Firemní kultura je základem všeho

Jako druhý obor vedle personalistiky jste studovala podnikové finance. Je to poměrně neobvyklá kombinace?

Dnes vidím, že tato kombinace je naprosto ideální. Je to dáno tím, že každý manažer - personálního nevyjímaje - by měl chápat, že primárním cílem společnosti je vytvářet zisk pro majitele společnosti, ale také správně rozumět potřebám všech, kteří jsou na činnosti společnosti nějak zúčastněni - od zaměstnanců, přes zákazníky až po širší veřejnost v oblasti, v které daná firma působí. Vyžaduje to vědět, že každé rozhodnutí, a to i v personalistice, má nějaký a vědět i jaký dopad do finančních výsledků společnosti. Má to svůj význam i při jednání s vedením společnosti. Uvědomění si, že čísla, lidé a procesy jsou vzájemně propojené oblasti, pomáhá personalistovi prosazovat správné věci. Když může personalista měřit a předkládat návrhy finančně doložené, pak lépe najde společnou řeč s vedením společnosti.

O společnosti 3M, kde nyní pracujete, se ví, že už v minulém století věnovala práci s lidmi velkou péči. A to i v dobách, kdy se firmě nedařilo. V čem se to projevovalo?

To je obrovská pravda. I dnes, když děláme základní školení pro zaměstnance, kteří do firmy přicházejí, tak jedním z prvních obrázků, které jim promítám, jsou tzv. McKnightovy principy, což byl prezident společnosti 3M v 50. letech minulého století. Zdá se to strašně dávno, ale tyto principy platí dodnes. Jsou to tradiční hodnoty, které si firma stále udržuje. Patří mezi ně vytváření maximálního prostoru pro lidi, aby ve firmě realizovali své osobní cíle, aby hledali vlastní cesty, jak naplnit potřeby společnosti, dát jim pro to prostor a zároveň i přijmout riziko chyb, které tento přístup s sebou nese.

Patnáct let práce v oboru už dává určitý nadhled. Co považujete za nejdůležitější v řízení lidských zdrojů?

Myslím si, že cíl je pořád stejný: mít správné lidi na správných místech a vytvořit jim co nejlepší podmínky pro to, aby se mohli realizovat a rozvíjet se. To je, nebo by měl být, primární cíl personalistiky, který by měl platit stále. Co se mění, to jsou například očekávání lidí, podmínky a procesy, ale cíl se nemění. Personalista by měl fungovat jako strategický partner, tj. člověk který proaktivně - a slovo proaktivně bych zdůraznila - pomáhá naplňovat cíle společnosti. To znamená, že nemůže čekat na to, co přijde, ale musí znát dlouhodobý strategický cíl společnosti i jejích obchodních divizí a aktivně pomáhat rozvíjet jak lidi, tak podmínky, systémy v oblasti personálního řízení, aby cíl byl naplněn. To je to nejdůležitější.

To se lehce řekne, ale těžko uskuteční. Personalista to přece nemůže zvládnout sám.

Jako ve všem musí úzce spolupracovat s ostatními manažery. V naší společnosti to děláme tak, že HR pravidelně sedí společně s manažery nad dlouhodobou strategií a tyto otázky diskutuje. Tento proces se nazývá Human Capital Planning a je zaměřený na potřeby v personální oblasti na období 2-3 let dopředu. Toto plánování se cyklicky opakuje. Je to neustálá aktualizace, doplňování o nejnovější informace. V dnešní turbulentní době si musíte alespoň jednou za rok promyslet, jak se mění podmínky a co z toho pro firmu, tedy i pro personalistiku, vyplývá.

V naší společnosti je to možná ještě složitější - naše produktové portfolio je nesmírně diverzifikované - prodáváme produkty z oblasti zdravotnictví, kancelářských potřeb, automobilového průmyslu, pásek a lepidel, brusných materiálů, ochranných pracovních pomůcek, komerční grafiky, atd. - a každá tato obchodní divize představuje vlastně jednu malou společnost s vlastní strategií v té celkové. V každé divizi se podmínky vyvíjejí jinak, a proto i jejich potřeby i ve vztahu k personalistice mohou být různé. Proto proces strategického personálního plánování probíhá na úrovni divizí, jsou to diskuse mezi daným vedoucím a HR. Orgán, který všechny koncepční i strategické věci zastřešuje, je tzv. Management Operating Committee, kde jsou zastoupeny všechny funkční i obchodní divize.

V loňské studii společnosti Hewitt Associates věnované motivovanosti zaměstnanců jste se umístili v kategorii malých a středních firem již poněkolikáté v první desítce. Máte v této oblasti jistě dobré zkušenosti. Jaký je rozdíl mezi motivovaným a spokojeným pracovníkem?

Studie se účastníme od roku 2008, abychom si ujasnili naši pozici na trhu, porovnali se s konkurencí. V roce 2008 jsme dokonce byli první. To, že se umisťujeme na těchto čelným místech, je pro nás hodně důležité. Jen motivovaný zaměstnanec, který chce přispět k cílům společnosti, je tím, kdo do svého výkonu dává maximum. Je tedy vysokou přidanou hodnotou pro společnost, udělá i něco navíc.

Nám nejde pouze o spokojenost lidí, ale o motivovanost. Spokojený zaměstnanec ještě totiž nemusí být výkonným pracovníkem. Může být spokojený proto, že na něj nikdo netlačí, nic po něm nechce... a dostává za to peníze. Motivovaný zaměstnanec je člověk, který se identifikuje s cíli společnosti, dělá maximum pro to, aby k tomuto cíli přispěl a využívá vlastní invenci a kreativitu. To je to navíc.

Jaké nástroje k posílení motivovanosti používáte?

Máme zpracované programy, které jsou zaměřené přímo na motivovanost našich zaměstnanců. Jedním z pilířů v oblasti motivovanosti zaměstnanců je budování a udržování vysoké firemní kultury. Znamená pro nás určité hodnoty, které jsou sdílené uvnitř celé společnosti, všemi zaměstnanci. Patří sem etika ve vztahu k zaměstnancům i v obchodě. Dále vzájemný respekt, otevřenost, orientace na společný cíl i ochota přijmout riziko tím, že dáváme lidem prostor dělat věci po svém. Naše kultura zahrnuje i velkou míru vzájemné podpory. Znamená to, že neprotěžujeme individuální cíle, individuální kariérismus, ale spíš se zaměřujeme na týmové cíle a týmovou spolupráci. A ono to velmi dobře funguje. Firemní kultura a vztahy uvnitř společnosti, jsou podle průzkumů hodnotami, které naši zaměstnanci velice oceňují.

Říkáte, že sázíte na kolektivní přístup. Nevzniká ale konflikt mezi individuálním a kolektivním?

Přílišný individualismus vede k vytváření nezdravé konkurence uvnitř firmy. Pěstovat individuální proaktivitu je jednodušší a z krátkodobého hlediska možná efektivnější. Ale rozhodně ne v dlouhodobém horizontu. Musí se najít vhodná rovnováha. Podmínky pro to vytváří firemní kultura. Samozřejmě, že ti nejlepší jsou tahouni změn, ale my tu nemáme lidi, kteří by se jen vezli s kolektivem. K tomu musí sloužit systém hodnocení pracovníků a systém odměňování musí být dostatečně transparentní. Je důležité, aby lidé důvěřovali těmto systémům. Komunikace uvnitř kolektivu je otevřená, takže lidé navzájem vědí, jak se komu daří, kdo dělá jaké obchody, jaké nové prostory se otevírají..., kdo je nejaktivnější, komu se co povedlo. Je to hodně o důvěře lidí v to, že firma se k nim chová férově.

Jak v této souvislosti řešíte odměňování?

Například obchodníci u nás mají část platu variabilní. Vázanou na to, jakých dosáhnou výsledků. Je to 25 procent k základu. Ale je tam kombinace cílů skupinových a individuálních. To vyvážení se hledá velice citlivě a určuje ho vedoucí divize. HR má jen metodologický dohled, aby nedošlo k nějakým zásadním chybám. Ale rozhodnutí u konkrétních lidí, zda je třeba dát větší váhu na jednu nebo druhou stranu, to dělá příslušný vedoucí, protože on zná nejlépe potřeby svého úseku i své lidi.

Hovořili jsme o firemní kultuře a hodnotách jako základu úsilí o motivované lidi. Co sem z vaší praxe ještě patří?

Motivující prostředí a systém se nevytvoří přes noc. Rozhodující roli při tom hrají manažeři. Pro mne každý manažer - i na nejnižší úrovni - musí být vzorem pro ostatní lidi. Máme výhodu, že jsme relativně malá firma, a tak máme čas, prostor a prostředky, tyto lidi významným způsobem rozvíjet. Lidi, které povyšujeme, tak už jsou na tuto pozici připraveni. Velmi dobře vědí, co se od nich očekává. Máme na to program, který nazýváme Talent Development Pool, kde jsou zařazeni lidé, kteří ještě nejsou formálně manažery, ale my víme, že mají potenciál těmi manažery jednou být. S těmi pak aktivně pracujeme. Procházejí různými tréninky, zveme je na porady vedení, aby mohli aktivně ovlivňovat některá rozhodování a tak dále. Takže jsou do pozice postupně připravováni. Není to skok z bodu nula. Je to kontinuální proces.

Důležité přitom je, aby manažer ovlivňoval své podřízené správným směrem, jasně vytyčoval pro jednotlivce cíle, vytvářel jim prostor a také, aby rychle reagoval, pokud se vyskytne na pracovišti něco nepatřičného. Například, když se někdo snaží šplhat ve své kariéře po zádech někoho jiného, nespokytuje kolegům informace a podobně.

Co tvoří další pilíře úsilí o vytvoření podmínek pro motivovanost?

O odměňování už jsme hovořili. Velmi důležitá je správná komunikace. Aby lidé dostávali včasné, otevřené, transparentní informace. Aby nejen znali cíle společnosti, ale také včas věděli, jaké změny se ve společnosti chystají. Je to důležité i proto, aby pracovníci měli eventuálně možnost do změn aktivně zasáhnout.

Máme výhodu, že patříme do skupiny společností, které nejsou ještě příliš veliké. Máme sto zaměstnanců. Takže forma komunikace může být i více zaměřena na osobní rovinu. To je obrovská výhoda. Ale základem je elektronická komunikace, protože prakticky každý má přístup k počítači. Vytváříme však prostor pro osobní komunikaci na různých setkáních, kde je příležitost se všech vedoucích ptát a dostávat odpovědi. Mnoho dotazů by elektronickou formou totiž nepadla a zpětná vazba je nesmírně důležitá.

Řada společností si určuje, co bude komunikovat. My máme opačný přístup. Určujeme jen to, co se nemůže komunikovat - například to, co je předmětem obchodního tajemství. Navíc u nás dobře funguje politika otevřených dveří, které jsou skutečně otevřené. Tedy do slova a do písmene. Každý má možnost přijít v podstatě za kýmkoli a zeptat se na cokoli. A lidé to díky otevřené firemní kultuře využívají.

Zatím jsme hovořili o programech, které více méně nějak regulují život ve společnosti. Máte i něco navíc, kdy vycházíte zaměstnancům vstříc? Motivace je přece vnitřní věcí každého jednotlivce a i toto by mohlo pomoci. Nemám však na mysli benefity.

Poslední program, který je pro nás relativně nový, je o work-life balance. Podporujeme vzájemnou rovnováhu mezi soukromým životem a prací. My jsme si udělali studii, na co bychom se v této oblasti měli především zaměřit. Aby to co nejvíce vyhovovalo lidem i vzhledem k určité věkové struktuře, kterou tu máme. Vyšly nám dvě poměrně silné oblasti. Je to podpora rodin s dětmi a zapojení žen na mateřské dovolené.

Pro ženy na mateřské dovolené jsou to například programy částečného zapojení do různých projektů, práce na dílčí úvazek či z domova, jsou zvány na různé mítinky společnosti, zasíláme jim informace o dění ve společnosti, jsou jim nabízeny pozice, které jsou volné - takže jsou pořád v kontaktu se společností. Velice to funguje. Minimálně polovina z nich je v intenzivním kontaktu se společností a ve chvíli, kdy je potřeba realizovat nějaký projekt na dva - tři měsíce, na což byste si těžko najímal zaměstnance, jsou těmi ideálními lidmi. Firmu znají, chtějí zůstat v kontaktu, odpadá doba potřebná k orientaci v úkolu a pracují pro nás třeba z domova.

A podpora rodin s dětmi?

Má různé formy. Děláme vše pro to, aby i rodinní příslušníci měli šanci poznat firmu, její pracovní prostředí, ale i spolupracovníky. To je strašně důležité. Myslíme i na situace, kdy se rodina dostane do tíživější sociální situace, firma jim ji pomáhá aktivně řešit. Například vyhledáním právního poradce nebo i finančními prostředky na překlenovací dobu. To jsou nástroje, které máme k dispozici a které firma používá, když rodina potřebuje. Ale patří sem i další věci. Když máte doma rodinné zázemí, které podporuje vztah k firmě, pak je to ideální.

Co byste poradila jiným personalistům, kteří by se také chtěli stát úspěšnými?

Nejdůležitější je vždy začít seshora. Mít kolem sebe manažerský tým, který správný vývoj v oblasti personalistiky považuje za svou strategii. Nejen slovy. To je úplný základ. Máte-li kolem sebe manažery - včetně generálního - pro které jsou motivace lidí a související věci opravdu důležité a snaží se k tomu přihlížet v každé oblasti dění, a ne jen tehdy, kdy se jim to hodí, ale i ve chvíli, kdy se jim to nehodí. To je základní předpoklad úspěchu.

ING. OLGA SVĚDÍNKOVÁ

vystudovala na Vysoké škole ekonomické v Praze řízení lidských zdrojů a řízení podnikových financí. Ještě před tím absolvovala jazykový kurz na Oxford UTC. Dále si rozšiřovala své znalosti v různých krátkodobých i dlouhodobých kurzech, včetně zahraničních. Pracovala jako konzultant v oblasti personalistiky, ale i ve funkcích HR manažerů a dokonce i generální ředitelky. Má za sebou kariéru například v Aeru Vodochody a Infineon Technologies v Trutnově. Od roku 2006 je personální ředitelkou ve firmě 3M Česko.

Jan Přikryl

Foto: archiv HR Management