Část 3: Jak přežít globální konkurenci

(předešlé části článku - FM č. 1/2007 a č. 2/2007)


Ještě jednou pan Vladislav: Podstatným rysem příkladu s automyčkou pana Vladislava bylo důsledné využití všech faktorů, které mohou posílit efektivitu podnikání poté, co se v místě objeví vážná konkurence. Zopakujme si ještě jednou, na kterých skutečnostech může být ladění na vyšší efektivitu založeno:

1. Zreálnění nákladového pohledu, a to minimálně ve třech rovinách:

Odstranění utopených nákladů (volné kapacity v důsledku minulých chybných rozhodnutí) - v konkrétním případě šlo o náklady na management a administrativu, které jsou po vzniku místní konkurence a tím omezení počtu zákazníků naddimenzované, další příklady byly uvedeny také v první části tohoto článku.

Stanovení závislosti fixních nákladů na objemu poskytovaných výkonů (popsání kapacitní meze směrem nahoru i dolů, kdy dochází ke zvýšení resp. snížení fixních nákladů výkonu z důvodu uvolnění nebo zapojení určitého bloku kapacit) - v konkrétním případě šlo o oddělení nákladů spojených s přírůstkem kapacity v bloku "noční provoz",

Posouzení správnosti způsobu odepisování nákladů. V konkrétním případě šlo o samotný mycí automat. Některá zařízení stárnou především fyzickým opotřebením při skutečném provozu a do hranice, kdy limitující pro další provoz bude jeho morální zastaralost, mají daleko i tehdy, pokud vytížení není perfektní. Na případné nevytížení kapacity takového zařízení se můžeme dívat méně přísně, nesnižovat cenu předčasně, protože krycí příspěvek nebude spotřebováván v takové míře, v jaké jsme předpokládali.

2. Vyladění využití kapacit na nejvyšší úrovni ( tj. ve vztahu k zákazníkům), zejména pak posouzení výhodnosti využití vedlejších kapacitních bloků přes marginální náklady.

Úpravy některých položek spotřeby zdrojů dle předchozího bodu jsou vlastně předetapou pro posouzení, jak je efekt podniku realizován prostřednictvím jednotlivých kapacitních bloků, které mohou mít vlastní alternativní využití. V konečném důsledku je porovnán předpokládaný výnos (ztráta) za každý blok po provedených nákladových úpravách s výnosem (ztrátou) při alternativním využití, včetně případu nevyužití. Poznamenejme v souladu s předvedeným příkladem, že rozhodnutí o nevyužití nebo jiném využití podnikové kapacity neznamená nutně ztrátu všech původních zákazníků. Část zisku ze ztracených obchodů může být vyvážena vyšší intenzitou využití kapacit v zůstatkové době. Optimální vytížení zařízení v kapacitních blocích, které nebudou určeny k jiným účelům nebo k nevyužití, by pak mělo být nastaveno i s ohledem na dosažitelné tržby a skutečně spotřebované náklady. V případě zařízení stárnoucího opotřebením vlastní činností pak paradoxně nemusí jít o vytížení blízké maximálnímu. U automyčky půjde dokonce o vytížení ne příliš vzdálené od dolní hranice, kdy termín morální zastaralosti předběhne termín fyzického spotřebování. Poslední úvaha vychází ze skutečnosti, že při nižším objemu výkonů není u takové aktivity příliš mnoho skutečně fixních nákladů, na kterých by stoupal efekt pokrytí z rozsahu, takže vyšší marže při omezení počtu plánovaných zákazníků převáží, v reálných případech však bude vždy záležet na konkrétních číslech a podmínkách.

3. Vyladění využití kapacit zdrojů na nižších úrovních.

Zbylá část efektu připadá na vyladění celkového využití všech zapojených zdrojů, pokud rozsah jejich využití bude odpovídat optimálnímu modelu podle předchozího bodu. Připomeňme placené noční parkování pro využití kapacitního bloku pronajatého pozemku (poté, co jeho využití pro původní účel bylo vyhodnoceno jako ztrátové) nebo doplňkový prodej autokosmetiky využívající volné kapacity manažerských a administrativních činností.

Některé z těchto úvah mohou působit složitě, pro člověka zvyklého na tradiční přístupy, i poněkud nepřirozeně. Poznamenejme na okraj, že jednoduchým testem správnosti bude vždy princip identických dvojčat, zmíněný již v první části článku: Správný postup musí vést s dostatečným časovým odstupem vždy k vyšší podnikové hodnotě, než jakou dosáhne za stejných podmínek identické dvojče podniku, pokud zvolí alternativu nebo neudělá nic.

Kapacitní tuning? Nutnost, nikoli možnost

Přínos kapacitního vyladění k efektivitě podnikání není závislý na tom, zda se nacházíme v mezní situaci nerentability, či provozujeme relativně klidný výdělečný podnik. Zvýšíme-li celkové využití všech kapacit v průměru o 20%, jde o faktickou úsporu, v obvyklém chápání označovanou jako úsporu fixních nákladů na produkt. Dopad takové úspory se může blížit jedné i dvěma (u byznysu nemateriální povahy) desítkám procent celkových nákladů, podle typu podnikání. Podobný rozsah úspor v oblasti variabilních nákladů výrobku lze zřejmě těžko předpokládat, nejde-li o doposud neprověřený výrobní postup. U většiny zavedených výrobků jsou však výrobní postupy "vychytané" a bylo by bláhové se domnívat, že toto know-how se v globalizované ekonomice nepřenáší mezi výrobci. Skutečnost je přesně opačná: přenos know-how je v globalizovaném světě stále žádanějším typem produktu a děje se mnoha skrytými i otevřenými formami. Důsledkem je fakt, že s určitou úrovní technologie a vzdělanosti můžeme dosáhnout nižší nebo vyšší materiálové spotřeby v řádu procent celkových nákladů oproti konkurenci, a i takový výsledek bude zpravidla vykoupen dlouhým a drahým postupem implementace příslušného programu úspor na jedné či druhé straně. Inovativní technologický postup nebo využití netradičních pomůcek budou přitom nejspíš konkurencí záhy napodobeny. Úspora fixních nákladů může být podstatně vyšší a náklady na její implementaci budou často nepatrné. Přenositelnost konkrétního řešení vycházejícího vždy z velmi specifických poměrů u každého výrobce a představujícího zpravidla určitou formu secvičené "dovednosti" manažerského týmu, bude obecně malá a délka získané konkurenční výhody ze stejného důvodu větší než v případě technologických inovací.

Z jistotu lze tedy prohlásit, že v určité etapě životního cyklu podnikatelské aktivity by se naše pozornost zcela zákonitě měla obrátit k vyladění kapacit: tehdy, když základní neduhy a neznalosti v oblasti výrobního postupu jsou odstraněny. Zamyšlení nad způsobem využití majetku pak přispěje efektivitě více než rozsáhlé programy cost-saving nebo cost-cuting. Ne, skutečně není nesmyslné hovořit o "nákladech na korunu úspor". Dosažení úspor je v každém případě investicí, která má svoje počáteční náklady a dlouhodobý efekt. Práce s vytížením kapacit bude v tomto smyslu investicí docela nízkou. Její efekt, jak již bylo řečeno, může být oproti tomu relativně dlouhodobý.

Tak jako žádná konkurenční výhoda však ani efekt lepšího využití kapacit však nebude trvalý. Bylo by naivní nepředpokládat, že konkurence neladí, navíc, tak jako v případě majitele automyčky, je paleta jejích zbraní často širší; nesymetrická odpověď, dumping zaměřený na vysílení protivníka, může i výhodu kapacitního vyladění zcela eliminovat na dobu dostatečně dlouhou ke krachu protivníka. Lze tedy jistě poznamenat, že ladění kapacit není ani tolik volbou, jako nutností. Nejde o zázračnou rychlopalnou zbraň, ale mnohem více o ochranný štít. Opominutí by v tomto případě mohlo proměnit naši bohulibou činnost v až příliš snadný terč v konkurenčních přestřelkách. Naši schopnost pracovat s kapacitami bychom v tomto smyslu měli chápat jako trvale uplatňovanou dovednost, očekávat možná nikoli napoprvé perfektní, ale trvale se zlepšující výsledky, přičemž podstatné je zejména, zdali jsme již vůbec začali (jak rád bych tuto větu vytesal do kamene jako trvalou pravdu v řadě podnikových diskusí k nejrůznějším nepopulárním činnostem).

Ostatně, vezměme do hry také již zmíněné projekty technologických úspor variabilních nákladů. S jistou mírou zlomyslnosti můžeme prohlásit, že i tady půjde o využití kapacit. Nevěříte? Také na trh technologických inovací jsou v globalizovaném světě aplikovatelné obvyklé principy: nabídka a poptávka se vyrovná na určité úrovni ceny, kdy budou příslušné řešení, stroj nebo know-how ochotni nakupovat velcí hráči, tvůrci ceny. Tato úroveň zase nepochybně závisí na míře dosažitelného efektu, očekávaného velkými hráči. Nejsme-li schopni realizovat efekt s takovým využitím kapacity jako velcí hráči, přičemž jimi určenou cenu musíme akceptovat, nůžky rozdílu mezi námi a první ligou se každým nákupem pouze více rozevřou. Ať chceme, či nechceme, ať už máme prostředky či nikoli, vstupenka na cestu dohánění konkurence technologickými inovacemi se tedy vydává až po dosažení určité prahové utilizace.

TOC a ladění kapacit

V tomto bodě se nelze nezmínit o jiném užitečném přístupu, kterým je teorie omezení (TOC). Rada TOC pro pana Vladislava by zněla: maximalizujte průtok (zhruba řečeno, krycí příspěvek) tak, že postupně budete věnovat pozornost úzkým místům, které jej omezují. Jakmile odstraníte aktuálně působící omezení, zcela logicky začne působit jiné nejbližší další omezení, které budete řešit následovně. Pod vlivem TOC by pan Vladislav hledal optimální kombinaci ceny a počtu zákazníků v nočním období (zatímco denní kapacita je evidentně dobře vytížena, zvýšení celkového průtoku brání právě málo zákazníků v noci) a patrně by dospěl k nějaké formě další slevy. Elasticita poptávky vzhledem ke snížení ceny v noci však nebude příliš vysoká - kdo z vás by vyjížděl autem v pozdních hodinách jen pro dosažení určité úspory v ceně za mytí? - což znamená, že ani tento krok nezabrání nabalování ztráty za každou uplynulou noční směnu.

Nechci zpochybňovat užitečnost TOC přístupu, v mnoha situacích jde o skvěle působící a velmi pragmatický nástroj. Nelze však pominout skutečnost, že panu Vladislavi by mnoho užitku nepřinesl. Jak jsme ukázali, právě a jedině současná opatření v několika různých směrech (cenová optimalizace, odstranění nevýdělečných produktů, alternativní využití kapacit) dokázala udržet podnikání pana Vladislava nad hladinou ztráty, čímž mu poskytla možnost pro další aktivní konkurenční boj bez postupného "nabírání vody do lodě" - ztráty, která vždy znamená oslabení celkové bojeschopnosti. Postupné řešení by možná po čase dospělo k podobnému typu výsledku, "nabírání vody" by však ve většině případů začínajícímu podniku způsobilo poškození "neslučitelné s další existencí".

Volba automyčky v tomto příkladu byla ovšem podstatná také v jednom dalším ohledu: Jde o typický příklad zařízení, jehož opotřebení závisí velmi podstatně na reálném chodu - tedy zařízení, jehož kapacita není tak striktně omezena morální životností nebo jiným typem zestárnutí, neboť prakticky vždy bude opotřebováno provozem podstatně dříve, než stihne "zestárnout". To dovoluje větší volnost v možnosti počítat s různým stupněm faktického provozního vytížení - jinými slovy, jde o zvláštní (nikoli ovšem výjimečný) typ úzkého místa, kde efekt "maximálního průtoku" nepřeváží zcela jednoznačně nad ostatními. Úvaha o vytížení centrálního zařízení v případě automyčky tedy nehraje obvyklou roli "tahouna" případného řešení a dává prostor plnému rozvinutí dílčích úvah o ostatních zdrojích a nákladech a samozřejmě i o jejich optimální kombinaci.

ABC a ladění kapacit

Klasický ABC přístup přiznává určitý problém: způsob alokace nákladů volných kapacit jednotlivých procesů. Podle účelu kalkulace a částečně i podle povahy procesu nebo jeho produktu mohou být o dočasně nevyužitou kapacitu navýšeny stejnoměrně náklady všech výstupů: stojí-li zařízení 1000 tis. Kč ročně a může-li vyrobit až 10 tis. produktů, pak náklady zařízení alokované do produktu mohou být 100 Kč na jeden výrobek, ale také 200 Kč na výrobek, pokud se ročně vyrobí jen 5 tis. produktů. Toto je jeden ze dvou možných přístupů. Druhý přístup zatíží výrobek 100 Kč i při produkci 5 tis. ks ročně a zbylých 500 tis. Kč alokuje do obecné podnikové režie jako utopené náklady nadbytečné kapacity. Důsledek je potom takový, že nevyužití zařízení zatíží určitým malým nákladem všechny produkty podniku, ať už využívají nebo nevyužívají konkrétní zařízení. Tento postup jen zdánlivě nemá logiku: výrobek ani zákazník přece nemohou zato, že došlo k nevyužití kapacity (výjimky ale existují, jak ukážeme později). Je-li příčinou chybný odhad podnikatele v dimenzování výrobní kapacity, který se vyskytne čas od času u různých zařízení, jde víceméně o nahodilý, mimořádný náklad nesouvisející s povahou výrobku ani požadavkem zákazníka; stejně tak nás čas od času potkají mimořádné výnosy - mimo jiné i delší než předpokládaná životnost některého zařízení, což byl příklad z prvního dílu tohoto článku. Tento typ mimořádných nákladů a výnosů v součtu generují určitý zisk, většinou však ztrátu, charakterizovanou jako důsledek rizika odvětví. Tušíte-li cestu k beta faktorům při oceňování investičních záměrů, je to správné. Investoři v podstatě počítají s tím, že část zisku jim odeberou mimořádné ztráty související s rizikem odvětví a proti tomuto očekávání požadují jako rezervu vyšší výnos. Dojde-li k obdobnému typu ztráty, zdá se přirozené snížit skutečný, touto rezervou krytý výnos podnikatele, a to rovnoměrně z celé investice - proto jsou tyto náklady alokovány do obecné režie, přesněji do určité srážky z potenciálního zisku celé investice. Podotýkám, že na úroveň kalkulovaného rizika se tato položka dostane jen tehdy, pokud dopady ztráty dokážeme omezit a výnosy využít stejně efektivně jako "průměr odvětví" - zpravidla tedy opět\velcí hráči, - a v obou činnostech můžeme získat konkurenční výhodu stejně jako nevýhodu (proto nemůžete výnos z provozování již odepsaného stroje "darovat zákazníkům" bez dalšího efektu, minimálně však pokrývajícího běžný odpis).

Co však v případě, kdy volná kapacita souvisí s povahou konkrétního výrobku nebo požadavku zákazníka? Lze i potom zatěžovat všechny aktivity stejnou nákladovou přirážkou? Takové situace jistě nastávají - u zařízení určených k řešení havarijních situací, např. hašení požárů, není nevyužití důsledkem chybného rozhodnutí. Existují však i příklady bližší podnikání: Výrobce sportovního zařízení může jen těžko dosáhnout maximálního využití linky na výrobu lyží - většina lyžařských letovisek leží na severní polokouli a nikdo nechce držet v létě plné sklady tak vyhraněně zimního zboží. Jak tomu je v tomto případě? Máme náklad této nevyužité kapacity započítávat také ostatním produktům stejného výrobce, které se vyrábějí celý rok? Nikoli, protože nejde o utopený náklad nebo chybu podnikatele. Podobný problém budou mít nepochybně všichni výrobci stejné komodity: tržní cena (kalkulují-li výrobci správně, tj. tak, aby na trhu obstáli) se proto ustálí na úrovni, s přiměřeným ziskem pokrývající "sezónnostní přirážkou" (nikoli sezónní, rozdíl je zásadní) obvyklé náklady z nevyužití strojního zařízení. Zřízení skladů, náhradní využití linky jsou alternativním řešením. Jistě dokážete domyslet, že trh bude akceptovat "sezónnostní" přirážku podle dopadů sezónnosti "průměru odvětví" výrobců lyží - velkých hráčů, a chytrým řešením s menšími nákladovými dopady můžete opět získat nezanedbatelnou konkurenční výhodu.

Problém ABC není v tom, že by dobře nerozlišila tyto dva aspekty. Máme však zato, že i takový typ vidění představuje pouze černobílý obraz skutečnosti. Řada nákladových položek, a to nejen těch neplánovaných, vzniká ve skutečném podniku obdobně jako volná kapacita z více možných příčin a vyžadovaly by tedy obdobnou míru pozornosti. Stačí si vzpomenout, jak jsme v našem příkladě automyčky pracovali s náklady při posouzení vhodnosti zavedení noční směny: nejen nevyužitou, ale i reálně spotřebovanou část určitých nákladů (pokud mzda za administrativu představuje spíš utopený náklad volné kapacity, pak nájem pozemku je v noční činnosti nepochybně využíván) jsme kompletně přiřadili jinému produktu, který je v tomto rozsahu nespotřeboval, a to denní směně. Totéž bychom jistě neudělali, kdyby byla noční směna zcela rovnoprávnou součástí podnikatelského záměru; podstatný je právě fakt, že šlo o posouzení dodatečné aktivity. Je zřejmé, že alokaci nákladů neurčuje pouze účel spotřeby, ale také účel použití kalkulace. K podobnému závěru nás ostatně přivedly i úvahy o nevyužitých kapacitách odepsaného zařízení v první části tohoto článku. Nyní však vidíme mnohem širší uplatnění tohoto principu. Řada nákladových položek, často i velmi významných (dobrým příkladem bývají náklady marketingu nebo výzkumu) mohou ve skutečnosti putovat stejně jako náklady volných kapacit mezi produkty (často i stejnými, ale realizovanými v různých obdobích nebo pro různé zákazníky) nebo do obecných přirážek podle účelu kalkulace. Teprve zavedení více kalkulačních vzorců pro různé účely, tedy přidání další dimenze "účel kalkulace" do alokace nákladových položek, dokáže tuto skutečnost reflektovat.

Od mycí linky ke strategii

Již jednou jsme zde zmínili výjimečnost automyčky jako zařízení s velmi vysokým fyzickým opotřebením skutečným provozem v poměru k obyčejnému morálnímu zastarávání. Ve skutečnosti se však často o takovou výjimečnost připravujeme. Skutečný život a skutečné úkoly nás zpravidla zaměstnávají řešením úloh o drahých technologiích s vysokým stupněm automatizace. Takto pojatá řešení již z principu procházejí rychlým vývojem, což znamená jednak, že nesnesou odklad v rozhodnutí (v lepším případě, pokud již rozhodnuto nebylo), jednak, že na řadu vždy brzy přichází již zmíněné morální stárnutí. V těchto situacích dochází okamžikem pořízení k nastartování "final count-down", pokud jde o zbývající - morálním stárnutím a tedy časově - limitovanou kapacitu.

Avšak v případech, kdy se jedná o strategický horizont rozhodování, by řešení nemuselo být tak často taženo aktuálně ubývající časově limitovanou kapacitou. Strategické uvažování totiž rozšiřuje úlohu optimálního využití kapacit již o samotné rozhodnutí o pořízení, čímž v řadě případů rozšiřuje možnost využívat řešení omezeně (např. formou postupného pořizování, zapůjčení, outsourcingu) bez dopadu na reálné omezení životnosti od okamžiku pořízení. Jinými slovy, ve strategické rovině je "případ myčky" mnohem častější a poučnější, než zpravidla očekáváme, ovlivněni účastí ve velkém množství operativních "již rozhodnutých" úloh. Je pravda, že strategie "pořídit a využívat omezeně" bude ve většině případů modifikována na "zatím nepořídit a využívat omezeně (náhradní řešení)", rozdíly v hlavních aspektech však budou velmi podstatné. Zejména pokud jde o kapacitní vyladění, řízené v takovém případě dvěma hesly:

1. do okamžiku, kdy nemusíme nastartovat proces odpočítávání zbývající časové kapacity: využít pouze takové kapacitní bloky, u kterých bude efektivita vynikající, a zejména pokud půjde o efekty pramenící z existujících konkurenčních výhod. Jde o cestu pana Vladislava z předešlé části článku, pokud úvahy o malém vytížení nenastartují odpočítávání kapacit do morální životnosti myčky. Poznamenejme, že tam, kde morální opotřebení hraje významnější roli, plní funkci startéru už vlastní pořízení, tedy dobrovolné rozhodnutí.

2. od okamžiku pořízení strategického zařízení s limitovanou časovou životností (nebo poklesu využití existujícího zařízení, který působnost tohoto limitu nově vyvolá) : maximalizovat průtok ve vztahu k časově limitované životnosti, tj. pro každý blok existující časové kapacity najít optimální řešení a jemu přizpůsobit ostatní činnosti (de facto TOC přístup, samotný okamžik pořízení může být navíc optimálně načasován s ohledem na možnosti takového přizpůsobení). Pořízení bude mít - z čistě ekonomického hlediska, což samozřejmě ne vždy bude jediný důvod - smysl, dokážeme-li období životnosti využít stejně efektivně nebo efektivněji než většina konkurence! Kdo nevěří, nechť si znovu přečte závěr druhé kapitoly tohoto článku. Propočet efektivity musí přitom zahrnout jak reálně ovlivnitelné, tak utopené náklady, pokud samotný vlastník podniku není ochoten tyto náklady nést ve sníženém požadavku očekávané ziskovosti.

Z jiného světa?

Možná vám takové úvahy připadají poněkud z jiného světa, nepatřičné pro vaše působení tady a teď. Ač nerad, takový názor nesdílím. Přestože v klidných českých vodách to není zcela patrné, v působení na trhu existují jen dva trendy: jít nahoru nebo jít dolů. Znám menší město, kde zcela v poklidu a vzájemné harmonii působí čtyři - v měřítcích českého trhu nikoli malí - výrobci naprosto stejné komodity, běžných součástí staveb. Něco tu nehraje. Stavební boom umožňuje stále ještě všem čtyřem získávat poměrně slušné objemy zakázek. Nemluvě o věcech, jako je podpora místních orgánů a schopnost soustředit pohodlné "domácí zakázky" z okolí, specializovaná výroba bude nepochybně vyžadovat kvalifikované pracovní síly, v jejichž získávání si tyto podniky konkurují. Současná existence čtyř malých navzájem nespolupracujících subjektů musí nutně vést k tomu, že pozice na trhu každého z nich je určitě slabší, než pozice případného subjektu, který by pohltil své sousedy, ale zřejmě také slabší, než pozice jednoho samostatného subjektu v podobných podmínkách jako každý z těchto čtyř, jen bez dotírající konkurence "za plotem". Oslabí-li stavební boom, každý z těchto malovýrobců zjistí, že dočasně příznivé podmínky utratil ve prospěch neefektivní koexistence, zatímco skutečně draví konkurenti vytvářeli z dočasné přízně osudu rezervy a budovali svoji celkovou tržní sílu. Tyto a mnoho dalších faktorů vytváří předpoklady, které ve skutečně konkurenci nepochybně vedou k tomu, že v daném teritoriu zvítězí vždy jenom jeden podnik. Mám zato, že teprve konec "klidu zbraní" a v podstatě bezstarostného přežívání společně se svými bezprostředními konkurenty bude signálem toho, že v regionu zavládly skutečné konkurenční podmínky.

Tento příklad z praxe však obsahuje i podstatnější a hlubší ponaučení: skutečná síla na trhu není výsledkem okamžité situace, ale nepřetržité kumulace potenciálu a především finančního zázemí. Pokud spokojeně přežíváte, je možné, že nějakou dobu vás skutečně existenční problémy ještě tlačit nebudou, potíž je v tom, že jakmile se toto změní, bude se třeba ptát: a co jste si za tu dobu připravili na horší časy?

Tomáš Nekvapil

Autor je ředitelem divize poradenství společnosti POINT Consulting