Spolutvorba - zákazník jako spoluhráč

Svět se změnil - je malý, propojený a průhledný. Všechno je vidět a není kam se schovat. Výrobce, který kdysi ze skrytu opevněných věží pálil do davu na ulici poselství o tom, jak je skvělý, teď od stejného davu dostává údery. To proto, že lidé, kterým říkáme "zákazníci" (nebo voliči), dostali k dispozici největší a nejhlasitější megafon v dějinách - internet. Lidé jsou slyšet víc než kdykoli jindy. Ojedinělé výkřiky, jež výrobci mohli ignorovat, se spojují v mnohohlas a řev, který donutí HSBC, aby zrušila poplatky, nebo přimějí Cadburry vrátit zpátky na trh značku čokolády Wispa. A to je jen začátek: každé nové vítězství dá lidem chuť k novým bojům za jejich zájmy.

Internet není jen megafon, internet je dnes hlavně web 2.0 a web 2.0 je hlavně o tom, že se lidi, kteří mají podobné zájmy a cíle, mohou virtuálně spojit a spolupracovat. Jejich aktivity a tvorba pak nejsou záležitostí jedinců, ale záležitostí celých komunit, které jsou (za určitých podmínek, jako je dostatečný počet a různorodost členů) vždy "chytřejší" než ti nejchytřejší jedinci uvnitř komunity.

Cesta otevření se

Existují dvě zásadní cesty, jak výrobce může reagovat na svět, který se střemhlav řítí kupředu a ve kterém instituce ztrácejí kontrolu. Může se snažit dobít zpět ztracené pozice, upevnit svou moc a uzavřít se sám do sebe. A to je, myslím, cesta, která vede ke smutným koncům.

Nebo může chápat změny, ke kterým ve světě došlo, jako příležitost - může otevřít symbolické brány věží ze slonoviny, pozvat lidi k sobě dovnitř, zahájit proces spolutvorby, na jehož základě vzniknou věci, které by v hermeticky uzavřené instituci nikdy vzniknout nemohly.

Odvětví informačních technologií bylo jedním z prvních, které pomyslné brány otevřelo. Operační systém Lynux zůstává zářným příkladem kompletně otevřeného systému spolupráce (Linux byl původně vyvinut jednotlivcem, Linusem Torvaldem, ale dnes je to produkt, za kterým stojí tisíce programátorů, profesionálů a amatérů z celého světa).

Myšlenku spolutvorby přijaly za svou i tradiční firmy v oblasti IT a výroby počítačů. Příkladem je "Idea storm" firmy Dell nebo program "InnovationJam" společnosti IBM: oba programy jsou zaměřené na kontinuální "brainstorming", který probíhá mezi zaměstnanci, profesionály z venku a uživateli.

Převratné inovace nevznikají za zavřenými dveřmi

V rychloobrátce udává v oblasti spolutvorby a "open innovation" směr P&G. Orientace na spolutvorbu je jen přirozeným důsledkem transformace P&G z tradiční, do sebe zahleděné organizace na moderní, otevřenou firmu s jasným důrazem na skutečné inovace, které zákazník ocení a za které bude ochoten víc zaplatit.

V P&G ví, že převratné inovace nemohou vzniknout v uzavřeném systému. Ani P&G, ani Unilever nenajde skutečně nové myšlenky uvnitř svých továren a kanceláří ani uvnitř kanceláří svých agentur. Proto musí hledat nové nápady jinde a obrátit se na univerzity, malé firmy a jednotlivce po celém světě. P&G se tímto způsobem otevírá světu v rámci programu Connect and Develop, jehož cílem je přinést do firmy nové myšlenky z jakékoli oblasti, která se dotýká byznysu P&G - např. z oblasti designu, obalové techniky, marketingových modelů, výrobních technologií, výzkumných metod atd. Myšlenky, které, jak říkají v P&G, "pomohou zlepšit produkty a služby P&G a tím i životy našich zákazníků".

Unilever realizuje obdobný program ohledně open innovations. Zároveň pracuje na způsobu, jak transformovat tradiční výzkum trhu tak, aby přestal zákazníky považovat jen za předmět zkoumání a "laboratorní krysy".

Pravidlo jednoho procenta

Koncem roku 2006 jsem dostal v rámci výzkumu trhu v Unileveru za úkol dát dohromady tým lidí a přijít s návrhem, jak zapojit zákazníky do inovačního procesu - v duchu spolutvorby a v duchu web 2.0. Na začátku jsme dlouho diskutovali o tom, s kým vlastně chceme "spoluvytvářet". Ačkoli možnost vytvářet a spolutvořit máme v éře web 2.0 všichni, ne všichni jsme schopni něco skutečně vytvořit.

Ti, kteří mohou tvořit a spoluvytvářet, splňují dva základní předpoklady:

1. Mají prostě rádi danou oblast, tj. kategorii nebo značku, a tak v sobě burcují tvůrčí potenciál (a zároveň mají o dané oblasti nezbytné znalosti).

2. Jsou do určité míry od přírody nadaní a tvůrčí. Mluvíme tak o pravidlu "jednoho procenta", to znamená jednoho procenta lidí, kteří v dané oblasti splňují obě pravidla.

Legendárním příkladem využití potenciálu "jedno procenta" je Harley Davidson. Manažeři v HD termín "jedno procento" používali už na konci 60. let, ovšem v negativním smyslu. Tím jedním procentem byli pro management HD zarostlí a potetovaní chuligáni, kteří svými zásahy ničili krásné motocykly, image značky a pověst firmy. Nedlouho potom prošel HD krizí a ke kormidlu se dostali mladší manažeři, kteří si uvědomili, že právě ti "neupravení" jezdci, kteří milují motocykly HD a sami je dovytváří, nejsou hrozba, ale naopak ukrutná příležitost.

Je jasné, že se spolutvůrci budou lišit v závislosti na dané kategorii a na značce. Určitě bude jednodušší najít lidi, kteří budou chtít spolupracovat na značce Harley Davidson nebo i na značce Axe (která je, alespoň v Anglii, kultovní), než najít lidi se silným vztahem třeba ke značce Rexona. To "jedno procento" lze nicméně najít v souvislosti s jakoukoli značkou a s jakoukoli kategorií - lidé jsou různí a mají opravdu různé koníčky a zájmy.

Pro nás se pokusným králíkem stala nová "letní" varianta pro značku Axe. Pomocí internetového panelu a po několika kolech rozhovorů on- a off-line jsme našli 18 tvůrčích mladých lidí (18-21 let, se zájmem o design a marketing), kterým značka Axe něco skutečně říkala.

Dva dny jsme pak, v příjemném prostředí na ostrově Ibiza, společně pracovali na vývoji nové varianty Axe. Pár týdnů nato pak tihle mladí lidé prezentovali hotové koncepty - designu a reklamy nové varianty - globálnímu řediteli značky Axe a jeho týmu v Londýně. Vítězný koncept bude jen s malými obměnami realizován a letní varianta značky Axe bude uvedena na trh na jaře 2008. Lidé v Unileveru i v agentuře Bbh (která byla zpočátku pochopitelně nervózní) byli nesmírně překvapeni tvůrčím potenciálem mladých lidí a kvalitou konceptů, které na základě spolutvorby vznikly.

Výzkum nebo marketing?

Od počáteční nedůvěry jsme se v Unileveru posunuli k nadšení pro spolutvorbu: všechny značky plánují projekty podobného typu. Je zajímavé, že jsme se při plánování těchto projektů na příští rok nemohli dohodnout, ze kterého rozpočtu by se měla spolutvorba hradit. Z marketingového rozpočtu, nebo z rozpočtu výzkumu trhu? Je to ještě výzkum, nebo už marketing? Myslím, že odpovídat na tuhle otázku není důležité. Důležité je snažit se všemi prostředky o navázání skutečného dialogu se zákazníky a pozvat je jako spolutvůrce do procesu vývoje nových výrobků a do procesu budování značek.

Jaroslav Cír
pracuje řadu let ve společnosti Unilever, v současnosti na pozici globálního ředitele pro výzkum trhu značky Rexona. Je rovněž zakladatelem projektu Perfect Crowd (www.perfect crowd.cz), jehož cílem je vytvářet komunity.