Nový fenomén: Znalostní pracovníci

Ludmila Mládková

VŠE

Hlavní problém se znalostními pracovníky tkví v tom, že proces, pomocí kterého tvoří hodnoty, probíhá v jejich hlavě, je částečně podvědomý, a manažeři ho proto nemohou bezprostředně kontrolovat.

Někteří znalostní pracovníci vykonávají "obyčejnou" práci, jejíž výsledek má materiální povahu, a znalostní pracovníky z nich dělá to, že jejich znalost je něčím specifická či ojedinělá. Thomas Davenport [1] definuje znalostní pracovníky jako lidi, kteří si vydělávají na živobytí tím, že myslí. Peter Drucker považoval za znalostního pracovníka člověka, který:

> má znalost, která je pro organizaci důležitá, často je jediným, kdo ji v organizaci má,

> dokáže tuto znalost prakticky využít,

> jeho znalost může být částečně podvědomá, pracovník o ní nemusí vědět nebo jí přisuzovat význam,

> ostatní pracovníci organizace mají k této konkrétní znalosti omezený přístup, tj. nemohou se ji z nějakého důvodu naučit (může to být časově a finančně náročné nebo zcela nemožné, protože jim chybí znalost či dovednost podmiňující tvorbu oné konkrétní znalosti), nebo ji nemohou či nesmějí použít (je vázána na určitý certifikát, třeba vysokoškolský diplom či výuční list),

> znalostní pracovníci často pracují duševně, ale není to pravidlem [2].

NEJSOU TOLIK POD KONTROLOU

Pracovníci, které bylo možné nazvat znalostními, existovali ve společnosti vždy. V posledních padesáti letech však ve vyspělých ekonomikách došlo k prudkému nárůstu jejich podílu na celkovém počtu pracovníků a jsou to právě oni, kdo zajišťují růst a prosperitu svých zemí. Hlavní problém se znalostními pracovníky tkví v tom, že proces, pomocí kterého tvoří hodnoty, probíhá v jejich hlavě, je částečně podvědomý, a manažeři ho proto nemohou bezprostředně kontrolovat. V důsledku toho při řízení znalostních pracovníků selhávají tradiční metody a nástroje vytvořené pro přímé direktivní řízení tzv. manuálních pracovníků. To způsobuje v praxi rozmanité potíže a nedorozumění a snižuje produktivitu znalostních pracovníků.

MANUÁLNÍ VERSUS ZNALOSTNÍ

Komplexnost problematiky týkající se znalostních pracovníků lze velmi dobře pochopit, srovnáme-li hlavní rozdíly mezi tradičním manuálním pracovníkem a pracovníkem znalostním (viz tabulka na str. 30).

Manuální pracovníci, i když samozřejmě musí mít určité znalosti, pracují především se znalostmi někoho jiného. Manuální pracovník, který staví zeď, nemusí vědět, jak bude vypadat budova, jejíž částí zeď bude, nemusí znát její plány ani celkovou koncepci. Jak vysoko, jak moc do šíře, z jakých cihel a jaké pojivo použít, to mu řekne stavbyvedoucí nebo architekt. Ti také budou sledovat, jak zeď pracovníkovi roste pod rukama, budou kontrolovat kvalitu jeho práce a budou odpovědni za finální výsledek.Veškerá moc rozhodovat, řídit a kontrolovat je v jejich rukách. Nebo ještě jiný příklad.

Lékař operující pacienta, dělá řez tkání pomocí nástroje, který drží v ruce, stejně jako manuální pracovník drží v ruce třeba zednickou lžíci. Hlavní část jeho práce však probíhá v jeho hlavě, kde vyhodnocuje v každém okamžiku operace velké množství proměnných, a podle jejich vývoje pak konkrétně jedná. Tento postup, ačkoliv pro finální výsledek naprosto zásadní, zůstává potenciálnímu pozorovateli skryt. Možnost do něj zasáhnout a změnit ho je minimální, ať se nám to líbí nebo ne.

Znalostní pracovníci často o své práci vědí více než jejich manažeři a sami si vytvářejí své vlastní standardy, podle kterých se řídí. Sami volí nejenom způsob reakce na nečekané problémy, ale také postup práce. Mnozí z nich také provádějí finální kontrolu svého výrobku či poskytnuté služby. Řízení znalostních pracovníků je specifické i tím, že krátkodobé výsledky jejich práce se mohou výrazně odlišovat od výsledků dlouhodobých.

ZÁKLADNÍ ZÁSADY ŘÍZENÍ ZNALOSTNÍCH PRACOVNÍKŮ

Chceme-li, aby znalostní pracovníci dokázali plně využít svůj potenciál, musí dostat svobodu samostatně se rozhodovat. Právo samostatně se rozhodovat však neznamená, že by znalostní pracovník měl mít úplnou volnost dělat si, co chce bez ohledu na organizaci a její zájmy. Při managementu znalostních pracovníků je třeba vycházet z potřeb a podmínek konkrétní organizace. Management znalostních pracovníků je vhodné založit na třech základních pilířích.

Prvním pilířem je pozice a pracovní zařazení, které pracovník v organizaci zastává, druhým je osobnost znalostního pracovníka a třetím pak komplexita znalostí, které pracovník ke své práci používá. Pozice a pracovní zařazení jsou významné tím, že předurčují znalostní náročnost práce znalostního pracovníka. Znalostní náročnost na práci uklízečky se odlišuje od znalostní náročnosti kladené na špičkového chirurga či manažera. Znalostní náročnost do určité míry také ovlivňuje význam pracovníka pro organizaci. Dá se předpokládat, že čím vyšší je znalostní náročnost pracovní pozice, tím více znalostí potřebuje pracovník pro její vykonávání a tím těžší je ho nahradit v případě, že se rozhodne organizaci opustit. Takový pracovník bude organizaci za normálních okolností vytvářet vyšší náklady, ale také pro ni vytváří vyšší hodnoty.

Pozice a pracovní zařazení ovlivní i to, zda pracovník pracuje samostatně nebo úzce spolupracuje s kolegy. Je-li práce znalostního pracovníka založena na práci ve skupině, lze očekávat, že konkrétní znalostní pracovníci část svých znalostí se skupinou sdílejí a jejich znalosti organizaci zůstanou i v případě, že odejdou [3].

SDÍLENÍ ZNALOSTÍ S OSTATNÍMI

Osobnost znalostního pracovníka je důležitá, protože ovlivňuje jeho chování a reakci na podněty a různé situace. Je třeba ji brát v úvahu především tam, kde manažeři pracují se znalostními pracovníky, kteří mají značné znalosti a jejichž znalosti jsou z velké části tacitního charakteru. Také tam, kde deleguje pravomoci, které dosud znalostní pracovník neměl, bychom se měli zamyslet, zda mu jeho osobnost umožní nové úkoly plnit [3].

Poslední pilíř je komplexita znalostí. Čím komplexnější znalosti pracovník má, tím méně lze při jeho řízení použít tradiční direktivní nástroje. Komplexitu znalostí velmi komplikuje tacitní dimenze znalosti. Čím více znalostí tacitního charakteru pracovník ke své práci potřebuje, tím méně přímého vlivu na něj jeho manažer může uplatnit. Ztráta znalostního pracovníka disponujícího významnou tacitní znalostí může být pro organizaci velmi nepříjemná, protože tacitní znalosti se vytvářejí dlouhou dobu a jsou osobního charakteru [3].

Literatura:

[4] TRUNEČEK, J.: Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Professional Publishing 2004, 2. vydání, ISBN-80-86419-35-5.

Příklad z praxe:

V jedné české nemocnici probíhala operace srdce. Operatér, kardiochirurg, požádal sestru zodpovědnou za řízení mimotělního oběhu pacienta o podání určitého medikamentu, což ona k jeho překvapení odmítla udělat. Zdůvodnila to tím, že někde četla (nemohla si rychle vzpomenout, kde), že by se tím mohla ohrozit rekonvalescence pacienta. Slíbila, že hned po operaci příslušný článek najde. Kardiochirurga ovšem taková drzost strašně rozčílila. Nějaká sestra, byť vysoce kvalifikovaná, nebude jemu, lékaři, říkat, co se smí a co ne. Sestra však trvala na svém a vznikl velmi hlučný spor. Kardiolog, který se šel podívat, jak se jeho pacientovi daří, nevěřil svým uším. Vyslechl obě strany a pak řekl svému kolegovi lékaři: "Udělej, co ti Petra říká."

Po operaci sestra ze své skříňky vytáhla článek, který jí dával plně za pravdu.

Charakteristiky manuálních a znalostních pracovníků

Hlavní surovina práce materiální prvky znalosti

Pracovní postup zjevný skrytý

Viditelnost práce vysoká nízká

Vazba na výsledky přímá a okamžitá nepřímá, efekt se projevuje opožděně

Znalost koncentrovaná v rukou manažerů rozptýlená v hlavách pracovníků

Moc je založena na postavení člověka ve formálních na profesi, znalosti a postavení člověka a mocenských strukturách organizace v mocenských strukturách organizace

Podstata práce lineární nelineární

Způsob reakcí dán pozicí a úkolem pracovník podle konkrétní situace rozhoduje sám, jak bude reagovat na podněty

Standardy tvoří jiní pracovníci pracovník sám

Kontrola je zaměřena na pracovníka práci a její výsledek

Kontrolu provádí manažer pracovník

Výkony se měří souladem se standardy na základě přínosu pracovníka

Role pracovníka nástroj prostředník