Mezi poradcem a klientem musí být partnerský vztah

Společnosti, které se zabývají vyhledáváním vedoucích pracovníků a poradenstvím pro ně se poměrně dost diferencovaly. Jsou tu firmy, které inzerují v médiích, využívají internet, ale také takové, které pracují více méně "v tichosti"? Mohl byste nabídku na tomto trhu specifikovat?

Vyhledávání vedoucích pracovníků, velmi často označované obecně jako "executive search" - je název, pod kterým se skrývá celá škála postupů a kvality při vyhledávání a výběru manažerů nejrůznější úrovně obecně. Společnosti, pohybující se na tomto trhu - tedy vyhledávání a výběru manažerů (personální agentury, recruitment agencies, executive search companies a podobně) - operují tímto termínem. Nezkušený klient, případně klient, který externí služby při obsazování manažerských pozic používá pouze sporadicky, je zmaten, neboť rozdíly v kompetencích těchto nejrůznějších dodavatelů služeb pro něho nemají ostré kontury. Na první pohled se zdá, že "každý subjekt na trhu personálního poradenství" chápe potřeby klienta, rozumí popisu pozice, ví, kde hledaného manažera nalézt, dokáže okomentovat, že na podobných pozicích pracoval, dokáže nabídnout různé metody včetně inzerce v médiích a nebo na internetu a tak dále.

Ve skutečnosti je trh externích poradců, nabízejících "služby při vyhledání a výběru pracovníků a vedoucích pracovníků", jako každý jiný trh segmentován a úspěšný subjekt v jednom tržním segmentu obvykle není a z celé řady důvodů ani nemůže být stejně úspěšný v jiných tržních segmentech.

Závisí to na výšce pozice v podniková hierarchii?

S jistou mírou nepřesnosti se dá zobecnit, že čím vyšší a pro podnikatelský subjekt rozhodující manažerská pozice, tím více je třeba opatrně volit typ poradenské/konzultační služby, a tím i firmu, která je schopná splnit požadavky klienta, pochopit zvláštnosti jeho podnikatelského sektoru a organizace, ale i stát se věrohodným poradcem pro manažery, kteří se stávají potenciálními kandidáty.

Jak byste tedy tento trh konkrétněji přiblížil?

Pro příklad můžeme uvést několik poznámek, které charakterizují kritická místa při rozhodování klienta:

Zaprvé: Čím vyšší manažerská pozice se obsazuje, tím menší je počet těch nejvhodnějších manažerů na lokálních trzích - na druhé straně se trhy internacionalizují a stále více a více se hledají vhodná řešení na úrovni regionů, Evropy a podobně.

Zadruhé: Velmi často je proto možné, ale i žádoucí, aby výběr nejvhodnějších talentů nebyl prováděn jen v rámci národního trhu, ale trhu mezinárodního - pouze některé poradenské/konzultační společnosti mají tyto kompetence.

Dále: Z důvodů nejen geografické rozlohy relevantních trhů není a nemůže být vyhledání a výběr těch opravdu nejlepších a nejvhodnějších manažerů být záležitost jednotlivců a nebo izolovaných relativně malých týmů s neúplnými kompetencemi odbornými.

Začtvrté: Konečný úspěch při výběru toho nejvhodnějšího manažera závisí na mnoha okolnostech: dokonalé poznání situace u klienta včetně pochopení fáze vývoje podnikatelského subjektu jako celku, jeho strategie, nastavení kritérií výběru a jejich aplikace zkušenými týmy odborníků, kteří jsou specialisty na daný sektor podnikání, na danou funkci a tah dále.

Zapáté: Sebeschopnější jednotlivec a nebo izolované týmy jednotlivců nemohou obsáhnout všechny sektory podnikání, nemají k dispozici týmy dalších odborníků "researchers", "knowledge management specialists", nemají kolegy na jiných trzích, kteří podobné situace řešili a nebo řeší, nejsou schopni stejně kvalitně zjistit a vyhodnotit informace na více trzích v různých kontinentech, nemají takový přístup k většině špičkových manažerů, kteří logicky mají větší důvěru v osvědčené špičkové globální firmy. Ale mohou také pokrýt jen talenty z jednoho a nebo pouze několika trhů - tím nemají možnost představit klientovi optimální řešení. Výsledky jejich práce často závisí pouze na jejich osobních kontaktech, známostech, které jsou v porovnání s informacemi globálně organizovaných společností neporovnatelně omezené, prvek náhody převládá nad systematickou analýzou...

Konečně, jsem přesvědčen o tom, že při vyhledávání vedoucích pracovníků, kteří jsou pro firmy skutečně klíčoví, mohou uspět pouze týmy složené z odborníků na danou oblast podnikání, které znají důvěrně danou oblast podnikání a pozice (buď tím, že v ní nebo podobné - přímo ve svém profesním životě působili a nebo dlouhodobě pracují na podobných pozicích) a doplněné stejně fundovanými specialisty v oblasti průzkumu trhu.

Kam byste zařadil společnost Spencer Stuart?

Jsem rád, že mohu být součástí společnosti, která je odbornou veřejností chápána jako jedna z vedoucích prestižních firem se zaměřením právě na prémiový segment "executive search" v globálním měřítku - tedy top management, avšak se schopností uspět i na lokálních či regionálních trzích.

Působíte na trhu práce. Ten je v současné době asi nejen v Evropě charakterizován nedostatkem talentů. Nebo se to alespoň zdá, podle výkřiků řady firem z různých oblastí. Jak situaci na trhu práce vnímá vaše společnost, která se vyhledávání talentů věnuje?

Podle mého názoru není možné zcela generalizovat, i když obecně "boj o talenty" je fenoménem všech trhů. Nabídka špičkových talentů a poptávka po nich se vyvíjí v jednotlivých sektorech podnikání a na jednotlivých trzích v závislosti na celé řadě faktorů.

V našem segmentu, kde se setkáváme s nejvyššími představiteli firem na úrovní národních, regionálních, případně globálních manažerských struktur, je z čeho vybírat. Nastávají však situace, kdy výběr není široký, a to i přesto, že jsme schopni postihnout a poznat talenty z více trhů. Detailnější odpověď na tuto otázku by si však zasloužila hlubší analýzu situace v jednotlivých sektorech podnikání na jednotlivých trzích.

Nedávno jsem četl v HB článek o tom, že v řadě případů se jedná o důsledek postoje firem samotných. V Německu řada z nich posílala své experty po padesátce do důchodu. Chytré firmy si je ponechali nebo se je snaží získat zpět pro práci. Dokonce existují programy, které jim umožňují doplnit si znalosti na úroveň současných potřeb. Jak tuto situaci vnímáte vy?

Byť to většina renomovaných firem nepřiznává, skutečností je že manažeři po padesátce tvoří specifickou skupinu, která buď působí dále ve vrcholných manažerských pozicích a nebo - což je častější případ - přechází do nejrůznějších poradenských a konzultačních rolí, stává se zdrojem talentů pro představenstva, dozorčí rady, nejrůznější investiční výbory a podobně. Velká neznámá nastává, pokud tito manažeři ztratí práci. Potom se většinou v liniových manažerských pozicích uplatní jen skutečně ti nejlepší z nejlepších.

Jsou podle vašich zkušeností nějaká specifika u manažerů z finanční oblastí? Teď nemyslím jen bankovní, ale i podnikovou a dalších organizací.

V každé profesní a nebo funkční skupině lze vysledovat určitá specifika. Vždy záleží na tom, o jaký trh se jedná z hlediska podnikatelského segmentu, ale i z hlediska geografického. Pokud jde o náš region střední a východní Evropy, lze pozorovat neobyčejný nárůst konkurence ve skupině špičkových finančních manažerů, kteří na sobě tvrdě pracují z hlediska znalostí a kompetencí. Roste kvalitní skupina finančních manažerů s výborným vzděláním získaným na úrovni prestižních zahraničních vysokých škol, s mezinárodními zkušenostmi, s ukončeným studiem ACCA, se znalostí nejrůznějších mezinárodních účetních standardů, s ukončeným studiem MBA, se zkušenostmi z práce v rámci BIG4 poradenských firem a tak dále.

Jak vypadá situace s mobilitou uchazečů? Myslím si, že na úrovni manažerské by to nemělo být problémem. Dokonce ani mezinárodně ne. Nebo se mýlím?

Opět bych rád zdůraznil, že je obtížné generalizovat. Všeobecně se dá říci, že stále mobilita našich manažerů není tak velká, jako na některých vyspělých trzích Evropy a nebo USA. Na druhé straně se při naší práci setkáváme s celou řadou manažerů z regionu střední a východní Evropy, kteří jsou připraveni vážně studovat příležitosti v jiných zemích.

Zejména v anglosaských zemích, ale třeba i v Nizozemí se objevuje nový fenomén. Zaměstnanci, kteří se dají najmout jen na řešení jednoho projektu a pak si hledají práci jinde nebo si doplňují své znalosti a dovednosti. Tedy něco, co by se dalo nazvat interim management. I když tento pojem zužuje problém jen na manažery a realita je širší.

I v naší oblasti zaznamenáváme nárůst poptávky po takovýchto manažerech, a to v souvislosti s aktivitami zejména "private equity funds".

Co musejí udělat firmy, abyste jim mohli skutečně vyhledat toho správného manažera? Vždyť by při vyhledávání pracovníka mělo jít o partnerský vztah mezi vaší firmou a klientem. Chyba kterékoliv strany se nevyplatí - také oboustranně.

Máte naprostou pravdu. Odpověď na tuto otázku dává již částečně úvod našeho rozhovoru. Je nesmírně důležité, aby v tomto partnerském vztahu byly na začátku projektu správně nastaveny a definovány kritické kompetence hledaného manažera, které musí mít, aby byl u nového klienta dlouhodobě úspěšný. To je často obtížné a vyžaduje si důkladnou analýzu daného podnikatelského subjektu, situace na trhu, rozbor konkurence, poznání strategického plánu... a celou řadu detailů. Mohu jen opakovat, to co jsem uvedl v úvodu. Toto mohou garantovat pouze konzultační/poradenské společnosti, které mají odpovídající infrastrukturu, procesy, metodologii a týmy odborníků na danou oblast a funkci.

Zdaleka ne všechny pokusy o získání výhodnějšího, zajímavějšího místa končí úspěšně. Co byste poradil lidem, kteří neuspěli na první pokus?

Zamyslet se znovu nad svými očekáváními a důvody, proč neuspěli. V tomto směru mohou sehrát pozitivní roli firmy našeho typu, které špičkovým manažerům mohou nabídnout pohled "z venku" a porovnání jejich profilu s konkurencí na trhu.

Co konečně může firma vašeho typu poskytnout uchazeči o práci, či pracovníkovi, který buduje dále svou kariéru? Vždyť hlavním vaším zákazníkem je firma, organizace a ne jedinec.

Máte pravdu, naším klientem, který nám dává mandát k vyhledání a výběru manažera je firma, organizace. Na druhé straně, při našich setkáních s nejrůznějšími manažery - a to jak v rámci projektů, na kterých zrovna pracujeme, anebo při jiných příležitostech, usilujeme o optimalizaci jejich kariérních plánů a stáváme se tak nepřímo i jejich poradci.

-FM-

Karel Pobuda

Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze. Pracoval v nejrůznějších manažerských pozicích v oblasti prodeje, marketingu, financí a nakonec v top managementu. Poslední liniová manažerská role před vstupem do poradenství: generální ředitel Kraft Foods ČR/SR. U společnosti Spencer Stuart pracuje od začátku roku 1999. Je partnerem společnosti. Hovoří anglicky a německy. Volný čas věnuje divadlu, četbě a sportu.