Říkáme: Musíte svůj "dům" trochu vylepšit

Kolik lidí tvoří váš tým?

Pokud jde pouze o Maloobchodní akademii, kromě mě to jsou dvě kolegyně v České republice a jedna na Slovensku. Jinak tento projekt úzce navazuje a je propojen s přestavbami prodejen, které zajišťuje více kolegů.

Maloobchodní akademie zahájila svou činnost na podzim 2008. Kolik vašich zákazníků ji už absolvovalo?

V loňském roce jsme za tři měsíce, a tehdy ještě ve dvou lidech, "zvládli" 100 registrovaných zákazníků. Letošní plán uvádí 1200 zákazníků, s tím že celý projekt je naplánovaný do roku 2012.

Vaše školení zahrnuje tři takzvané moduly. Jak dlouho je probíráte?

Jsou to tři dny, respektive 21 hodin, takže dohromady ani ne jeden celý den.

Kdo konkrétně se projektu může zúčastnit?

Do projektu mohou jít zákazníci, kteří u nás nakupují. Většinou jde o držitele zlatých a stříbrných karet Makro, kteří mají účast zdarma.

A ti ostatní?

Ti v současné době v akademii ani nejsou. I když několik jich už absolvovalo. Ale musí u nich být potenciál, že u nás zvýší nákupy a přejdou na stříbrnou nebo zlatou kartu. Obecně je jejich loajalita úplně jiná než těch "zlatých" a "stříbrných", u kterých se nám právě v rámci akademie daří posilovat příslušnost k naší značce a k nám jako dodavateli.

Zpět k počátkům. Kdo tento projekt vymyslel?

Prvotní myšlenka o vzdělávání zákazníků vznikla už asi před pěti lety, ale tehdy nebyla ta správná doba. Vrátili jsme se k ní na podzim 2007, kdy jeden z našich zákazníků projevil zájem o vzdělávání svých pracovníků. Po prvotních, jednotlivých školeních byl celý projekt v březnu loňského roku oficiálně schválen a mohl se naplno rozjet.

Původ je tedy ryze český.

Ano. Spíše jsme teď v roli, kdy se na nás obracejí kolegové z jiných zemí. Například Ukrajina projevila zájem projekt implementovat do svého systému vzdělávání. Navíc je tento program už zakomponován do strategie pro maloobchodníky ve všech zemích, kde naše skupina operuje. Neříkám, že bude ve stejné podobě. Viděla jsem například návrhy z Rumunska, kde mají více modulů.

Proč jste u nás zvolili právě tři moduly?

Vycházela jsem z mých desetiletých zkušeností s obchodem, prodejem a školením. Zamyslela jsem se nad tím, co lidem v maloobchodu chybí. Jako první modul jsme tedy zvolili moderní prodejnu potravin. Jak má vypadat, jaké má být uspořádání zboží, vybavení a další. Je totiž pravdou, že řada tzv. obchodů na rohu nenabízí to, čeho jsme se namlsali u super- a hypermarketů. Především jde o komfort nakupování. Za posledních dvacet let se s těmi obchůdky nic nestalo, vypadají víceméně stejně. Ani jim nepřidalo to, že hodně z nich nakoupilo staré vybavení nebo ho za patnáct dvacet let neobnovilo.

Jsou ale výjimky, ne?

Samozřejmě. Ale když se podívám na ty, co vstupovali do akademie, evidentně nevykazovali známky toho, že by zákazníka lákali k návštěvě. A právě to s těmito obchodníky stále řešíme. Musíme ten jejich "dům" trochu vylepšit. Neříkám, že musí investovat půl milionu, protože dnešní majitel obchodu takové peníze do toho nedá, necítí tu potřebu. Ale drobné úpravy v rámci fasády či názvu nejsou tolik nákladné.

Vy doporučujete i změny v názvu prodejen?

Ano, aby se všechny nejmenovaly Večerka, Ovoce zelenina nebo Potraviny. Aby jejich majitelé byli hrdí na své jméno a značku a aby to komunikovali směrem k zákazníkovi.

Předpokládám, že potom s nimi "jdete" dovnitř.

Chceme, aby daný obchod měl nějakou logiku a uspořádání. A s tím jim pomáháme. Máme v týmu maloobchodního specialistu, který má v rámci školení na starosti navrhnout našim zákazníkům prodejnu tak, aby měla logiku. Aby nebyla postavena například jenom na suchých, ale i na čerstvých potravinách, které dnes zabezpečují obrat. Dále jim radíme, aby začali realizovat akce pro zákazníky, využívat věrnostní programy a další. Cílem je dát jim nový impuls. Přitom hodně funguje to, že prodejnu před zahájením projektu nafotíme a potom, co jim řekneme, jak by všechno mělo vypadat, jim ty fotografie ukážeme. Je patrná tzv. provozní slepota, kdy do této chvíle neviděli nedostatky, které jim při každodenním provozu unikají. Myslím, že v rámci prvního modulu je třeba každého lehce "vykoupat". Ovšem v tom dobrém slova smyslu, aby si vše uvědomil.

A co dál?

Potom jim dáváme chvilku na oddych v tom smyslu, aby měli čas všechny navrhované změny realizovat. Mají dva až tři týdny na to, aby vůbec začali. Jsou i tací, kteří hned den po školení obchod zavřou, celou noc malují, přestavují a doplňují regály.

Vy je ale snad k ničemu nenutíte.

Je to plně na nich. Jestli používám nějakou formu "tlaku", tak jedině to, že jim říkám: Máte po prvním a druhém školení. Na třetí nepůjdete, dokud se něco nestane. Je přitom na nás, abychom je dostatečně vyburcovali k tomu, že mají na to, aby přistoupili ke změně, která má smysl. Na začátku jsme neměli hmatatelnou zkušenost, ale po více než půl roce práce už víme, že to funguje. Máme nespočet zpětných vazeb od zákazníků, které můžeme demonstrovat. Jsou i takoví zákazníci, kteří nic neudělají, a my to víme. Ale myslím, že jestli někdy mohou udělat změnu, tak je to teď. Je to totiž ideální příležitost. A první modul by je měl jakoby "nakopnout", aby do toho šli.

Potom následuje další modul?

Po přestávce přijdou na další školení, které se zaměřuje na práci s personálem. Naši zákazníci totiž nejsou personalisti. Vím jenom o jednom, který se tím zabývá a při výběru zaměstnanců používá vstupní dotazník. Pro majitele obchodů je přitom nejtěžší, když mají po mnoha letech měnit sami sebe a svoje návyky. Hned na rovinu jim na začátku říkám, že tento modul je opravdu těžký. Kdybych to měla shrnout, jeho smyslem je pokusit se jim vysvětlit, jak je důležitá jejich správná emoce a energie, aby ji mohli přenášet na svoje zaměstnance. Protože obecně se zaměstnanec nachází v emočním stavu nezájem nebo slabý zájem a chodí do práce jenom proto, že musí. Ale tímto přístupem nikdo žádných výsledků nedosáhne. Učíme je tedy základní osobnostní typologii, aby zjistili, jací jsou oni sami a jací jsou jejich pracovníci.

Má to cenu i u majitelů obchodů, kteří mají třeba jenom jednoho nebo dva zaměstnance?

Má. Samozřejmě nemůžeme školení připravit pouze pro takový typ zákazníka. Účastní se také ti, kteří mají více prodejen a třeba i 45 zaměstnanců. Je to náročné pro školitele, aby si z prezentovaného materiálu mohl něco vzít skutečně každý. Víme, že je obecně náročné hledat vhodné lidi do obchodů. Ale byl to velký problém, řekněme před půl rokem. Dnes je nabídka trhu s pracovní silou úplně jiná a já říkám: Jestli máte někdy možnost něco udělat se svým personálem, když s ním nejste spokojeni, když můžete zkvalitnit svůj "fotbalový" tým, abyste nehráli druhou ligu a přešli na spodní příčky ligy první, tak to udělejte teď. Protože za tři čtyři měsíce už může být situace zase jiná, budou se vám hlásit nevhodní adepti a budou si říkat o peníze, které jim nikdy nemůžete dát. Pokud máte někoho nespokojeného, začněte vyměňovat. Používáme metodu, kterou ne všichni přijmou, ale je velice důležitá. Zase mluvím o fotbalu: majitelé čili trenéři nemají lavičku, tedy pomyslné náhradníky. Mají brigádníky, důchodce nebo ženy na mateřské, ale ti hrají jinou ligu. Taková lavička má ještě jednu funkci, vytváří tlak na ty, kteří hrají, a ti si uvědomují, že mohou být vyměněni.

Co jim ještě radíte?

Učíme je také organizovat setkání se zaměstnanci. Krátké denní porady, nejenom operativní, ale i takové, při kterých se vyhodnocují výsledky. Aby dennodenně zapojili lidi, aby začali přemýšlet jako majitelé. Je to vznešená myšlenka, i když je nám jasné, že to nejde stoprocentně. Ale určitě aspoň v tom, aby se každý den vyhodnocovala tržba a zaměstnanci věděli, jak si obchod stojí. Běžný člověk žije ze dne na den, a jestli se tak chová i můj zaměstnanec a já udělám poradu jednou za měsíc nebo za půl roku, nebude si pamatovat, co se dělo. S tím souvisí motivace typu výsledek - hodnocení. Prodavačky se tak začnou předhánět, která bude lepší. Majitele také učíme chválit, což mnozí neumí.

Zní to všechno hezky, ale mně osobně to připadá, řekněme příliš vědecké. Myslíte, že si takový přístup osvojí i majitelé opravdu malých obchůdků, kteří zaměstnávají rodinné příslušníky a jsou rádi, že stíhají to nejzákladnější?

Vám to říkám možná trochu zaobaleně, ale jim to prezentujeme jasně, stručně a srozumitelně, aby vše pořádně pochopili. Je pravda, že tento modul je z celého vzdělávacího programu ten nejsložitější. Proto na podzim plánujeme jeho pokračování. To téma je hodně široké a mně stačí, když si majitelé začnou všímat toho, že zaměstnanec něco udělá dobře. Všichni jsme totiž odborníci na to, že hned vidíme, když je něco špatně. Jsme schopni ocenit, když je něco hodně dobře, ale musíme hledat i drobné, malé věci, které člověk udělá. Ať už je to rychlé obsloužení fronty zákazníků u pokladny, nebo logický výběr zboží ze skladu. Cílem tedy je naučit majitele pozorovat své lidi, co dělají, jak se chovají. Zatím to většinou dělají spíše povrchně.

Třetí modul je komunikace se zákazníkem. Myslíte si, že v tomto směru mají malí obchodníci také ještě rezervy?

Majitel vždy ví, že si se zákazníkem musí popovídat, ale zaměstnanci k tomu nemají motivaci. Je dobré, když pozdraví a zeptají se na přání, ale tím to většinou končí. Podle nás je to málo, musíme jít dál. Taková komunikace je slyšet téměř všude a něco navíc, toho si zákazník cení. Pořád si myslíme, že je to jasné, že to zaměstnanci běžně dělají, ale není to tak. Musíme rozlišovat. Je skupina lidí, kteří do obchodu chodí každý den, ty prodavačky znají dobře. Někteří ale přicházejí dvakrát týdně, ty už tolik neznají, a to je podle mě skupina, na kterou se musejí zaměřit. Je třeba je blíže poznat, zjistit, proč do obchodu chodí jen dvakrát do týdne, ve kterém obchodě utrácejí ostatní peníze a tak dále. Je třeba získat jejich důvěru, vytvořit si s nimi vztah, aby začali chodit čtyřikrát týdně nebo každý den. Je dobré vědět, jak a co se má prodávat, ale stejně tak je důležité, s kým prodej realizovat. K tomu je třeba naučit zaměstnance aktivní prodej, aby se zákazník necítil pod tlakem, aby nabídka nebyla moc silová.

Když vás tak poslouchám, napadá mě, jestli by nestálo za to realizovat něco jako pořad Ano, šéfe!, zaměřený na maloobchodní prodejny?

Jistá podobnost tu je. Ale my jsme při jednání a doporučování velice decentní a jednáme bez konfliktů. A to i směrem k dodavatelům, se kterými při školeních, týkajících se jednotlivých kategorií, spolupracujeme. Není to tak, že zákazníkům říkáme, kam mají umísťovat kterou značku. To je plně na jejich rozhodnutí.

A nemůžu se ještě nezeptat. To všechno něco stojí, co z toho má Makro?

Máme jasný cíl, za který jsme hodnoceni, a to je přesně definovaný nárůst prodejů. Víme, že naši absolventi začnou více nakupovat u všech dodavatelů, ne jen u nás. Ale naše pozice na trhu je taková, že jsme jediní, kdo tuto službu může zákazníkům poskytnout. A oni na to reagují a váží si toho. V konečném důsledku mají k nám a k naší značce úplně jiný vztah. Samozřejmě, bylo by úžasné, kdyby všem našim zákazníkům po školení prodeje "vystřelily". Ale upřímně, pro mnohé z nich je dnes cílem ustát současnou situaci, prostě přežít. Když potom dojde třeba i k minimálnímu nárůstu, tak je to skvělé. Naprosto vynikající výsledek pro nás je, pokud se v důsledku naší spolupráce majitel obchodu, který přišel s tím, že obchod zavře, rozhodne pokračovat. Zcela ideální ovšem je, a to se také stává, když následně otevře další obchod.

Petr Hříbal

Vanda Pálková: V konečném důsledku mají naši zákazníci k nám a k naší značce úplně jiný vztah. 

Máme jasný cíl, za který jsme hodnoceni, a to je přesně definovaný nárůst prodejů. Víme, že naši absolventi začnou více nakupovat u všech dodavatelů, ne jen u nás. Ale naše pozice na trhu je taková, že jsme jediní, kdo tuto službu může zákazníkům poskytnout. A oni na to reagují a váží si toho.

Je na nás, abychom je vyburcovali k tomu, že mají na to, aby přistoupili ke změně, která má smysl. Na začátku jsme neměli hmatatelnou zkušenost, ale po více než půl roce práce už víme, že to funguje.