde-li ovšem o pravidelnou úhradu odpisů, prohospodaří svoji počáteční investici a na nové mycí zařízení si bude muset půjčit u banky.
Účetní panu Vladislavovi radí provést novou kalkulaci ceny. Pak ale fixní náklady jako nájem pozemku, mzda personálu a koneckonců i odpis zařízení, rozpočítané na nižší předpokládaný počet mytí zvednou cenu za mytí daleko nad úroveň konkurence a Vladislav ztratí další část věrných zákazníků. Z následujícího propočtu - opět pro jedno měsíční období - je patrné, že ke znovuobnovení ziskovosti by bylo nutno najít např. 900 zákazníků schopných akceptovat zdražení přibližně 50 %. Při vší úctě, natolik ani pan Vladislav kvalitě svých služeb nevěří.
Opačný postup, zlevnění, možná přivede část zákazníků zpět, ale zcela zřejmě se ani pak zpět nevrátí všichni. Cena ani počet zákazníků tedy nedosáhnou předpokládané úrovně, jeden negativní efekt - úbytek zákazníků - bude pouze vyměněn za druhý; v tomto případě nižší ziskovost každé jednotlivé zakázky (v následující tabulce počítáme s 25% přírůstkem zákazníků, poklesne-li cena o 6 Kč):
Řečeno upřímně, situace pana Vladislava asi není záviděníhodná. Ostatně, získat konkurenci v těsném sousedství - koho by to vážně neohrozilo? Téměř bychom vsadili na to, že ať udělá cokoli, svoji investici již zpátky nezíská. Jsou však naznačené tři scénáře skutečně jediné možné?
V následující části článku se pokusíme ukázat, že řešení i takto svízelné situace může existovat. Na rozdíl od čisté teorie však vyžaduje citlivou kombinaci, správný "mix" více různých přístupů, možná i více vzácné ingredience, kterou můžeme označit jako "cit pro obchod" nebo také "zdravý selský rozum". Ve skutečnosti však nejde o nic jiného, než správné vnímání souvislostí mezi náklady, kapacitou pro určité činnosti a jejich potenciálními výnosy. Prosím však, abyste omluvili řadu zjednodušení, přijatých pro názornost celého příkladu. I když jsem automyčku nikdy neprovozoval, i já vím o pár dobrých nápadech, jak zpochybnit uvedená čísla. O to však v tuto chvíli nejde. Principy, na které poukazuji, platí jistě obecně, a to i tehdy, když povedou pouze k dílčímu, nikoli modelově radikálnímu obratu situace.
Platíme za kapacitu, prodáváme produkt
Cesta z obtíží musí využít veškeré možnosti jak na straně tržeb, tak na straně nákladů, o tom není sporu. Již z předchozích propočtů bylo zřejmé, že určité snížení ceny sníží výši prodělku, i když jej nedokáže převrátit do zisku. Problém optimálního nastavení ceny s ohledem na počet zákazníků je podobný jako problém optimální daňové sazby vzhledem k počtu daně platících podnikatelů: není snadné určit, kde leží přesná hranice, za kterou již přírůstek platících subjektů (daných tzv. elasticitou poptávky) narazí na jiná omezení, takže nadále nevyváží pokles jednotkového zisku z každého případu - a není předmětem tohoto článku zabývat se metodou stanovení příslušné meze (proč také brát práci marketingovým specialistům?). Ani opačnou situaci není možno vyloučit předem: v určitých případech bude řešením naopak zdražit. Elasticita poptávky závisí vždy na mnoha externích faktorech - velikosti trhu, alternativních možnostech - konkurenci apod., které se neustále mění, takže cenová (i daňová) politika by rozhodně měla být revidována pravidelně i mimo situace dramatických změn jako je tato.
Cesta pana Vladislava z přímého ohrožení tedy začíná touto úvahou a předpokládejme, že nalezená cenová úroveň (charakterizovaná jako nalezení 300 dalších mytí měsíčně výměnou za snížení ceny o 6 Kč) je v danou chvíli optimálním řešením s maximalizovaným ziskem.
Druhá skutečnost, kterou využijeme, je podstatně zásadnější. Hodláme zpochybnit odpis mycího zařízení jako fixní náklad. Opotřebení myčky obsahující celou řadu - vlastně většinu - pohyblivých součástí, vystavených navíc mnoha dramatickým změnám podmínek (sucho, vlhko, horko, chlad) a působení celé řady poměrně agresivních látek, není zdaleka tolik závislé na stáří zařízení, jako na počtu uskutečněných mytí. Pohledem přes kapacity (viz. předešlý díl tohoto článku): Pan Vladislav nemusí příliš želet prázdné, nevyužité kapacity samotného mycího zařízení, protože kartáče, součásti mechanismů, těsnění i hnací zařízení se obměňují vždy po určitém počtu mycích cyklů, a tedy žádnou kapacitní rezervu - možnost něco dodatečně umýt při stejné výši těchto nákladů - nevytváří. Bylo by tomu jistě jinak, pokud by se mycí zařízení opotřebovávalo srovnatelně významně i při své nečinnosti (fyzickým stárnutím), v případě stojící myčky však jde zejména o morální opotřebení, tedy přibližování ke stavu, kdy zařízení nebude použitelné z titulu zjevné zastaralosti. Pokud by morální životnost myčky (výrobce udává 12 let) byla kratší než životnost fyzická měřená počtem mycích cyklů (opět z prospektu výrobce: 172 800), existoval by jistě nějaký "fixní odpis" jako dolní hranice skutečného opotřebení - každý rok morální životnosti musí být totiž kryt určitým příjmem, protože jeho ztrátou fakticky omezujeme celkovou kapacitu pro možné fyzické a jinak nelimitované využití (kdo by se chtěl více zabývat touto úvahou, nechť opět nahlédne do předešlého dílu tohoto článku). Popravdě, kombinace obou faktorů, tedy současného působení fyzického i morálního limitu životnosti, zasluhuje vždy ad hoc analýzu. Zde však - na úrovni původního záměru 1800 mytí měsíčně - činila fyzická životnost na uvažovaný počet mytí měsíčně přesně 8 let ( = 172 800 / (12*1800) ) a úrovně 12 let životnosti morální dosáhne až při poklesu na frekvenci 1200 mytí měsíčně ( = 172 800 / 12 / 12), kterou zjevně nehodláme porušit.
Zatímco v případě plánované kalkulace, v důsledku správného nastavení časového odpisu s ohledem na předpokládané fyzické opotřebení (odpis stanoven z doby životnosti 8 let při plánovaných 1800 mytích měsíčně, výpočet viz výše) se obě kalkulace vlastně nijak neliší (ó svatá prostoto logiky plánování!), ekonomicky opodstatněné zvariabilnění odpisů dává šanci pro mnohem příznivější pohled na veškeré následující tabulky, ve kterých šlo vždy o - větší nebo menší - pokles produkce (srovnejte prosím tyto tabulky znovu, tak jak následují, s tabulkami uvedenými v předchozím textu - opět jde o výsledky měsíčního období):
Příznivější výsledek vychází také při cenových variacích, ale oba závěry se zřejmě nemění: (1. existuje prostor pro snížení ztráty při mírném zlevnění a znovuzískání některých zákazníků, 2. při zvyšování ceny ztratíme více na nižším počtu mytí, než kolik získáme na vyšší jednotkové tržbě):
Nemluvě o ne zcela korektním použití variabilního odpisu pro pouhých 750 mytí měsíčně, i snížený požadavek 750 zákazníků, kteří unesou - při existenci konkurence ve stejném městě - zvýšení ceny o více než 50 Kč, se nadále zdá absurdní.
Rezervy pod kapotou
I když poslední tabulka může být věrným obrazem reality, na faktické ztrátovosti podnikání pana Vladislava to nic nemění. Náš další postup proto musí otevřít pomyslnou "černou skříňku", kterou tvoří nezávislému pozorovateli ukryté parametry tak specifické výdělečné činnosti jako je mytí aut. Tento krok vlastně znamená "tuning", rozebrání "stroje na peníze" na jednotlivé komponenty s důsledným zvážením možností - kapacit - a skutečného využití každé součásti. Ostatně, nějak tak se postupuje, chcete-li z obyčejného osobního automobilu získat stroj se soutěžními parametry. V určité chvíli již nepomůže odstraňovat přebytečnou zátěž nebo zvyšovat dovednosti řidiče a nutně musíme sáhnout "pod kapotu". I v tomto příběhu je klíčem k tajným dveřím slovo kapacita. V případě podniku nikoli kapacita produkčního celku, ale kapacita jednotlivých jeho kapacitních komponent, činností, které určitě spotřebovávají podnikové zdroje - vytváří náklady - a mají potenciál přinést také určité výnosy, ať již svým plánovaným nebo alternativním využitím. Bloky takových kapacit, přesněji jejich skupiny (v dále uvedeném významu), jsou díly motoru, který má být vyladěn.
Zde je pravý důvod, proč při volbě našeho příkladu došlo právě na pana Vladislava. Skutečný podnik má mnoho kapacitních komponent své výdělečné činnosti a pravý "kapacitní tuning" tedy musí začínat řádnou analýzou jednotlivých jeho procesů. Je přitom zřejmé, že cílem našeho poznání jsou takové "součásti stroje", které:
(především) jsou jako celek relativně dobře využitelné, a to i alternativně - odtud slovo "blok", vlastně ve významu distribuovatelná dávka. Příklad: počítač, který mám před sebou na pracovním stole nebo kancelář, kterou používám, jsou výstupy podnikových činností nebo procesů, jejichž kapacita má své náklady a které by měly být proto co nejlépe využity. Přestože i zde existuje zjevně volná, nevyužitá kapacita, nikomu nemohu nabídnout svůj počítač nebo svoji kancelář na dvacet minut, které denně strávím telefonováním na chodbě. Odjedu-li však na tříměsíční stáž do zahraničí, může být alternativní využití těchto kapacit skutečně zváženo.
(v druhé řadě) jsou charakteristické specifickými náklady nebo určitým omezením ve svém využití. Toto kritérium je uvedeno jako druhé v pořadí proto, že třídí veškeré existující bloky kapacit do skupin, kterými má smysl se zabývat společně.
V jednoduchém případě myčky mohou existovat pouze dva kapacitní "bloky" na úrovni procesu mytí a jen několik málo dalších u podřízených činností, jak ukážeme dále. Snadno lze prokázat, že kapacita mytí v denní a noční směně má vlastnosti samostatných kapacitních skupin. Jejich vlastní charakteristika při předpokládaném využití v doposud nejpříznivější variantě (s mírným snížením ceny a uplatněním variabilního odpisu) pak vypadá následovně:
Všimněme si pravidel pro dělení zdrojů i výnosů mezi obě skupiny:
Poměr denních a nočních mytí vychází ze zkušenosti nebo krátkodobé přesné evidence. U variabilní spotřeby je situace jasná. Dále je zjevné, že při denním provozu odpadnou téměř všechny náklady na osvětlení a náklady personálu poklesnou o příplatek za noční službu. Proto používáme samostatné sazby pro spotřebovanou denní a noční směnu. Náklady na mzdy v administrativě, managementu a za nájemné dělíme v poměru počtu směn, tedy na polovinu.
Tady je na místě určitá poznámka. Účelem naší úvahy jistě není alternativně využít denní směnu. Ve shodě s "testem identických dvojčat", který jsme blíže popsali v předešlém dílu tohoto článku, nám zřejmě půjde o srovnání variant (1) "pouze denní směna" a (2) "denní směna a kapacita noční směny v alternativním využití". Protože dvojče, které se zřekne noční směny, nadále ponese náklady administrativy, managementu i nájmu v prakticky nezměněném rozsahu, měly by tyto náklady - specificky pro náš účel - být alokovány pouze do skupiny "den" (zabýváme se marginálním efektem: žádná jejich část neodpadne, nebude-li provozována noční směna). Noční směna v tomto chápání - opět s odkazem na předešlý díl - je vlastně dodatečným využitím již vytvořené kapacity. Rozvržení pak poněkud napravuje velmi negativní dojem z výsledku noční směny, ale zásadní vyznění analýzy zůstane nezměněno:
Závěr je zřejmý. Prosté nevyužití noční kapacity pro předpokládanou činnost může podstatně zlepšit výsledek hospodaření. Využití zařízení ve více směnách není vždy efektivní! Přitom ani nebereme v potaz, že někteří noční zákazníci nebudou ztraceni, ale přijedou znovu ve dne (a navýší tak počet denních mytí).
Tento jednoduchý příklad dává zároveň návod, jak provádět analýzu ziskovosti vlastní produkce (dobře známou z ABC projektů) i tam, kde zdánlivě existuje jediný produkt. Obecně vzato, u každého jednotlivého produktu můžeme hledat další kapacitní skupiny (což takhle stejný produkt v době přetížení objednávkami, objednaný na poslední chvíli, ...) a v tomto smyslu bude vždy zajímavé rozšířit analýzu ziskovosti produktů i na tuto úroveň.
Pozorný čtenář jistě neopomene, že slíbené řešení pro pana Vladislava stále není k dispozici. I pokud sníží cenu a zruší noční provoz, skončí byť malou, ale nepominutelnou ztrátou ve výši 6869 korun za měsíc. Ladění kapacit tedy nekončí. Nezbývá než hledat dodatečné výnosy právě v uplatnění dalších volných kapacitních bloků. Určité možnosti se jistě najdou. Část vnitřní i venkovní plochy při neprovozu myčky lze možná využít k placenému nočnímu parkování. Je-li ve městě problém s kriminalitou a opatření policie jsou všeobecně považována za málo účinná (a kde to neplatí), najdou se jistě blízko bydlící majitelé vozidel, kteří rádi zaplatí malý obnos za možnost stálého nočního parkování v uzavřeném areálu myčky. V našem případě uvažujeme 3 takové případy při sazbě 40 Kč za vozidlo a noc.
Pokud jde o manažerskou práci pana Vladislava a jediné placené administrativní pracovnice - účetní, i zde by mohla být volná kapacita využita pro vhodnou výdělečnou činnost, například denní prodej doplňkové autokosmetiky, k němuž v prostorách myčky nebude třeba žádných dalších investic (nezbytný regál poskytne v rámci prodejní podpory distributor značkové autokosmetiky). Tuto skutečnost zachycujeme jako čistý výnos ve výši 15% marže při průměrné ceně 100 Kč za kus a 500 prodejích za měsíc - to by nemuselo být nijak nereálné, uvážíme-li, že v 1300 plánovaných případech stráví řidič vozu měsíčně několik minut prohlížením prodejního regálu, zatímco myčka koná svoji práci. Při nezavedení noční směny (počet mytí za měsíc klesne tedy na 1300, což ale stále opodstatňuje variabilní chápání odpisu, o kterém byla řeč na začátku) a alternativním využití volných kapacit, pak může kalkulace výsledku vypadat následovně:
Je čas pro oslavu. Pan Vladislav zná opatření, která při troše štěstí zamezí zdánlivě nevyhnutelným ztrátám. Jako malý podnikatel je může zavést sám, vlastním rozhodnutím a prakticky okamžitě. Nejde o trvalé vítězství, neboť konkurence může učinit podobné kroky a - což je horší - může také, dokonce podstatně déle než pan Vladislav, držet v zájmu definitivního vítězství ceny pod úrovní skutečných nákladů. Než však druhá strana, kde jsou v rolích protihráčů běžní zaměstnanci a rozhodování probíhá ve vzdáleném centru (a to je reálná konkurenční výhoda malého podnikatele jako je pan Vladislav), vytuší nějaký problém, uplyne určitý čas a pokud nic jiného, pan Vladislav může tuto dobu využít pro hledání cest k dalším konkurenčním výhodám. Což takhle vybudovat u myčky velmi příjemný fast-food?
Jistě, v mnoha případech nemusí pozitivní efekty kapacitního tuningu dosáhnout takové úrovně, aby ztráta byla převedena v zisk jako v tomto případě. V reálném životě nebude také vlastní analýza jednoduchá a neomezí se na několik málo skupin kapacitních bloků, což může přinést řadu dalších problémů především s rychlostí přijetí nezbytných opatření. Předešlý odstavec ostatně naznačuje jasně, že žádná výhoda v podnikání není nastálo. Ani s nejlépe připraveným vozem nakonec nemusíte vyhrát závod. Tak jako tak, modelový příklad je vždy jenom pohádkou se šťastným koncem, ale kdo říká, že k podnikání trochu pohádkového štěstí nepatří?
Tomáš Nekvapil
Autor je ředitel divize poradenství, POINT Consulting
Plánovaná kalkulace podnikatelského záměru
Skutečná kalkulace - úbytek 1/3 zákazníků
Kalkulace bodu zvratu při zvýšené ceně
Plánovaná kalkulace - variabilní odpis
Skutečná kalkulace při úbytku - variabilní odpis
Kalkulace bodu zvratu při zvýšené ceně - variabilní odpis
Kalkulace snížení ceny - variabilní odpis
Denní a noční kapacita - snížená cena, variabilní odpis
Denní a noční kapacita, noční kapacita jako doplňkové využití
Pouze denní kapacita - snížená cena, variabilní odpis, alternativní využití
