Gallup Institute při svých výzkumech užívá rozdělení na plná angažovanost, částečná angažovanost, neangažovanost a disangažovanost. Disangažovaností mají na mysli a měří přímo nepřátelský vztah ke konkrétní práci a činnosti.

Mnohaletým výzkumem postojů statisíců lidí na všech kontinentech se prokázalo, že angažovaných pracovníků je mezi 25 - 40 % všech dotazovaných zaměstnanců. Liší se to podle oborů působení (nejvýrazněji), podle místa působení, méně podle vzdělání.

Zajímavá statistická zjištění


Šokující zjištění, že 60 - 75 % zaměstnanců je neangažovaných nebo disangažovaných znamená, že většina lidí pracuje bez zájmu, na "půl plynu" případně svou práci nenávidí. Ostatně jedna z nejvlivnějších agentur USA dokonce zjistila, že 60 % zaměstnanců plánuje změnit místo ihned po krizi. Důležitým zjištěním Gallup Institute je souvislost vztahu výdělku a osobní spokojenosti s mírou angažovanosti. Ve výzkumu se srovnávala míra angažovanosti s výškou odměn podle oborů a zjistilo se, že procento angažovaných mezi zaměstnanci (např. 30 % angažovaných a 45 % angažovaných) odlišuje celkový hospodářský výkon firmy a tím příjmy lidí o 20 %. To ale není zase tak zajímavé jako fakt, že zvýšením angažovanosti o 20 % během 2 let stouply hospodářské výsledky o 15 %. Změna se udála promyšlenou prací managementu.

Jak toho dosáhnout - návod na úspěch


Gallup vytvořil během let na celém světě verifikovaný seznam počínání, který vysokou míru angažovanosti vytváří. Na druhé straně ale známe také podniky, kde vládne téměř 100% angažovanost. Bývají to často výzkumná pracoviště, která zápasí o prvenství v oboru medicínských výzkumů (např. Genomics, farmaceutické laboratoře a také česká pracoviště lékařského výzkumu). Tam je angažovanost motivovaná snahou být první, získat tržní převahu a s tím související prestiž a profesionální uznání. Rozhodující otázkou je, jak motivovat k angažovanosti pracovníky, kteří nevidí bezprostřední možnost tržní převahy ani slávy. Díky dlouholeté práci Gallupu existuje ověřený popis kvalit, jak toho dosáhnout. Na základě mnoha tisíc interview ve všech typech podniků na všech úrovních a v mnoha zemích shromáždili a ověřili 12 tvrzení, která nejlépe predikují angažovanost a výkonnost jednotlivců i skupin. (Viz např. Gallup Management Journal, 06 August 2009, http://www.gallup.com/consulting/126806/q12-meta-analysis.aspx).

Jak tedy lze angažovanost ve firmě konkrétně sledovat? Podle následujících 12 postulátů, které představují vyjádření jednotlivců k jejich práci a jsou měřena mírou spokojenosti - souhlasu s tezí (od hodnoty 1 až 5):

1. Vím, co se ode mne v práci očekává.

2. Mám materiál a vybavení, které potřebuji, abych mohl práci dělat dobře.

3. Každý den mám příležitost dělat práci co nejlépe.

4. V posledním týdnu jsem získal uznání nebo ocenění za dobrou práci.

5. Zdá se, že můj nadřízený nebo někdo jiný v práci o mne pečuje jako o člověka.

6. Někdo mě v práci povzbuzuje při rozvoji.

7. Moje mínění je v práci bráno v úvahu.

8. Poslání a cíle mé společnosti mi dávají pocit, že má práce je významná.

9. Moji společníci a kolegové jsou odhodláni odvádět kvalitní práci.

10. V práci mám nejlepšího přítele.

11. V posledních šesti měsících se mnou v práci někdo mluvil o mém pokroku.

12. V minulém roce jsem měl v práci příležitost učit se a růst.

Tyto podmínky angažovanosti a výkonu fungují jako důsledky stylu vedení nadřízených, kvality kultury společnosti a stavu klimatu na pracovištích. Nevyžadují žádné náklady ani materiální odměny. Netýkají se peněz, bonusů ani poskytování organizačních či ekonomických odměn. Snad jen příležitosti učit se by mohly představovat náklady.

Mohou být náročné na změnu stylu vedení lidí a řízení procesů. Budou stát čas a úsilí všech vedoucích věnovaný komunikaci s podřízenými, možná budou stát intelektuální úsilí věnované ujasnění toho, co potřebují zaměstnanci vědět.

Vím, co se ode mne v práci očekává


Formulování toho, "co se ode mne v práci očekává", může být pracné pro řadu bezprostředních vedoucích. Převést pracovní povinnosti zaměstnanců do cílů - výstupů činností, které přispívají ke splnění cílů společnosti a spojit tyto výsledky s posláním společnosti, což je (má být) zdrojem pocitu, že "má práce je významná", vyžadují ujasnění smyslu, cílů (co dělám) a způsobu součinnosti (jak a čím tím přispívám). Ovšem jenom tak mohou zaměstnanci získat pocit, že jejich práce je významná. Při tomto ujasňování se může ukázat, že některé práce jsou z tohoto hlediska bezvýznamné, nepřispívají k tvorbě hodnoty (spousty výkazů, byrokratická evidence ničemu nesloužící). Lidé potřebují vědět, proč a co dělat a jak s výsledky naloží jejich bezprostřední nadřízený, anebo čím a jak vcházejí do spolupráce s jinými a jak slouží k dosažení cílů podniku.

Zpětná vazba vyvolává angažovanost


Mimo tyto, řekněme racionální složky kultury, potřebují zaměstnanci i emocionální podněty k angažovanosti. Potřebují slyšet uznání za práci, přesněji zpětnou vazbu. Ukázalo se, že negativní zpětná vazba a kritika motivuje k výkonu výrazně víc než žádná zpětná vazba. Je omyl domnívat se, že "když mě šéf nekritizuje, je všechno v pořádku". Vedoucí, který se chová lhostejně, je špatný vedoucí, nemotivuje zaměstnance. Samozřejmě pochvala, třeba podmíněná, motivuje silněji než kritika.

Pečovat o člověka neznamená projevovat mu péči podobnou pečovatelství. Stačí se o lidi zajímat, sledovat, jak se projevují, poskytnout radu nebo pomoc, když vedoucí sám uvidí, že je někdo v úzkých, má vážné starosti. Stačí pak "jen" pozorně se zeptat. V naší kultuře to není snadné, protože smutek a problémy se tu nenosí na odiv.

Autorita, důvěra, respekt


Podstatnou stránkou této kultury je vzájemná důvěra. Vedoucí potřebuje mít důvěru jako profesionál, ještě víc jako dobrý člověk. Ať vedoucí chce nebo ne, lidé očekávají, že umí rozhodnout, ocenit a že je na něj spolehnutí. Pokud tyto atributy nemá, není dobrý vedoucí, spíše výkonu škodí. Musí mít autoritu založenou na respektu. Ovšem musí (a zpravidla to dělá) jednat s respektem vůči svým podřízeným. Každý si potřebuje vážit sám sebe. V dobré společnosti vedoucí dbají na to, aby lidé netrpěli tím, že jsou přehlíženi, případně ponižováni. Zákonitě to vyvolává nepřátelství a tvorbu skupinek, které se podněcují v přehnané kritice chyb a nespravedlností, možná zdánlivých. Je to nebezpečný příspěvek do neoficiální kultury.

Mít v práci nejlepšího přítele je zárukou soudržnosti, stejně jako získávat povzbuzení k rozvoji.

Ideální společnost neexistuje


Pravděpodobně neexistuje společnost, kde by všichni zaměstnanci odpověděli, že je to u nich tak, jak je vyjádřeno ve výše uvedených 12 postulátech. Vždycky půjde jen o míru ztotožnění, která bude u jednotlivců různá.

Tento soubor ověřených tezí však může fungovat jako návod na to, co je rozhodující a čeho by mělo být dosaženo. Ze zkušeností s procesem přechodu od byrokraticky řízené společnosti k výkonové kultuře a radosti z práce vím, že tento vývoj a nakonec přerod aspoň částečný, je možný. Od pochopení managementu, že lidé pracují rádi dobře v kolektivu přátelských kolegů až k přijetí měřítka hodnocení výkonnosti jako prestižní záležitosti, to obvykle probíhalo jako vývoj přirozenou cestou. Samozřejmě ale, že několik málo vedoucích v tomto kvasu raději samo odešlo. Ti, kteří zůstali a vyhráli svou novou pozici, si poté stěžovali na náročnost.

Štěpánka Čápová

Eudai