Nové pojmy v HR

Politika lidských zdrojů, též personální politika, soubor pravidel a přístupů k řízení lidí v organizaci, stanovící očekávané jednání manažerů při rozhodování o lidech a řešení personálních záležitostí. Cílem politiky lidských zdrojů je prosadit jednotný přístup v jednání se zaměstnanci, odpovídající hodnotám firmy a zásadám spravedlnosti. K hlavním oblastem politiky lidských zdrojů patří politika zaměstnávání a povyšování, odměňování a zaměstnaneckých výhod, rozvoje a participace zaměstnanců, pracovních a kolektivních vztahů, zdraví a bezpečnosti při práci, ale např. i politika v oblasti stížností zaměstnanců, kouření, sexuálního obtěžování apod. Jasné zásady personální politiky napomáhají dobrým zaměstnaneckým vztahům i decentralizaci a delegování pravomocí v organizaci.

Politika pracovních vztahů, též politika zaměstnaneckých vztahů, postoj organizace ke vztahům mezi vedením podniku a zaměstnanci a jejich zástupci (zejména odbory), především pak k uplatňování zájmů zaměstnanců vůči organizaci prostřednictvím odborů či jiných zástupců. Je tvořena soustavou předpisů vztahujících se především k určení odměny za práci a dalších pracovních podmínek, k ochraně zájmů zaměstnavatele i zaměstnanců, způsobům chování zaměstnanců při práci, způsobům jednání se zaměstnanci (při řešení sporů a stížností), postupům při kolektivním vyjednávání, politice zapojování zaměstnanců do rozhodování a komunikaci s nimi apod. Projevem politiky pracovních vztahů jsou především cíle organizace při jednání s odbory (strategie pracovních vztahů) a způsob kolektivního vyjednání.

Popis pracovního místa, formalizované zachycení základních charakteristik pracovního místa, jeho cílů, hlavních povinností (odpovědností) a odpovídajících pravomocí. Popisy pracovních míst zpravidla není účelné vytvářet pro všechna pracovní místa v organizaci; vytvářeny by měly být především pro místa řídící a odborně specializovaná. K dalším důležitým částem popisu pracovního místa může patřit stanovení jeho výkonových (hodnotících) kritérií, hlavních (horizontálních) vztahů k jiným pozicím v organizaci, určení pracovních podmínek a zejména osobních předpokladů, tvořících tzv. specifikaci pracovního místa. Ta by měla udávat minimální (nezbytnou) úroveň vzdělání, znalostí, schopností a zkušeností požadovaných pro výkon pracovního místa a charakterizuje případné další žádoucí osobní předpoklady.

Pracovní potenciál, soubor osobních předpokladů k výkonu určité náročnější činnosti, k rozvoji a povýšení.

Plány osobního rozvoje, plány rozvoje schopností sestavované zpravidla v souvislosti s pravidelným (ročním) hodnocením pracovníků. Plán osobního rozvoje zaměstnance by měl obsahovat hlavní cíle rozvoje zaměstnance, vycházejí z odborných a manažerských požadavků jeho pozice, jeho očekávaného osobního (kariérového) postupu, případně z osobních překážek ve výkonu, nástroje vedoucí k jejich dosažení, například zařazení zaměstnance do vzdělávacích či tréninkových programů, do projektových týmů řešících určitý problém, přiřazení ke zkušenému zaměstnanci,zadání širších pracovních úkolů apod., termíny dosažení rozvojových cílů a kritéria, na jejichž základě bude dosažení rozvojových cílů dosaženo (zvýšení výkonu, zvládnutí specifických činností apod.).

Podíl na zisku, forma celopodnikového výkonového odměňování sloužící především ke zvýšení identifikace pracovníků s podnikem. Rozdělování určené části zisku vychází zpravidla z výše základní mzdy zaměstnance, například v podobě pevného procenta základního platu, nebo diferencovaného procenta odvozeného z postavení v organizaci. Nevýhodou odměňování na základě podílu na zisku je, že je zpravidla nelze používat jako přímou pobídku k vyššímu výkonu, protože vztah mezi individuálním výkonem průměrného zaměstnance je zpravidla značně zprostředkovaný faktory, které zaměstnanec nemá pod kontrolou.

Pohovory se zaměstnanci, jeden ze základních nástrojů řízení lidí v organizaci. Podle cíle lze rozlišovat výběrové pohovory, hodnotící a motivační pohovory, pohovory jako nástroj koučinku zaměstnanců, případně pohovory představující nástroj řešení disciplinárních problémů zaměstnanců. Pohovory se zaměstnanci by měly být předem připraveny a měly by mít strukturovaný charakter. K důležitým schopnostem pro vedení pohovorů patří schopnosti klást otázky vztahující ke způsobilostem, chování a motivaci zaměstnanců, schopnost naslouchat, vytvářet dobré vztahy, řídit průběh rozhovoru a činit na jeho základě závěry.

Pověření úkolem, forma tréninku zaměstnanců na pracovišti, používaná především u vedoucích a specializovaných funkcí. Spočívá v zadání náročnějšího či nového úkolu, k němuž je pracovník vybaven i pravomocemi. Smyslem metody je umožnit pracovníkovi vyzkoušet a ověřit si své schopnosti při samostatném řešení úkolu, a to pod nepřímým dohledem vedoucího či jiného zkušeného pracovníka.

ju