Vliv ekonomické krize na loajalitu a výkonnost manažerů

Prvním z důležitých zjištění je skutečnost, že drtivá většina manažerů pracuje déle, než před začátkem ekonomické krize. 80% manažerů se nachází v intervalu 51 - 55 pracovních hodin týdně. Zároveň více než 40 % manažerů uvádí, že má mnohem více odpovědnosti. Obě tyto skutečnosti se však neprojevily ve výši odměňování ani v jiných benefitech manažerů. Jen velmi malá část respondentů zvládá toto vyšší zatížení dobře. Více než 70 % hodnotitelů uvedlo, že doposud nenalezlo recept na novou rovnováhu ve svém pracovním a soukromém životě. To má v konečném důsledku velký vliv na jejich loajalitu a reálnou výkonnost.

V průzkumu byla definována loajalita jako "osobní ochota a iniciativa manažerů dosahovat výsledků organizace". Jinými slovy se jedná o rozsah, v jakém jsou manažeři ochotni "přidat něco navíc" nad rámec své běžné práce. Rozsah loajality manažerů můžeme hodnotit ze tří hledisek:

a) Racionálního: nakolik manažeři plně rozumí (a chtějí rozumět) své roli a odpovědnostem.

b) Emočního: kolik pozitivní energie a proaktivity dávají do své práce.

c) Motivačního: nakolik jsou schopni a ochotni být v bodě a) a b) skutečným vzorem pro své podřízené.

Výsledky průzkumu ukázaly následující výsledky:

a) Plně loajální: jen 18 % manažerů je dnes ochotno v uvedených třech oblastech udělat skutečně něco navíc.

b) Částečně loajální: 39 % manažerů je ochotno udělat něco navíc, pokud to vyžadují jejich nadřízení.

c) Spíše neloajální: 34 % manažerů se dnes spíše brání udělat něco navíc.

d) Zcela neloajální: Devět procent manažerů je ke své firmě neloajální a jsou ochotni udělat něco navíc jen pod přímým tlakem a kontrolou.

Kromě toho 32 % manažerů uvedlo, že uvažuje o změně zaměstnavatele v následujících 2 letech.

Toto zjištění vyvolává dvě otázky: "Jak je tato nízká manažerská loajalita nakažlivá a přenáší se na podřízené?" a "Jaký má podnikatelský dopad?". Odpovědi nalezneme ve studii společnosti Towers Perin "Closing the Engagement Gap: A Road Map for Driving Superior Business Performance". Z této celosvětové studie pracovních sil z let 2007-2008, které se zúčastnilo více než 90 000 respondentů, například vyplývá, že průměrná délka roční absence spokojených zaměstnanců je 6,1 dnů. U nespokojených zaměstnanců roste až na 22,3 dnů. Tato studie hledala i možnou korelaci mezi loajalitou a podnikatelskými výsledky. Výsledek je uveden v grafu č. 1.

Na základě studie společnosti Krauthammer je při řešení loajality manažerů důležité vyvážené zaměření na dvě oblasti: dosahování cílů podniku a osobní seberealizace manažera. Na základě těchto faktorů můžeme manažery zařadit do čtyř kvadrantů (viz graf č. 2).

Jaká jsou rizika vyplývající z této tabulky:

a) "Neřízená střela" má špatnou výkonnost a dlouhodobě ohrožuje svoji kariéru i kariéru podřízených a narušuje týmového ducha.

b) "Dobrý voják" se příliš přizpůsobuje svému prostředí. Může získat návyk na systém odměn v organizaci (bonusy, zpětnou vazbu...) a být následně zranitelný například v případě reorganizace společnosti.

c) "Neužitečný manažer" je v nejhorší situaci - nejen že nepřispívá plně organizaci, ale současně se dostatečně nerozvíjí. Jeho profesní život ztrácí smysl.

Otázkou však také je, kam až má loajalita sahat a kde mají manažeři nabírat energii. Běhá maratónec 42 km každý den? Samozřejmě že "ne". Nikdo nemůže podávat v žádné oblasti 200 % výkon celý rok, ani měsíc a ani celý den. Je potřeba si své síly rozložit a hlavně pracovat na vytvoření životní rovnováhy umožňující neustálé doplňování a regeneraci sil manažerů. Jedná se o tak zvaný princip "strategické neloajality". Její nejčastější formou je například rozhodnutí vzít si dovolenou, abychom své síly obnovili a mohli opět pracovat na úrovni vysokého pracovního výkonu. To funguje jen za předpokladu, že se manažerovi opravdu podaří "odpojit" se od práce a permanentních informačních toků. Z průzkumu společnosti AOL z roku 2008 však vyplývá, že 46 % manažerů je i o dovolené neustále připojeno na e-mailovu poštu pomocí mobilního telefonu, 39 % kontroluje e-maily i na toaletě a 15 % dokonce i v kostele!

Občasná dovolená jistě pomáhá, ale bohužel nestačí. Podstatou úspěšné strategické neloajality manažerů jsou každodenní opatření jako například:

- Při obědě (nebo kdykoliv během dne) si vyhradit 20 minut na procházku venku.

- Vypnout mobil na jednu až dvě hodiny.

- Odpojit se od e-mailů na jednu až dvě hodiny.

- Přečíst si v kanceláři inspirativní odborný článek.

- Atd...

Dlouhodobá vysoká úroveň výkonu je však založena především na životní strategii, která musí zahrnovat rovnováhu více faktorů. Z mnohaleté koučinkové praxe vrcholových manažerů v České republice mohu každému doporučit například životní "balanced scorecard" zaměřenou na rovnováhu ve 4 oblastech důležitých pro dlouhodobý profesionální výkon. Jedná se o rovnováhu těchto faktorů: spokojenost nadřízených, spokojenost podřízených, spokojenost rodiny, fyzické a duševní zdraví. Výsledek si každý manažer může zanést do grafu č. 3.

Na škále od 0 do 10 si můžeme provést následující vlastní sebehodnocení:

a) Spokojenost nadřízených: hodnocení 8 - 10 reprezentuje skvělý výkon, nadřízení uvažují o našem povýšení a nových výzvách; proti tomu hodnocení 0 - 3 reprezentuje nedostatečný výkon, při kterém nadřízení uvažují o naší výměně.

b) Spokojenost podřízených: hodnocení 8 - 10 reprezentuje výkon, kdy nás podřízení považují za skvělého a inspirativního a motivujícího leadera; proti tomu hodnocení 0 - 3 reprezentuje situaci, kdy podřízení vidí v našem týmu někoho, kdo by nás měl brzy nahradit.

c) Spokojenost rodiny: hodnocení 8 - 10 reprezentuje výkon, kdy nás členové naší rodiny považují téměř vždy za vzor skvělého životního partnera nebo rodiče; proti tomu hodnocení 0 - 3 reprezentuje situaci, kdy náš životní partner již jako tento vzor vidí někoho jiného.

d) Fyzické a duševní zdraví: zde si můžeme představit, že nás hodnotí "naše tělo". Hodnocení 8 - 10 reprezentuje situaci, kdy se naše fyzická a psychická kondice za uplynulé období zvýšila; proti tomu hodnocení 0 - 3 reprezentuje situaci, kdy máme vážné nebo dlouhodobé problémy v oblasti fyzické nebo duševní (vysoký krevní tlak, cholesterol, nespavost, ztráta kreativity, atd.).

Pokud se na některé škále hodnocení dostáváme do oblasti 0 - 3 bodů, můžeme tuto životní fázi nazvat obdobím "úpadku" a je jisté, že tato škála v dalších měsících rychle ovlivní i hodnocení na dalších oblastech.

Dlouhodobý výkon manažerů vyžaduje strategickou rovnováhu ve všech vyjmenovaných škálách. Jedná se o stejnou rovnováhu, jakou představuje pro podnik například rovnováha mezi ukazateli: podíl na trhu, ziskovost, investice a vyplácení dividend. Dlouhodobé upřednostnění jednoho z nich na úkor druhých způsobí závažné problémy. Vzhledem k tomu, že hlavním hodnocení je vždy hodnocení roční, doporučuji všem manažerům v případě nízkého výsledku v některé z hodnocených oblastí rychlé zamyšlení a vytvoření osobního plán na zlepšení v druhém pololetí roku 2010!

Richard Dobeš
Autor je Managing Partner CEE

Pavel Novák
Autor je Senior Consultatnt ve společnosti Krauthammer International