Strategic Excellence aneb tvorba a realizace strategie

Svět financí a strategie se tímto prolíná právě v pozici finančních manažerů, neboť strategická rozhodnutí nelze přijmout bez promítnutí jejich účinků na výsledek podniku. Tyto úvahy motivovaly Controller-Institut k uskutečnění rozsáhlého průzkumu s názvem "Strategic Excellence powered by the CFO", ve kterém bylo formou dotazníku osloveno přibližně 700 podniků v České republice, dosahujících nejvyšších tržeb. Výsledky nejrozsáhlejší empirické studie tohoto druhu poskytují reprezentativní obrázek o aktuálním stavu tvorby a realizace strategie v předních českých podnicích. Výchozí bod studie představovaly standardy pro úspěšný vývoj a realizaci strategie, které staví na odborné strategické analýze a profesionálním formování procesů (viz obr. 1). Ústředním cílem studie bylo pak zjištění vývoje a realizace strategie v českých podnicích a úloha finančních ředitelů (CFO) v tomto procesu. Průzkum probíhal na sklonku roku 2007 prostřednictvím standardizovaného online dotazníku adresovaného finančním manažerům vybraných českých podniků.

Vybrané výsledky studie

> Vysoké rozšíření podnikových strategií. Podniková strategie existuje v téměř všech velkých podnicích v České republice - 87 % dotázaných podniků odpovědělo na tuto otázku kladně. Také k propojení podnikové strategie s organizovaným procesem strategického plánování se mohlo 81 % dotázaných podniků vyjádřit kladně (viz obr. 2). Tato skutečnost ukazuje, že přední české podniky očekávají budoucnost strategicky připravené. Naproti tomu disponuje jen ca. 55 % podniků explicitními strategiemi pro funkční oblasti a strategiemi pro portfolia produktů. Regionální strategie, strategie řetězce tvorby hodnoty (obchodního modelu) a strategie podnikatelských oblastí existují přibližně pouze v každém 3. českém podniku (viz obr. 3).

> Propast mezi strategií a finančním řízením. Ovšem již u formulace podnikových strategií lze nalézt značné potenciály pro zlepšení, neboť pouze 55 % dotázaných podniků uvádí, že mají podnikovou strategii písemně dokumentovánu. Podrobné nefinanční cíle jako tržní podíly nebo očekávání růstu existují již v méně než polovině (45 %) podniků zapojených do studie a lze se tudíž s nimi setkat vzácněji než s jasnými kvantifikovanými cíli ohledně očekávané výnosnosti pro vlastníky (51 %).

Z odpovědí na kvantifikaci strategických cílů ve víceletém (střednědobém) plánování vyplývá chybějící návaznost mezi strategií a finančním řízením: pouze 33 % respondentů uvedlo, že se účinky centrálních strategických projektů prokazatelně promítají do střednědobého plánování.

> Realizace, komunikace a identifikace se strategií. Četné dřívější mezinárodní studie dokládají časté problémy s úspěšnou realizací podnikových strategií. Z provedeného výzkumu lze jasně vyčíst jasné příčiny: Jen 34 % podniků plně souhlasí s tím, že jejich konkretizovaná strategie obsahuje také opatření k realizaci. Pokud se od těchto opatření odvíjí navíc ještě definované obsahové cíle, termíny a kompetence, splňuje všechna tato kritéria pouze 21 %.

Vedle základního předpokladu existence konkrétních opatření sehrávají u realizace strategie odpovídající významnou úlohu rámcové podmínky. Zde empirická studie ukazuje, že pouze 39 % podniků má v rámci procesu řízení rozvinutý (realizační) controlling opatření. Organizační strukturu, která by podporovala strategii, lze nalézt v pouze 30 % podniků; jen 34 % podniků má systém cílů a odměňování vedoucích pracovníků komplexně navázaný na plnění strategických cílů (viz obr. 4).

Strategie musí nakonec realizovat v podniku vedoucí pracovníci a zaměstnanci. Často se vyskytujícím deficitem v realizaci strategií je ovšem právě nedostatečná komunikace v rámci organizace a s tím spojená a často zcela chybějící identifikace se strategií: Pouze ve 46 % zkoumaných podniků je podniková strategie komunikována na všechny vedoucí pracovníky, v důsledku čehož se podle názoru dotazovaných předsedů představenstva neidentifikuje 30 % vedoucích pracovníků se strategií, nebo se s ní identifikuje pouze v omezeném měřítku a nevěří v její dosažení. Odhad pro tyto hodnoty obeznámenosti a identifikace se strategií u všech pracovníků ukazuje, že pouze ve 24 % podniků je strategie aktivně komunikována na všechny pracovníky (viz obr. 5). V souladu s tím účastníci průzkumu odhadují, že se více než dvě třetiny (69 %) pracovníků se strategií neidentifikují nebo se s ní identifikují pouze omezeně resp. věří v její dosažení. "I když ještě často panuje názor, že se podnikové strategie omezují na okruh elitního vedení a ten nemají opustit - nelze zcela jistě jejich realizaci dosáhnout utajením", komentuje tuto skutečnost Martin Unger, vedoucí pro oblast Strategie, partner a společník Contrast Management-Consulting.

> Přibližně pětina splňuje standardy fundované stategické činnosti. Porovnávají-li se hlavní standardy úspěšné strategické činnosti s praxí uplatňovanou v úspěšných českých podnicích, je zrelativizován pozitivní obraz o rozšíření strategie, prezentovaný na počátku: Podle vlastního hodnocení disponuje pouze 81 % podniků formulovanou a dokumentovanou strategií s organizovaným procesem strategického plánování. Naproti tomu má pouze 16 % dotázaných jak písemnou dokumentaci strategie, kvantifikované cíle pro oblast výnosovosti, existující střednědobé plánování a konkretizovaná opatření pro realizaci, tak vedoucí pracovníky dostatečně informované o strategii. "Pohled za kulisy ukazuje, že pro nadcházející roky existuje značný potenciál pro Strategic Excellence - dosažení vynikající kvality v oblasti strategie", uvádí dále Martin Unger.

> Nízké využití poradenských služeb při realizaci strategie. 57 % podniků využívá ve strategických projektech externí podpory podnikových poradců. Ovšem poradenské služby se velice silně koncentrují na oblast analýzy (této služby využívá 53 % klientů v poradenství) a koncepce strategie (43 %). Při realizaci a komunikaci strategie se doposud s dosaženými 33 %, resp. 12 % sahá po externích službách velmi málo.

"Právě při realizaci mohou podnikoví poradci s odpovídajícími zkušenostmi podnikům pomoci vyhnout se častým chybám - např. v detailizaci, kvantifikaci a interní komunikaci. Předpokladem pro to ale přirozeně je, že podnik podnikové poradce v této, pro úspěch tak kritické fázi, vůbec využije", jasně uvádí Martin Unger.

Podnikové strategie jsou ve významných českých podnicích velmi rozšířeny

Výsledky studie ve svém shrnutí ukazují, že podnikové strategie jsou ve významných českých podnicích velmi rozšířeny, současně ale nejsou doposud zcela nebo dostatečně splněny některé důležité standardy pro úspěšný vývoj a realizaci strategie. Nedostatky se projevují zvláště:

- ve spíše úsporné variantě provádění strategických analýz,

- u finančních a nefinančních cílů,

- při operacionalizaci strategických cílů do konkrétních realizačních opatření,

- u provázání těchto realizačních opatření na střednědobé plánování a

- u průběžného controllingu opatření při realizaci a

- a všeobecně v komunikaci strategie a dosažení odpovídající identifikace se strategií v podniku.

V těchto kritických oblastech lze v mnoha podnicích využít značný potenciál ke zlepšení pomocí strategického auditu.

V mezinárodním srovnání pak výsledky studie ukazují, že české podniky zaostávají v dosažení strategických standardů za podniky v Rakousku. Na druhé straně je ovšem potřeba dodat, že české podniky s mezinárodní účastí dosahují v oblasti vývoje a realizace strategie téměř stejné úrovně jako jejich rakouské protějšky.

Studie dále potvrzuje, že vliv na stav vývoje a realizace strategie má také postavení finančních manažerů (CFO), přičemž "strategičtí finanční manažeři" přikládají strategické činnosti větší váhu a přispívají k výrazně vyššímu uplatnění strategických standardů v podniku. V podniku se tak finanční manažeři stávají významnými a komplexními partnery managementu pro vývoj a realizaci strategie.

Eva Kalinová

Autorka pracuje ve firmě Controller-Institut