Vyhodnocujete přínosy podnikového vzdělávání?

V praxi se to projevuje často tak, že v případě nutnosti krátit rozpočet se začíná právě od výdajů na vzdělávání. Zdá se, že to nebolí (nyní jistě ne) a že je možné rozvoj lidských zdrojů (vzdělávání) odložit na později.

Problém, kromě jiného, spočívá i v tom, že podniky nemají vhodný způsob pro měření a vyhodnocování přínosů vzdělávání a vedoucím personálních útvarů tudíž chybějí vhodné argumenty. Často se objevují námitky proti vyhodnocování i ze strany managementu podniku. Argumentuje se tím, že přínosy vyhodnocování jsou subjektivní a nevýrazné, nebo že to vyžaduje příliš času a úsilí na sbírání informací.

Pravda je, že v praxi bývá obtížné (někdy i nemožné nebo velmi nákladné) vyjádřit všechny přínosy vzdělávání jen finančním vyjádřením. Kvalitativní, nehmotné přínosy se těžko měří, i když se všeobecně uznává, že mohou být důležitější než kvantitativní.

VZDĚLÁVÁNÍ JAKO INVESTICE

Právě vyhodnocování této investice může výrazně pomoci při odstraňování pochybností managementu, který rozhoduje o podnikovém vzdělávání.

Když se hovoří o vyhodnocování investic do vzdělávání, myslí se tím všechny skutečné investice, které zahrnují celou řadu prvků v různých kombinacích. Tedy nejen např. ubytování a učební materiály, ale i čas, ztrátu produkce, nákup vnější podpory aj. Podnik často hradí některé z těchto nákladů aniž si uvědomuje, že jde o investice do vzdělávání.

Jaké jsou přínosy vzdělávání pro podnik, jaká je návratnost této investice?

Zjišťování návratnosti investice do vzdělávání zahrnuje například informace typu: růst ziskovosti, růst výkonnosti oproti rozpočtu, zvýšení obratu na hlavu, pokles absencí, snížení procenta stížností, zvýšení kvality, zkrácení doby trvání procesu, redukce chybovosti a plýtvání, redukce míry oprav, nové produkty a inovace, zvýšená úroveň dovedností, větší flexibilita pracovní síly, zlepšení delegování a rozhodování, zvýšení spokojenosti zákazníků, více nových zákazníků a tržních segmentů, menší potřeba použití konzultační služby agentur, redukce přesčasů, méně úrazů, překračování vytyčených cílů, zlepšená schopnost řešení krizových situací, snížení prostojů apod.

V souvislosti s tímto seznamem je třeba položit si otázku: Kolik z těchto informací se dnes skutečně v podnicích sleduje a vyhodnocuje? Jestliže se tyto informace nesledují, je těžké přistoupit k vyhodnocování, protože budou chybět výchozí údaje.

KDY VYHODNOCOVAT

Každý proces vyhodnocování, jakkoliv jednoduchý, vyžaduje čas a stojí peníze. Proto je důležitá též odpověď na otázku: Kdy vyhodnocovat? Nejprve je třeba se rozhodnout, zda se vyhodnocování vyplatí. K přijetí takového rozhodnutí je třeba se zaměřit na to, že důležitější než výše investice je, aby peníze a zdroje byly dobře použity. Například, že náklady na vyhodnocení budou jen malou částí celkových nákladů na vzdělávací aktivity.

Jestliže se bude vyhodnocovat dopad vzdělávací aktivity, je třeba se rozhodnout na jaké úrovni a které metody se použijí. Musí to být jasné ještě předtím, než se vzdělávací aktivita začne realizovat.

MODEL VYHODNOCOVÁNÍ VZDĚLÁVACÍCH AKTIVIT

se skládá z pěti úrovní, které názorně ukazují, že vzdělávání vyvolává reakce účastníků, které vedou ke změnám jejich pracovního chování a ke změnám podnikové kultury při dosahování stanovených cílů.

Všechny články tohoto pomyslného řetězu uvedeného modelu jsou stejně důležité.

Je třeba postupovat po jednotlivých krocích až po nejvyšší 5. úroveň podniku, protože dosahování kvantitativních a kvalitativních cílů na této nejvyšší úrovni je to, o co jde především.

1.Vyhodnocování/hodnocení reakcí zabezpečuje informace o postojích účastníků ke vzdělávání, ale zabývá se i tím, co se skutečně na-učili. Jde o jejich reakce na zážitky z procesu vzdělávání, co si myslí o užitečnosti, o jednotlivých fázích výuky a lektorech, co by zařadili do programu, resp. co jim v programu nevyhovuje. Pokud jsou reakce pozitivní, implementace získaných znalostí a dovedností do praxe je více pravděpodobná. Na druhé straně však pozitivní reakce nevypovídá nic o tom, zda jsou nové znalosti a dovednosti relevantní pro pracovní činnost účastníka.

Nejpoužívanější metodou pro vyhodnocení reakcí zde je dotazník po tréninku. Alternativní metodou je rozhovor s účastníky po tréninkové aktivitě. Tento způsob je však náročnější na čas a potřebné úsilí při vyhodnocování. Výhodou je okamžitá představa o tom, zda účastníci budou v praxi aplikovat to, co se naučili. Nevýhodou je nedostatečné propojení mezi reakcí na vzdělávání a dopadem na výkonnost. Reakce může být ovlivněna tím, jak zajímavé/zábavné byly jednotlivé aktivity pro účastníky, místo toho, aby uvažovali o jejich významu a užitečnosti.

2.Úroveň vyhodnocování nárůstu znalostí uvedeného modelu je dána tím, co se účastníci naučili. Jde o přenos znalostí a dovedností. Nehodnotí se relevantnost přínosu pro práci a pro výkonnost účastníka.

Vhodným nástrojem pro vyhodnocování na této úrovni jsou testy před a po vzdělávací aktivitě, dotazníky a rozhovory. Vyhodnocování na této úrovni je jednodušší, pokud jsou jasná východiska aktuálních znalostí a dovedností účastníků, protože se hodnotí právě získávání těchto znalostí a dovedností. Proto je vhodné použít před a po vzdělávací aktivitě též sebehodnocení účastníků, písemné nebo praktické testování.

3.Vyhodnocování individuální pracovní výkonnosti. Na této úrovni podnik hodnotí dopady vzdělávacích a rozvojových akcí na znalosti, dovednosti, postoje a výkonnost účastníků.

Základní metody, které jsou použitelné pro měření dopadů vzdělávání na výkonnost jednotlivce, jsou: strukturované rozhovory s účastníky a jejich nadřízenými manažery, dotazníky pro účastníky a manažery, získání kvalifikace nebo zpětná vazba 360°/180°. Ta se skládá z dotazování s cílem ohodnotit chování účastníků proti pozorovatelným kritériím. Nevýhodou je potřeba dostatečných zdrojů pro získání zpětné vazby. Manažeři, kteří dobře neznají tento proces, jsou někdy zaskočeni myšlenkou přijímání zpětné vazby od podřízených.

4.Na úrovni vyhodnocování dopadů na výkonnost podniku se hodnocení zabývá dopadem vzdělávacího projektu na efektivnost podniku (organizační jednotku) a na to, zda jde o nákladově efektivní akci. Zjišťuje se zlepšení výstupů, jako je například prodej, kvalita a plnění úkolů. Nejde ani tak o změnu chování, ale o to, co dobrého tato změna chování přinesla týmu, oddělení a podniku.

Některé přístupy k vyhodnocování na této úrovni představují: strukturované rozhovory s vrcholovým managementem, použití vhodného modelu řízení kvality (EFQM, Baldridge), využití kontrolních skupin a procesů managementu kvality. Jde v podstatě o využití principů benchmarkingu jako procesu porovnávání a přizpůsobování nejlepších přístupů k vyhodnocování vzdělávání z vnitřního i z vnějšího prostředí podniku.^*)

5.Při vyhodnocování změn v kultuře podniku jde o to, jak se do povědomí účastníků dostaly hodnoty požadované managementem (uznávané, respektované, rozvíjené), které preferuje vedení podniku vůči interním nebo externím zákazníkům. Důležité je, zda nastala požadovaná změna chování po absolvování vzdělávacího projektu. O změnách v kultuře podniku lze hovořit jen v případě dlouhodobých a jasně cílených projektů.

V této oblasti lze pro vyhodnocování využít především vnější vnímání obchodních partnerů a cílené akce specializovaných poradenských firem.

ZÁVĚR

Z hlediska efektivní realizace vzdělávacích programů v podnicích je třeba zabývat se otázkami spojenými s jejich vyhodnocováním. Většina slovenských podniků (80 až 90 %) v současné době provádí vyhodnocování přínosů manažerského vzdělávání jen na úrovni spokojenosti účastníků. Pokud jde o úroveň nárůstu znalostí, je vyhodnocování závislé na druhu vzdělávací akce a zabývá se tím mnohem méně podniků. Ve třetí úrovni vyhodnocování pracovní výkonnosti to bude méně než 10 % podniků.

Podle zkušeností lze soudit, že orientace na vyhodnocování přínosů vzdělávání je pro účastníky motivační a managementu poskytuje argumenty při rozhodování o investicích do rozvoje lidského kapitálu. Vyhodnocování umožňuje i lepší zaměření vzdělávacích projektů a výběr poskytovatele vzdělávacích služeb.

Trend úspěšných podniků směřuje k růstu požadavků na vyhodnocování investic do vzdělávání v rámci rozvojových vzdělávacích projektů.

Obr. 1

*) Viz též článek Identifikace vzdělávacích potřeb podniku v MŘ č. 2/2004, s. 59 - 61 a příloha Manažerské vzdělávání v MŘ č. 6/2004, kde najdete řadu podnětných informací.

*) Hrnčiar M.: Benchmarking an effective tool for increasing the quality of public services. ISBN 80-3548-59-4.

Vyhodnocování vzdělávání je komplexní proces, který se pokouší měřit celkové přínosy a náklady rozvojového programu.

FRI Žilinská univerzita

Zdroj: měsíčník Moderní řízení