Hodnocení výkonnosti podnikového controllingu

Na tyto zásadní otázky byly hledány odpovědi pomocí průzkumu v českých a slovenských společnostech. Průzkum byl realizován pomocí kvantitativních i kvalitativních metod, a to zejména dotazníkového šetření a částečně strukturovaného rozhovoru.

Pro účely průzkumu byla využita databáze společnosti Controller-Institut, Contrast Consulting Praha. Tato databáze byla zvolena záměrně vzhledem k charakteru řešeného problému a úzce vyhraněnému dotazníkovému šetření, který předpokládal existenci controllingového oddělení ve zkoumaných společnostech, což tato databáze zaručuje. Adresáti výzkumu byli vedoucí controllingových útvarů těchto společností. Celkem bylo osloveno 748 společností (652 českých a 96 slovenských společností).

Nosnou část dotazníku tvořily otázky zaměřené konkrétně na hodnocení výkonnosti podnikového controllingu. Cílem bylo zjistit zejména, zda klasické systémy hodnocení výkonnosti podnikových procesů používají podniky i k hodnocení výkonnosti controllingu, jaké jsou bariéry měření výkonnosti controllingových procesů, jaká je časová a finanční náročnost controllingových procesů ve zkoumaných společnostech, které ukazatele pro hodnocení controllingových procesů společnosti používají a jak jsou provázány s dokumenty souvisejícími se systémy managementu jakosti, kdo jsou zákazníci controllingu ve zmiňovaných společnostech a zda a jak by se dal kvantifikovat příspěvek controllingu k růstu hodnoty společnosti.

Dotazník byl odeslán zmiňovaným 748 společnostem. Zpět se vrátilo 59 vyplněných dotazníků. Pro další účely kvantitativního šetření byly relevantní údaje z 56 dotazníků. Návratnost dotazníkového šetření tedy činila necelých 8 %. Všeobecně lze tuto návratnost označit za velmi nízkou. Je však třeba zohlednit úzké zaměření dotazníku a "citlivost" zkoumaných údajů. Pokud bych porovnal tuto návratnost s podobnými výzkumy v oblasti controllingu v ČR či Německu a Rakousku, začne se dosažená návratnost jevit v trochu jiném světle. Controller - Institut udává u podobných výzkumů návratnost maximálně 10 %. Eschenbach (2004, str. 158 - 159) uvádí návratnosti u provedených výzkumů v oblasti controllingu v germanofonních zemích v letech 1976 - 1993. Návratnost se pohybovala v rozmezí od 7 % do 47 %. Tyto výzkumy však byly mnohem více obecné.

Je třeba opět zdůraznit, že se jednalo o poměrně náročnou a citlivou oblast, ve které podle dostupných informací nebyl doposud v ČR a SR takovýto výzkum realizován.

V rámci matematicko-statistického zpracování bylo využito třídění prvního stupně - popisná statistika, kdy byly vypočítány základní ukazatele pro daný soubor, pro účely práce konkrétně absolutní a relativní četnosti vybraných znaků. při statistickém vyhodnocování bylo přihlíženo k velikosti zkoumaných společností (1 - mikropodnik, 2 - malý podnik, 3 - střední podnik, 4 - velký podnik). Pro snazší pochopení prezentovaných výsledků je nutno dodat, že u některých otázek bylo možné zvolit více variant odpovědí (otázky č. 2, 3, 4, 9, 11, a 12) a dále, že pokud společnosti odpověděly na otázku č. 3 kladně, pak nemusely zodpovídat otázky č. 4 a 5.

Prezentace vybraných výsledků průzkumu

V další části příspěvku jsou prezentovány pouze vybrané výsledky průzkumu, konkrétně výsledky vyhodnocení otázek č. 3 a č. 4.

Otázka č. 3 v dotazníkovém šetření bezprostředně navazovala na otázku druhou, která si kladla za cíl zjistit, jaké systémy měření výkonnosti podnikových procesů jsou v praxi českých a slovenských společností nejčastěji využívány. Mezi uvedené systémy patřily koncepce jako Activity Based Costing (ABC), Balanced Scorecard (BSC), Benchmarking, European Foundation for Quality Management (EFQM), Performance Pyramid, Six Sigma, Systém ukazatelů Du Pont či Value Based Management (VBM).

14 % zkoumaných společností uvedlo, že využívá některý z uvedených systému měření výkonnosti i pro měření výkonnosti procesů controllingových. Či spíše se snaží (jak později dokázal kvalitativní výzkum) více či méně úspěšně aplikovat zavedené metody hodnocení podnikové výkonnosti. V 90 % případů se jednalo o společnosti se zahraničním kapitálem, které přejímaly koncepci od mateřské firmy, avšak nejednalo se o nějakou ucelenou metodiku hodnocení výkonnosti controllingových procesů. Mezi vyjmenované systémy měření výkonnosti patřily metody ABC, BSC, Benchmarking a Value Based Management. Rovněž byla identifikována snaha hodnotit výkony controllingu pomocí vlastních specifických ukazatelů. Z hlediska velikosti zkoumaných společností se jednalo pouze o společnosti střední a velké, přičemž podíl velkých společností činil 75 %.

Z dotazovaných společností sice 18 % společností žádný takovýto systém nepoužívá, ale je přesvědčeno, že by se v jejich podmínkách dal některý z těchto systémů aplikovat. Konkrétně BSC, EFQM, ABC a Benchmarking. Taktéž v tomto případě měla většina těchto společností zahraničního vlastníka.

11 % analyzovaných společností uvažuje o zavedení systémů BSC, Benchmarking a Value Based Management.

Výsledky výzkumu poukázaly na fakt, že téměř polovina (48 %) společností žádný systém na měření výkonnosti controllingových procesů nepoužívá, ani neuvažuje o jeho implementaci. Jeden z možných důvodů je nastíněn hned ve vyhodnocení následujících podotázek, další budou ozřejměny v otázce č. 4.

16 % vedoucích oddělení controllingu ve zkoumaných společnostech je přesvědčeno, že nelze objektivně měřit výkonnost controllingu.

4 % respondentů zvolilo poslední možnost, která měla charakter otevřené otázky. Uvedli zde, že např. nemají zkušenosti s podobnými systémy nebo zde nelze definovat preference.

Otázka č. 4 patřila mezi stěžejní otázky dotazníkového šetření a měla napomoci odhalit bariéry hodnocení výkonnosti controllingových procesů. Respondenti, kteří nepoužívají žádný systém hodnocení výkonů controllingu, měli k dispozici 6 podotázek (4a - 4f) na objasnění příčin absence hodnocení výkonů controllingu.. Relativní četnosti jejich odpovědí zobrazuje Obrázek 1. Pro lepší názornost uvádím níže celé znění této otázky.

Otázka 4. Pokud nepoužíváte žádný systém Performance Measurement ( PM), je důvodem:

a) domníváme se, že dosavadní nástroje controllingu jsou dostačující a nepotřebují systémy PM,

b) vysoké nároky systémů PM na zdroje,

c) náklady na implementaci a náklady na udržování systémů PM,

d) zatím jsme nedokázali najít vhodný přístup měření výkonnosti,

e) v současné době mají prioritu jiné projekty,

f) jiné důvody.

Jak naznačují výsledky, 29 % dotazovaných společností se domnívá, že jejich dosavadní nástroje controllingu jsou adekvátní a žádné systémy měření výkonnosti nejsou potřebné. 9 % odpovědí uvádělo jako důvod absence systémů měření výkonnosti controllingových procesů vysoké nároky takovýchto systémů na zdroje (časové i finanční). 20 % společností vidí jako bariéru pro zavádění těchto systémů náklady na implementaci a údržbu systému. 20 % analyzovaných společností zatím nedokázalo najít vhodný přístup k měření výkonů controllingu. U 30 % zkoumaných společností mají v současnosti prioritu jiné projekty.

V poslední podotázce měli respondenti možnost vyjádřit svůj názor a specifikovat důvody nevyužívání systémů měření výkonnosti i pro podnikový controlling. 5 % společností zvolilo tuto možnost a otevřeně vyjádřilo svůj názor na tuto problematiku. Jako jeden z důvodů absence hodnocení výkonů controllingu byla uvedena skupinová politika společnosti upřednostňující jiné projekty a úloha controllingu pouze jako podpůrného nástroje. Další důvod zjištěný dotazníkovým průzkumem je např. zavádění informačního systému SAP.

Závěr

Ve vědě i v praxi je v zahraničí stále častěji středem pozornosti odborných publikací, controllingových konferencí a programů přenosu vědomostí otázka týkající se výkonnosti a optimalizace controllingu.

Bohužel, předchozí popis se stále ještě netýká situace v českých a slovenských podnicích. Jak ukázaly výsledky průzkumů, není u nás otázka hodnocení výkonnosti a optimalizace controllingových procesů stále ještě na "pořadu dne". Na základě kvantitativního a kvalitativního šetření bylo prokázáno, že hodnocení výkonnosti podniku a podnikových procesů patří v praxi našich podniků mezi nejvýznamnější úlohy controllingu, ale podniky zatím nepřikládají hodnocení výkonnosti a optimalizaci svých controllingových procesů větší význam. Částečně to může být způsobeno faktem, který odhalil realizovaný průzkum: české a slovenské podniky často přebírají metodiku controllingu od mateřské zahraniční firmy a tuto uplatňují řadu let bez toho, aniž by ji přizpůsobily konkrétním podmínkám a faktorům svého okolí. I z této skutečnosti vyplývá nutnost hodnocení a optimalizace controllingových výkonů.

Roman Zámečník

Autor je odborný asistent na Ústavu podnikové ekonomiky Fakulty managementu a ekonomiky Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně

Tabulka