Velká očekávání přinášejí velká zklamání

Velká očekávání přinášejí velká zklamání

Je paradoxní, že marketing je často vnímán právě především přes prodej hmotných výrobků, ať již těch s dlouhodobou spotřebou nebo rychloobrátkových. Přitom např. v USA dnes ve službách pracuje již přes 80 procent lidí, kteří se na HDP podílejí bezmála 70 procenty (počítaje v tom samozřejmě i dodávky elektřiny nebo oblast telekomunikací). Díky stále sílícímu trendy outsourcovat většinu činností, které nesouvisejí s "core businessem" významně rostou i služby na úrovni B2B.

Zážitek nebo zkušenost jsou typické atributy, které jsou spojené s prodejem služeb a dalšího "zboží", které si nelze osahat, tedy produktů nemateriální povahy. Zkuste si na úvod představit, co vás vede k tomu, že se jdete podívat na hokejový zápas, navštívit vybrané divadelní představení, že vyberete gymnázium pro vaše dítě, nebo podle čeho se rozhodnete při výběru banky? Těžko se v takový moment opřete o vlastnosti jako velikost zavazadlového prostoru, výkon motoru, doplňková výbava nebo akční cenová nabídka.

Ne že by nehmotné produkty nenabízely žádné možnosti srovnání - vždycky se lze chytit ceny, úrokové sazby, komplexnosti nabídky apod. Zdaleka to ale v případě nákupního rozhodování nejsou ty nejdůležitější věci - do popředí se zkrátka vždycky dere nějaká srovnatelná zkušenost nebo alespoň její příslib.

Tak jako ve všem, ani v marketingu nehmotných produktů neexistuje nic ve své černobílé krystalické formě. I při objednání hotelu člověk naráží na řadu "hmatatelných" prvků, stejně jako při koupi automobilu se člověk dostává do kontaktu se službou např. způsobem prodeje a servisem. (Přitom jak se ukazuje, mnoho zákazníků automobilek právě úroveň prodeje a související servis považuje za velký problém, a to tak velký, že se kvůli negativním zkušenostem příště raději rozhodnou pro jinou značku.)

Na trhu služeb se lze pohybovat po linii pozvolného přechodu od hmotného produktu až po čistě nehmotný produkt.

Výrobci hmotných produktů často doplňkovou službu (leasing, pojištění, způsob prodeje, garance, zelená linka, servis atd.) používají jako výrazný argument v boji o zákazníka a jako prvek, který jim umožňuje se diferencovat v rámci jinak velmi podobné nabídky.

Na půli cesty mezi hmotným a nehmotným produktem stojí služby, které ke svému fungování potřebují materiální zázemí (často nákladné), jako jsou hotely, nemocnice, školy, fitness, muzea apod. Ty musí zpravidla řešit trojici typických problémů: čekání zákazníků (na oběd, na odbavení, na toalety, objednání termínu), umístění (problém restaurací, bank) a atraktivitu prostředí (přívětivé banky, pohodlná kina aj.). Kdo někdy navštívil pražskou Sazka arenu, tak ví, jak zde tuto trojici problémových bodů na tuzemské poměry vyřešili na kvalitativně zcela jiné úrovni, než byli lidé zvyklí.

Na opačném konci spektra pak stojí služby založené na lidských výkonech. Trenéři, maséři, lektoři, poradci, právníci, architekti - u těchto lidí vás zajímá jen to, jak jsou dobří. A pochopitelně jak jsou drazí.

Typickým znakem služby, jakož i dalších produktů nemateriální povahy, je právě nehmotnost, tedy nemožnost vnímat produkt (jeho podstatu) prostřednictvím našich smyslů. I když, jak bylo řečeno, realita není takto černobílá a např. o úrovni hotelu si lze udělat představu již z katalogu. Vtip je v tom, že si kvalitu služeb těžko "osaháte" dříve, než je začnete spotřebovávat, a tedy než je zakoupíte.

Chytré firmy proto hledají způsoby, jak zajistit garanci určitého očekávání - hotelové hvězdičky, reference v průvodcích, testy spokojenosti, výhry v anketách a soutěžích, procento úspěšnosti při testech na navazující studium apod. Jinými slovy hledají nějakou rozměrově uchopitelnou veličinu, která nemateriální produkt částečně zhmotňuje.

Některé služby mají tu výhodu, že je lze nabídnout formou "ochutnávky" - jazykové školy nabízejí ukázkové lekce, předplacené televizní kanály připojení na zkoušku a našlo by se možná ještě pár příkladů. Bohužel většina poskytovatelů služeb takové štěstí nemá, ba co víc, většina firem díky variabilitě služeb musí stále bojovat s jejich nevyrovnanou kvalitou. Jiní se pro změnu musí vypořádat s tím, že kvalitu jejich služby si zákazník jen těžko ověří (nebo jste jako laici schopni objektivně ohodnotit výkon doktora?). Namísto "ochutnávky" pak musí nastoupit uvěřitelné přísliby a garance (např. diplom s atestací).

Typický problém, resp. znak nehmotného produktu je, že ho zákazník musí spotřebovat v daný moment, pro firmu to pak znamená obrovskou závislosti na čase. Když prodejce automobilů nesplní plán prodejů v tomto kvartále, možná to dožene v dalším, ale když letecká společnost nevytíží letadlo z Londýna do Prahy, žádné příště již není. Co to znamená? Obrovský tlak na práci s cenou, třeba v podobě oblíbených last minute, nebo naopak motivace včasného objednání.

Lyžařská střediska již před nějakým časem pochopila, že dobře mohou fungovat i v létě, kdy své kapacity (včetně např. lanovek) nabídnou cyklistům. Samozřejmě, že pronajímatelé ubytovacích zařízení musí slevit ze svých vysokých zimních nároků na cenu. Cena tak musí být velmi elastická a pružně reagovat na poptávku, přičemž ale může vycházet z historických zkušeností.

S nemožností vytvářet zásoby souvisí i fakt, že produkci a spotřebu nelze oddělit. Do školy zkrátka musí současně chodit jak pedagog, tak žák. Přitom lidský prvek zde hraje nenahraditelnou roli - v případě pedagoga bez znalostí se celá nabídka vzdělávání v dané škole hroutí jako domeček z karet.

Zajímavé srovnání nabízejí obchodní řetězce a svět finančních služeb. Bankovní svět lidé vnímají jako něco ne příliš příjemného ve svém životě a banky, aby svým klientům vyšly vstříc (a sobě ušetřily náklady), rády přešly na komunikaci s nimi prostřednictvím internetu. Toto omezení osobního kontaktu má dokonce svůj odborný termín: disintermediace.

Naproti tomu do obchodů lidé stále rádi chodí utrácet svůj jinak jistě drahocenný čas a těch, co nakupují zboží denní potřeby přes internet, je stále jenom hrstka. Zkrátka nakupování je příjemná činnost.

Mnohdy prvním kontaktem zákazníka s firmou bez hmotného produktu je setkání s jeho zaměstnanci, návštěva sídla (lhostejno zda banky, zubaře nebo školy) nebo pročítání firemních materiálů (letáky, dopisy, internet aj.).

Na první pohled je tedy zřejmá jedna věc: corporate identity včetně vnitrofiremní kultury je zde základem. Krásným příkladem jsou hotely. Vybavuji si dvojici luxusních hotelů v Praze, oblíbená to místa pro pořádání tiskových konferencí. Zatímco v tom jednom vás portýr pozdraví a případně podrží dveře bez ohledu na to, že z vás nekouká ani koruna, v tom druhém vám ani neodpoví na pozdrav. O službách se přitom říká, že jejich kvalita je taková, jaká je kvalita nejhoršího zaměstnance.

Firmy tak řeší dvojici rozporuplných požadavků. Na jedné straně se snaží o co největší standardizaci, která zajistí požadovanou úroveň kvality v čase a omezí výkyvy ve výkonech svých zaměstnanců, na druhé straně se musí vypořádat s tím, že zákazníci touží po co největším osobním přístupu a individualizaci svých požadavků (asi žádná žena by nechtěl a chodit ke kadeřnici, která zvládá jen jediný univerzální typ účesu).

Některé služby se však projevují i jedním často přehlíženým momentem, a sice že jejich kvalita závisí nejenom na zaměstnancích, ale paradoxně i na samotných zákaznících. Pokud např. student nezapojí své úsilí, pak jej pravděpodobně výuka neuspokojí. Podobně mohou být lidé nespokojeni, pokud nebudou spolupracovat se svým lékařem, advokátem, trenérem atd.

Stejná služba poskytovaná stejnou firmou (člověkem) může být přesto pokaždé jiná - výkon hokejistů, dentisty nebo učitele je závislý na mnoha okolnostech. Navíc co jednomu může z hlediska zprostředkovaného zážitku a dodané zkušenosti připadat skvělé, druhý to bude hodnotit negativně. Ne že by ve světě hmotných produktů podobná rozporuplná hodnocení neexistovala, ale je zde podstatně širší možnost pro objektivní srovnávání.

Mimochodem automobily nabízejí jeden ukázkový příklad, jak rozdílně se očekávání může promítat do hodnocení spokojenosti. V zahraničí existuje žebříček spokojenosti majitelů aut J. D. Power, který spokojenost zkoumá z mnoha úhlů, pochopitelně včetně celkového servisu. Jaké značky myslíte, že jsou na čele žebříčku? Paradoxně ty, od kterých zákazníci příliš neočekávají, a jediné co tyto značky mohou, je překvapit. Proto zde bodují asijské automobilky a v posledních letech také česká Škoda. Naopak luxusní značky jako Mercedes bývají od čela i hodně vzdáleny, neboť očekávání jejich zákazníků bývá enormní.

Tak jako lze hmotný produkt dobře okořenit propojením s doplňkovou služnou, lze to samé učinit i v případě samotné služby, resp. nehmotného produktu. Hotely vedle ubytování a stravování nabízejí nepřebernou paletu doprovodných služeb, ale obrovského efektu lze dosáhnout například i s jednoduchým občerstvením v případě lepších kadeřnictví. Mnohdy totiž nejde ani tak o nabízenou nadstavbu jako o snahu udělat něco navíc. A snaha, jak známo, se cení.

Někde se ale ukazuje, že lidé si více cení upřímnosti než snahy, o čemž se v posledních letech mohly přesvědčit tradiční letecké společnosti rozmazlující za velký peníz své zákazníky, a to v momentu, kdy do jejich podnikání vtrhly nízkonákladoví konkurenti. Ti pro úspěch udělali jediné: očesali leteckou přepravu až na samu dřeň, tedy soustředili se pouze a jen na samotný let, kde jedinou nadstavbou je snad jen systém rezervace elektronických letenek.

Aby to nebylo tak jednoduché, lze zkombinovat oba výše zmíněné přístupy. Jestli má něco opravdovou sílu přesvědčovacího argumentu, tak je to moment, kdy firma překonává očekávání zákazníků. To, co zní na první pohled jako fráze, vypadá úplně jinak na konkrétním příkladu nízkonákladové letecké společnosti JetBlue, která mj. nabízí satelitní TV vysílání, kožené sedačky, možnost připlatit si sledování vybraného filmu aj. A není třeba chodit tak daleko, stačí si jako příklad vzít českého autobusového dopravce Student Agency, který změnil pohled na úroveň cestování v rámci vnitrostátních linek. Bohužel obvyklejší bývá zklamání z nižší než očekávané úrovně služeb.

Text čerpá z publikace: M. R. Solomon, G. W. Marshall, E. W. Stuart: Marketing očima světových marketing manažerů, Computer Press 2006, ISBN 80-2511273-X.