Online o strategickém managementu a řízení firem

Strategie je množina dlouhodobých (zpravidla roky) cílů, které si organizace zformuluje a snaží se je dosáhnout. Strategický management je ta část mangementu, která se v organizaci o formulování strategií a jejich realizaci stará. Děkuji Vám za námět a jsem s pozdravem: M. Keřkovský

Obecně jsou to firmy, které jsou dlouhodobě úspěšné. Mírou formalizace procesů strategického řízení, jejich organizací a dalšími atributy se však firmy od sebe velmi liší. Každý úspěšný podnikatel a firma musí mít představu o budoucím vývoji svého podnikání v delším časovém období a je vcelku lhostejné, zda se tomu říká strategie nebo nějak jinak, zda je tato představa vyjádřena písemně či nikoliv. Při vytyčování podnikatelských cílů je nejdůležitější včasné rozpoznání nových příležitostí a uvědomení si hrozeb, které mohou využití podnikatelských příležitostí zhatit. Tyto mohou být samozřejmě rozpoznány i intuitivně, vnuknutím. Systematický přístup k analýze prostředí, shromažďování a vyhodnocování strategicky významných informací, však rozhodně nemohou škodit. Na jejich základě lze bezpochyby vytyčovat dlouhodobé podnikatelské a manažerské cíle úspěšněji, lze lépe předvídat rizika. Děkuji Vám za námět a jsem s pozdravem: M. Keřkovský

Určitě máte pravdu, ve strategickém řízení hraje velkou roli talent, intuice, náhoda, štěstí … . Toto systematickou výukou příliš ovlivňovat nelze a co je důležité, škola nemůže přejímat zodpovědnost za konkrétní strategická rozhodování. Rady typu jaké strategie jsou špatné, dobré, či nejlepší, nejsou v těchto kruzích příliš populární, „s kůží na trh“ musí každý podnikatel a top-manažer jít sám, ručit za svoji strategii si musí především on a kopírování úspěšných obvykle k závratným úspěchům nevede. My se proto v našich programech v oblasti výuky strategického řízení zaměřujeme především na jeho metodologii. Tímto pojmem rozumíme především nástroje/metody, umožňující procesy tvorby strategií systematizovat, usnadňovat, zvyšovat jejich úspěšnost a snižovat rizika strategických rozhodování. Jak jsem již psal v odpovědi na předchozí příspěvek - při vytyčování podnikatelských cílů je nejdůležitější včasné rozpoznání nových příležitostí a uvědomení si hrozeb, které mohou využití podnikatelských příležitostí zhatit. Tyto mohou být samozřejmě rozpoznány i intuitivně, vnuknutím. Systematický přístup k analýze prostředí, shromažďování a vyhodnocování strategicky významných informací, však rozhodně nemohou škodit. Na jejich základě lze bezpochyby vytyčovat dlouhodobé podnikatelské a manažerské cíle úspěšněji, lze lépe předvídat rizika.

Já s Vámi souhlasím, v demokratické společnosti a v tržní ekonomice je k tomu ale nelze nutit. Problém je i v tom, že ideální model strategického řízení (managementu) firmy zřejmě neexistuje. Pokud by tomu tak bylo, potom by všechny firmy takovýto model přejaly a nastal by pravděpodobně konec tržní ekonomiky, protože z její podstaty vyplývá, že vedle vítězů musí být poražení, vedle prosperujících firem, jejichž strategické řízení nemá podstatné vady, existují i firmy se strategickým řízením nevalné úrovně a s tomu odpovídajícími špatnými výsledky. To co učíme ve strategickém řízení my (pracovní název model B.I.B.S.) je jednou z praktických možností. Děkuji Vám za námět a jsem s pozdravem: M. Keřkovský

Omlouvám se, ale v podstatě stejný dotaz jsem odpovídal před asi 15 minutami. Proto použiji zčásti stejnou odpověď. Jinak s vámi na 100% souhlasím, že firma by jasnou strategii měla mít. To že to top-manažeři „ … to vždy ovládají“ však zcela určitě pravda není. Příkladem jsou například firmy, které byly nebo jsou v v potížích (jenom namátkou – chybná strategická rozhodnutí o výrobě klasických obrazovek v Hranicích n/Mor, současné problémy ČSA z velké části zapříčiněné špatným odhadem vývoje trhu). Dále následuje moje odpověď převzatá z předchozího námětu: Určitě máte pravdu, ve strategickém řízení hraje velkou roli talent, intuice, náhoda, štěstí … . Toto systematickou výukou příliš ovlivňovat nelze a co je důležité, škola nemůže přejímat zodpovědnost za konkrétní strategická rozhodování. Rady typu jaké strategie jsou špatné, dobré, či nejlepší, nejsou v těchto kruzích příliš populární, „s kůží na trh“ musí každý podnikatel a top-manažer jít sám, ručit za svoji strategii si musí především on a kopírování úspěšných obvykle k závratným úspěchům nevede. My se proto v našich programech v oblasti výuky strategického řízení zaměřujeme především na jeho metodologii. Tímto pojmem rozumíme především nástroje/metody, umožňující procesy tvorby strategií systematizovat, usnadňovat, zvyšovat jejich úspěšnost a snižovat rizika strategických rozhodování. Jak jsem již psal v odpovědi na předchozí příspěvek - při vytyčování podnikatelských cílů je nejdůležitější včasné rozpoznání nových příležitostí a uvědomení si hrozeb, které mohou využití podnikatelských příležitostí zhatit. Tyto mohou být samozřejmě rozpoznány i intuitivně, vnuknutím. Systematický přístup k analýze prostředí, shromažďování a vyhodnocování strategicky významných informací, však rozhodně nemohou škodit. Na jejich základě lze bezpochyby vytyčovat dlouhodobé podnikatelské a manažerské cíle úspěšněji, lze lépe předvídat rizika. Děkuji Vám za námět a jsem s pozdravem: M. Keřkovský

Zde je třeba rozlišovat pojmy „ strategie založená na pružnosti“, resp. „pružná strategie“ a „pružnost strategického řízení jako systému, součásti systému řízení“. Ne pro každou firmu je „pružná strategie“ vhodná (např. jedná-li se o firmu konkurující nízkými náklady a cenami), kromě jiného i proto, že pružnost ve vztahu k uspokojování poptávky vždy něco stojí. Celá řada ostatních firem však „pružné strategie úspěšně využívá“. To ale vždy záleží na konkrétních podmínkách a zodpovědnost za volbu té či oné strategie musí nést podnikatel/manažer. Pokud se týče „pružnosti strategického řízení jako systému“, lze říci, že tento by měl být vždy náležitě pružný, měl by být schopen pružně reagovat na měnící se podmínky, externí, interní, očekávání stakeholders, naplňování dosavadní strategie, atd. Pokud by měl být systém strategického řízení brzdou Vašich obchodních aktivit, tak by to byla svým způsobem tragedie. Uvádíte, že „Nyni delame vse ad hoc, bez velkeho planovani a funguje to taky ...“. Věřím Vám, ale odhaduji, že Vám toto nebude vyhovovat při případném dalším růstu firmy, při větších změnách podnikatelského prostředí či odvětví v němž působíte, atd. Pak pro Vás může být řešením i systematičtější přístup ke strategickému řízení řešením. Pokud Vás toto téma specielně zajímá, připravujeme na toto téma (Pružnost ve strategii a ve strategickém řízení) jeden z našich „kulatých stolů“ (zřejmě ještě do Vánoc, kulaté stoly probíhají současně v Brně a v Praze při využití videokonference) a rádi Vás mezi účastníky přivítáme. Děkuji Vám za námět a jsem s pozdravem: M. Keřkovský

Firmy jsou různé a různé být měly být i jejich systémy strategického řízení. Malé/střední firmy zpravidla volí skromnější/úspornější varianty řešení než firmy velké/bohaté. Také bývá v malých/středních firmách strategické řízení méně formalizováno, než ve velkých. Co je však důležité, každá firma by v rámci svého systému řízení měla mít určitý potenciál/schopnost svoji strategii formulovat, realizovat a v případě potřeby i měnit. Omlouvám se, že to co napíši dále, může vyznívat poněkud „marketingově“, ale mohu na mnoha případech doložit, že pro malé/střední firmy může být dobrým/možným řešením na strategické řízení orientované studium MBA. Z malých/středních firem s námi v mnoha případech studují vlastníci/top-manažeři, či členové statutárních orgánů a my jim s ohledem na praktický charakter našeho programu umožňujeme, aby si již v průběhu studia řešili svoje praktické problém (například formulovali v písemných projektech jednotlivých výukových modulů strategie). Naši lektoři potom působí spíše v roli poradců a oponentů. Náklady na zavedení systému strategického řízení se potom rovnají nákladům na studium. Děkuji Vám za námět a jsem s pozdravem: M. Keřkovský

Tato otázka je dosti obtížná, zasloužila by si větší prostor. Komplikace spočívá především v tom, že proces strategického řízení by měl sestávat z několika navazujících a opakujících se, vzájemně se prolínajících kroků – analyzování, formulování strategií, jejich schvalování, realizace, vyhodnocování odchylek, rozhodování o případných změnách přijaté strategie, atd. Zejména ve složitějších organizacích je pak zřejmé, že za toto vše nemůže odpovídat jen top-management, tým zajišťující výše uvedené procesy musí být širší. K lepšímu zvládnutí těchto procesů může přispívat i model, podle nějž je strategické řízení v organizaci uspořádáno. Na naší škole preferujeme tříúrovňový hierarchický model (ozn. pracovně BIBS). Jedná se o tříúrovňový model strategického řízení, kde strategie vyšší úrovně je rozpracovávána na úrovni nižší. Při postupném přenosu strategických cílů do nižších úrovní je uplatňován princip MBO (Management by Objectives) znamenající, že každá úroveň strategického řízení musí při formulaci „svých“ strategických cílů vycházet ze strategických cílů nadřazené vrstvy strategického řízení a snažit se maximálně přispět k jejich naplnění. Tím, že se jedná o hierarchický model, jsou vytvořeny dobré podmínky pro efektivní komunikaci a dělbu práce uvnitř týmu zabývajícího se formulací strategií a celkově pro zvládnutí komplikovaných problémů spojených se strategickým řízením. Při formulaci strategií se zde postupuje nejdříve shora dolů tak, že nadřazená úroveň určuje základní strategické cíle svým podřízeným úrovním (top-down). Ty je rozpracovávají na své úrovni do detailů, čímž je zároveň uplatňována zpětná vazba (bottom-up) a prověrka reálnosti strategických cílů vytyčovaných vyššími úrovněmi. Pokud se nepodaří strategii vyšší úrovně uspokojivě rozpracovat na úrovni nižší, pak s reálností strategických cílů vyšší úrovně není něco v pořádku a obě úrovně řízení se musí snažit najít přijatelné řešení. Koncept umožňuje pružně reagovat na vývoj firmy a přizpůsobovat mu i procesy strategického řízení; vznik nového či útlum existujícího oboru podnikání, restrukturalizace firmy, atd., zde nečiní z metodologického hlediska žádné problémy. Zde už ale raději skončím. Pokud byste měla zájem o podrobnější informace k této problematice, najdete je v naší publikaci, učebnici strategického řízení v našem studiu MBA - Keřkovský, M., Vykypěl, O.: Strategické řízení – teorie pro praxi. Praha, C.H.Beck, 2006, ISBN 978-80-7400-119-2X, 137 s., 2. přepracované vydání. Děkuji Vám za námět a jsem s pozdravem: M. Keřkovský

Někteří odborníci odhadují, že rozhodování uskutečňovaná na strategické úrovni řízení ovlivňují úspěšnost podnikání až z 80%. Je velmi obtížné o tomto čísle diskutovat. Někdy může být ještě větší, jindy bude menší. Velmi záleží na tom, o jaké podnikání se jedná, v jakém prostředí a v jaké situaci je uskutečňováno. V zásadě však platí, že strategické řízení ovlivňuje úspěšnost firmy daleko více, ať už v negativním, či v positivním smyslu, než taktické a operativní řízení. Strategicky neřízenou firmu lze v nadsázce přirovnat k vozu řízenému potmě bez rozsvícených světel. Je většinou jen otázkou času, kdy řidič, který nevidí před sebe, narazí. To, jak je strategické řízení pro dlouhodobou konkurenceschopnost firmy zásadní, je ještě markantněji vidět v době ekonomické recese. Firmy s fungujícím strategickým řízením jsou většinou schopny dívat se dále do své budoucnosti, nadcházející problémy dříve než ostatní rozpoznat a dopředu se na ně adekvátně připravit. Vědí také, že když se vnější podmínky výrazněji změní, je třeba strategii dostatečně rychle přizpůsobit. Firmám bez zavedeného strategického řízení schopnost vidět, a aktivně řídit svoji vzdálenou budoucnost, chybí. Strategické řízení by však na druhé straně mělo být integrální součástí ostatních firemních procesů a mělo by být zorganizováno efektivně (ani zde by se nemělo neúčelně plýtvat).

Z hlediska délky časového horizontu strategie neexistuje jednoznačná odpověď na otázku, na jak dlouhé časové období má být strategie definována. Časový horizont strategie je relativní a je ovlivňován specifickými potřebami a podmínkami podniků. Jiný časový horizont budou mít např. strategie hutní, energetické nebo naftařské společnosti, jiný strategie podniku vyrábějícího spotřební zboží a jiný strategie poradenské firmy. Obecně je při určování délky časového horizontu strategie a strategického plánování vhodné brát v úvahu tyto skutečnosti: - Jaký je charakter konkurenčního prostředí, v němž se firma nachází (v poklidnějším prostředí s nižší konkurenční rivalitou lze zřejmě plánovat na delší období). - Jak velká nejistota je spojena s budoucností - v některých případech nelze budoucnost na delší období předvídat, v jiných ano. - Objem kapitálu, nutného k realizaci strategie (při formulování strategie je nutno myslet i na kapitálovou návratnost). - Jak dlouhý je životní cyklus výrobku (služby), ve které fázi svého životního cyklu se výrobek ve výchozím časovém okamžiku nachází. - Jaký je potřebný čas přípravy výrobku příp. služby, nezbytný k jeho zavedení do prodeje, k jeho uvedení na trh. - Na jak dlouhé období má daný podnik uzavřeny pevné závazky (např. kontrakty, úvěry, smlouvy o pronájmech atd.). Časový horizont by měl být před formulací strategie řádně vymezen. Je to důležité jak z hlediska zpracování externím analýzy (ta by měla pokrýt relevantní minulost a období celého časového horizontu strategie), tak návrhové části (strategické cíle by měly časový horizont pokrýt celý). Pokud byste měl zájem o podrobnější informace k této problematice, najdete je v některé z učebnic strategického řízení, používaných ve výuce na naší škole, například v učebnici strategického řízení v našem studiu MBA - Keřkovský, M., Vykypěl, O.: Strategické řízení – teorie pro praxi. Praha, C.H.Beck, 2006, ISBN 978-80-7400-119-2X, 137 s., 2. přepracované vydání.

Pokud jsem správně informován, u nás v ČR žádná škola poskytující MBA není uznávanou zahraniční akreditační organizací přímo akreditována. Pokud to některé naše business školy uvádějí, tak se jedná o akreditaci jejich zahraničních parterů, nikoliv jich samotných. Náš partner Nottingham Trent University, který je dle britského práva oprávněn akreditovat zahraniční školy, sám usiluje o akreditaci EQUIS. Jsem rádi, že jsme při poslední re-akreditaci byli velmi úspěšní a namísto standardních čtyř jsme získali akreditaci z Británie na dalších šest let. Kromě toho je náš program akreditován asociací MBA škola CAMBAS. Děkuji Vám za námět a jsem s pozdravem: M. Keřkovský

Naše MBA studium nominálně trvá 2,5 roku s možností individuálního urychlení na dva roky, případně i s možností prodloužení na tři roky. Pak ještě přichází v úvahu přerušení studia, například ze zdravotních důvodů. Cena studia bez DPH (19 %) je: 1. ročník 111.000 Kč 2. ročník 111.000 Kč 3. ročník 58.000 Kč Jsou možné i splátkové kalendáře, slevy za již absolvované moduly na jiných školách ve srovnatelných programech, atd. Podrobnosti (celý ceník) najdete na našich www v sekci popisu programu MBA. Děkuji Vám za námět a jsem s pozdravem: M. Keřkovský

My v Praze organizujeme naše studia MBA, MSc, LLM již pátým rokem. Konkurence nám velmi vyhovuje – nutí nás ke stálému zlepšování našich aktivit. K otevření naší pobočky jsme se rozhodli především z důvodu zlepšení podmínek pro výuku, resp. dosažení standardu B.I.B.S., což v pronajímaných prostorách v Praze nebylo vždy možné. Otevření pobočky významně zlepšuje podmínky našich studentů pro vlastní studium, například: • Studenti zde mohou ve vybraných případech sledovat v reálném čase výuku probíhající v Brně. • Pomocí využití videokonference budeme organizovat diskuse s odborníky u kulatých stolů s možností účastnit se diskuse v Brně nebo v Praze. • V souvislostí s využíváním videokonference chceme využívat i možnosti přímých vstupů odborníků z Prahy do naší výuky v Brně. • Naši studenti z Prahy a okolí zde mohou v reálném čase skládat zkoušky/testy bez nutnosti cestovat do Brna, v libovolném čase v průběhu dne, který si zvolí, sedm dní v týdnu, po celý rok (resp. v průběhu zkouškového období). • Studenti si mohou vyřizovat všechny administrativní záležitosti studia v Praze bez nutnosti cesty do Brna.