Flexibilní kancelář v IBM ČR

Pane Šebku, velmi mne zaujala dlouholetá tradice společnosti IBM v genderové problematice. Připadá mi velmi zajímavé, že technologická společnost  měla program na rovnoprávné zastoupení žen v managementu již ve 20. letech minulého století. Prezentace Vašich programů pro mne v tu chvíli získala naprosto jiný rozměr. 

Tento projekt se snažíme připomínat nejen na konferencích, ale i v rámci firmy. Protože, máme-li to štěstí, že jsme takhle dlouhou dobu úspěšně fungující společnost, snažme se naši tradici formulovat a předávat jako určitou hodnotu kolegům a kolegyním. V červnu tohoto roku si IBM připomíná 100 let od svého založení.  Tento rok se proto snažíme tyto milníky ve fungování naší společnosti připomínat a dávat je do souvislostí s tím, co děláme nyní. 

Kromě genderové problematiky jsou aktuální i alternativní přístupy v organizaci práce a flexibilní úvazky. Jaký je Váš názor na podíl krátkých úvazků na českém trhu práce, který je velmi pod průměrem EU. Jaká bude z Vašeho pohledu budoucnost?

U takových věcí vždy váhám, jestli je správná cesta implementovat násilně, tlačit to konkrétní normou, a nebo jestli tomu nechat volný průběh. Volný průběh ukazuje, že o věc není takový zájem ze strany zaměstnanců, alespoň u nás. Samozřejmě v situaci, kdy se firma může rozhodovat, má pro ni větší hodnotu zaměstnanec, který pracuje na plný úvazek.

Dovolím si nesouhlasit. Myslím, že je tlak ze strany zaměstnanců na rozšíření krátkých úvazků. Na našem portálu odpovídá třikrát více lidí na pozici zadanou jako krátký úvazek, než na pozici, kde je nabízen plný pracovní úvazek. Navíc nízká diverzita pracovního trhu způsobuje, že není z těch nejpružnějších. 

Ano, nízká diverzita je hrozbou do budoucna a bohužel většina subjektů pracovního trhu pracuje s krátkodobými opatřeními. Stojíme tedy před tím, že z dlouhodobého pohledu potřebujeme protlačit, prosadit, rozšířit diverzitu pracovního trhu, a to buď malými krůčky přirozeně a nebo prosazením skrze úpravu zákona. Na podobná varování by se rozhodně mělo reagovat a jsem rád, že firmy jako IBM jsou nakročené tím správným směrem. Přijmout pro ně například rozšíření alternativních forem práce nebude tak složité, protože se na to připravují a uvědomují si tu potřebu i díky globální inspiraci. Takové firmy budou mít i v budoucnu dostatek energie a vizionářství, aby se na řešení těchto problémů podílely.

Jak dlouho již funguje v IBM projekt „flexibilní kancelář“, tedy možnost neomezeného homeoffice pro širokou skupinu pracovníků? 

Program flexibilní kancelář funguje již několik let. Snažili jsme se vymyslet, jak umožnit pracovat z domova komukoliv, u koho to povaha práce umožní a kde s tím souhlasí konkrétní manažer.
Vznikalo to postupně během let. Já jsem v IBM 7 let a pamatuji si, že v té době to byly takové nesmělé dotazy „můžu pracovat z domova“?. Z domova – tedy ve smyslu mít tam místo výkonu práce. Tenkrát jsme na to odpovídali že ne, že to prostě nelze. Tato myšlenka se však i pod vlivem příkladů z venku postupně rozvíjela, protože trend směřující tímto směrem byl jasný. 
Když jsme začali s intenzivnějším zaváděním, nijak jsme neodlišovali konkrétní skupiny pracovníků. To je ale samozřejmě dáno také typem byznysu a profesí, které v IBM jsou. Výsledek je, že jsme v podstatě umožnili možnost vzdáleného připojení všem s ohledem na typ vykonávané práce. Definovali jsme, za jakých podmínek je práce z domova možná, a to včetně bezpečnosti práce, což se ukázalo jako největší problém. Praxe ukazuje, že řada firem tuto oblast dostatečně neřeší. V této oblasti je také obrovský nedostatek na straně naší legislativy. Tuto možnost neomezujeme ani počtem dnů v měsící. Je to skutečně individuální podle pozice. 

Takže Váš zaměstnanec si může takto zvolit práci z domova adhoc, když potřebuje, a nebo si ji musí předem naplánovat?

Ano, je tu možnost si zvolit práci z domova i bez nutnosti dlouhodobého plánování. Týmy k tomu mají svůj určitý systém evidence, aby krom souhlasu manažera byla evidence i pro ostatní členy týmu. Klíčem je manažer. Je v jeho kompetenci povolit vzdálený přístup, a tím vlastně vyslovuje souhlas s možností pracovat mimo kancelář. Bez jeho souhlasu zaměstnanec vzdálený přístup nedostane. Manažer na sebe  bere odpovědnost, že jeho zaměstnanci plní své úkoly bez ohledu na to, zda pracují z kanceláře, nebo z domova. Jsou u nás i zaměstnanci, kteří mají místo výkonu práce přímo v místě bydliště. U nich totiž nemá mnohdy smysl, aby vůbec docházeli do kanceláře, protože většinu času tráví se zákazníky. 

Váš přístup je zajímavý už z toho pohledu, že se podle mého názoru moc nenosí v amerických společnostech. Přístup hodnocení podle kusu oddělané práce, úkolu projektu a obecně podle povahy konkrétní pozice je spíše evropštější  model řízení, nebo se pletu?

To je tak trochu mýtus. Do určité míry máte pravdu, ale já si pamatuji na svého amerického šéfa, což bylo v roce 92 – 93 a bylo to v jiné branži než v IT. Tenkrát jsem měl podobný pocit, jako Vy. Tehdejší šéf přišel do práce třeba v půl desáté a já tam byl od sedmi, ale večer v šest tam pořád seděl a já si říkal, že tedy není vhodné odcházet, dokud tam on je. Po pár dnech mi přátelsky říká: „Nemusíte se tady poflakovat jenom proto, že jsem tady já. Jestli máte práci hotovou, tak běžte, nebo si ji zkrátka dělejte, jak potřebujete.“ 
Takže v amerických firmách je asi běžné pracovat déle a přes čas a svým způsobem je to taková prestižní věc. „Já jsem tady byl včera déle než ty,“ což zažíváte při práci s Američany na projektech běžně. Často to není vyslovené, ale je to znát. 
IBM však i v Americe funguje velmi flexibilně. Například kolem 40 % lidí v IBM v Americe nepracuje z kanceláře. Sice do detailu netuším, jak vypadají americké zákony upravující pracovní vztahy, ale z toho co vím, tak tato oblast práva obsahuje pouze pár základních pevně definovaných parametrů a většinu si definuje sám zaměstnavatel. IBM si tak podmínky upraví podle svých potřeb a preferencí zaměstnanců. Pokud se jedná téměř o polovinu lidí, tak to rozhodně má i finanční přínos. My jsme v tom v Čechách řekněme konzervativnější než naše americká matka a radikálnější změny probíhají pomaleji.  

Takže projekt flexibilní kanceláře je zvenku? Přejato od matky, nebo vám to mateřská firma přímo doporučila? 

Určitě jsme se inspirovali, ale přístup IBM v Americe jsme paradoxně nejvíce převzali pouze v terminologii. Museli jsme vycházet z terminologie IBM, aby nedocházelo z hlediska našich interních aplikací k problémům. Když se řekne home office, tak si většina lidí u nás myslí, že to je občasná práce mimo kancelář, říká se „dnes mám homeoffice“. V  terminologii IBM to však znamená, že mám místo výkonu práce svůj domov. Což je jedna z věcí, které jsme převzali a i proto jsme tuto řekněme benevolentní homeoffice nazvali „flexibilní kanceláří“. Mimochodem s přesným pojetím termínu homeoffice má mnoho společností vlastně problém.  
Člověk si uvědomuje, že v technologické firmě je to do určité míry snažší. Typ byznysu u nás je tomu více nakloněn.  Protože jsme  firma, jejíž zaměstnanci chodí ven a pracují u zákazníka mimo kancelář, tak je to samozřejmě jednodušší. Takové flexibilitě však musí odpovídat náplň práce a prostředí. Sleduji vývoj u firem v IT sektoru, je v podstatě velmi podobný, ale úroveň je různá. 
Tu realitu citíme všichni. Někdo už na ní prostě pracuje, nasadil vlastní přístup, vlastní představu a nějak to aktivněji ovládá a řídí. Jinde to probíhá více živelně a navíc, jak jsem již zmínil, ani legislativa nění vlastně úplně jasná. 

Pomohly Vám v zavádění flexibilní kanceláře i zkušenosti centrály? Mohli jste zavolat do matky a říci: „řešíme tady flexibilní kancelář a máme tady ten a ten problém, pomožte nám jej vyřešit“?

To určitě ano. Pomohly nám především dokumenty, které jsme získali. Tím mám na mysli „interní“ předpisy. V těch jsme nalezli mnoho inspirace z jiných zemí včetně Ameriky. Zajímavé pro nás bylo například definovat, kdy můžeme uvažovat o tom, že zaměstnanec může mít za místo výkonu práce své bydlistě. V této oblasti jsme převzali inspiraci třeba i pro prostou úvahu, kolik procent byznysu dělá zaměstnanec u zákazníka a kolik dnů v týdnu jej potřebujeme v kanceláři. Objevili jsme řadu inspirativních příkladů. Popravdě řečeno naše ambice ani nebyla vymyslet to úplně jinak, protože když vymýšlíte znova věc, která už byla vymyšlená, má člověk tendenci ji dělat jinak, což nemusí být pokaždé ten nejlepší způsob.

To nepochybně, příkladů je u nás mnoho. Takže ten Váš přístup nebyl dělat to inovativně, ale spíše ty „příklady dobré praxe“ převzít a přeložit je sem.

Přesně tak, protože ta realita je stejná a na IBM profesích v Česku se očekává, že budou lidé pracovat stejným způsobem, jako kdekoliv jinde na světě. Způsob práce se zákazníkem a typy projektů jsou prostě podobné. 
Z tohoto pohledu jsme se podívali, kde to dělají šikovně a přeložili k nám. Ona práce z domova není úplně jednoduchá ani pro zaměstnance. Je mnoho humorných případů, kdy ten, co vede konferenční hovor najednou začne shánět psa nebo podobné situace, které občas při spolupráci s americkými kolegy zažíváme. Řekněme, že díky zahraničním zkušenostem jsme udělali maximum možného ve snaze zpružnit práci a dát lidem možnost organizovat si práci flexibilněji, a zároveň mít v tomto postupu potřebný řád. 
Rád bych podotkl, že diskuze o tom, jakým způsobem lidé mohou pracovat, jak si organizovat práci, už jsou prostě součást běžné práce a už se o tom vlastně nebavíme. Neřeší se, jestli člověk bude dělat odtud či odjinud. Bavíme se o tom, do kdy je potřeba práci dodělat. 

Ale to je IBM. Na českém trhu je pořád ještě hodně řešena pracovní doba a odprostit se úplně od přístupu „sezení“ v kanceláři a posunout se k přístupu „máš výsledky a na těch záleží“ není snadná. Je to neustále diskutováno a velmi pomalu se to prosazuje jako norma.

Já to chápu. Není to totiž úplně jednoduchá věc a nechci říkat, že IBM našla recept a dělá to nejlépe ze všech. Ale když si teď projdeme budovu, tak tady sedí spousta lidí. Někteří se tady zastavili na cestě z obchodního jednání a někteří tady sedí třeba celý den, někteří tady nesedí prostě vůbec. Je to přirozená rovnováha a lidé mají na výběr. Řada z nich ale potřebuje být s kolegy ve fyzickém kontaktu, ať už jenom z ryze sociálních a nebo prostě pracovních důvodů. Takže to není tak, že by většina lidi tíhla k tomu, být s  kanceláří co nejméně spojeni. I ta potřeba být součástí kolektivu a pracoviště je důležitá. Naši zaměstnanci mají obě možnosti a volbu podle toho, jak to cítí.

Tak jak o tom hovoříte, tak je to hodně o firemní kultuře. Setkal jsem se se zaváděním alternativních forem práce ve firmě, aniž by to vlastně zaměstnanci chtěli. Ostatně vy máte podobnou zkušenost s firemní školkou, pokud se nepletu. 

Náš záměr byl vybudovat firemní školku, nebo spíše zajistit pronájem školky pro naše zaměstnance. A při detailnějším průzkumu jsme zjistili, že zájem ze strany zaměstnanců je mizivý až nulový a tak jsme tuto plánovanou aktivitu shodili ze stolu. 
Pro diskuzi o vhodném řešení jsme zapojili zaměstnance pomocí průzkumu, konkrétní školku, která měla být v tomto programu partnerem a také naší „ženskou platformu“, což je sdružení našich zaměstnankyň, které se pravidelně schází a řeší otázky spojené s rolí žen ve společnosti. Pro tento případ tedy byly velmi kompetentním poradním orgánem.
Z průzkumu vzešlo několik poznatků. Prvním je, že rodiče by jednoznačně dali přednost spíše příspěvku. Tedy flexibilnímu řešení, které odpovídá tomu, že si  školku raději vyberou sami, než aby jim ji někdo určil. A je již jedno, zda případnou finační podporu použijí tak, že ji dají za hlídání třeba babičce, nebo si najmou chůvu, ale chtějí si to řešit sami. Setkali jsme se i s odpovědí, že děti jsou zvyklé ve školce na sídlišti a rodiče je nebudou dávat jinam. Zároveň bylo vidět, že se rodiče při výběru hodně zajímají o to, jak daná školka funguje, jaké tam jsou možnosti výuky angličtiny a řadu dalších oblastí. Chtějí si pro své dítě vybrat zákonitě podle svého uvážení to nejlepší, což dříve vzhledem k omezené nabídce nebylo možné. Musím ale poznamenat, že i zde se situace v IBM vyvíjí podle lokalit a také demografického složení. Pozitivní zkušenost zažily naše HR kolegyně v brněnském cetru, kde se podařilo navázat spolupráci s konkrétní školkou a zatím se daří vycházet vstříc individuálním zájmům kolegů a kolegyň majících o takovou podporu zájem. 

Když mluvíme o příspěvku. Vzpoměl jsme si na Vás na konferenci vlády k prorodinnému balíčku. Stát plánuje finančně podporovat vznik firemní školky. Přemýšlel jsem nad tím, že je to velká škoda, že zkušenosti Vaše a jistě i mnoha jiných profesionálů se neberou v potaz, protože čistší a nediskriminační řešení by bylo proplácet zaměstnancům jakýkoliv příspěvek na péči o dítě a výběr formy prostě nechat na nich.

Ano, to je přesně ono. Zaměstnavatelům by se taková úprava líbila mnohem více, než úhrada nákladů na firemní školku. Je to totiž jasná a průkazná věc, je to i flexibilní a rozhodně férové řešení. Mám na mysli úpravu v daňové oblasti, jak ji na konferenci, kde jsme společně byli, prezentovali německé kolegyně. Možnost daňového zvýhodnění takového příspěvku by byla velmi atraktivním řešením. Jestliže si totiž firma založí firemní školku, nebo pronajme, zakoupí prostor v nějaké již existující školce, musí to udělat přece pro všechny své zaměstnance. Pokud má pobočky na různých místech, tak musím schopen tuto možnost nabídnout všem, nehledě na zaměstnance, kteří mají jiné řešení a nechtějí ho měnit. Mně se líbí myšlenka příspěvku. A nejen mně. V rámci kontaktů s personalisty jiných firem se ukazuje, že takový způsob podpory pracujících rodičů by mohl mít širokou podporu. Na firemní školky se zkrátka musíme dívat ze širšího úhlu pohledu. Když chceme školku, fajn, ale co děláme pro ty, co nemají děti, které by do té školky dali. Příspěvek je mnohem flexibilnější a rovnější benefit. 

Když mám tu možnost, nedá mi se nezeptat. Jak se dívají Američtí manažeři na náš pracovní trh, je něco, co je překvapuje?

Díky centrále IBM pro střední a východní Evropu, která je v Praze, máme  zkušenost s řadou kolegů a kolegyň z jiných zemí, kteří pracují na naše lokální smlouvy. Moje osobní zkušenost je, že největší problém jim dělá naše striktně definované pracovní právo. Na rozdíl od jiných zemí, je totiž řada věcí řešena striktně v zákoníků práce a vy to sice nepotřebujete řešit dál, ale ani z toho nemůžeme uhnout. Někteří naši kolegové ze zahraničí jsou ale zvyklí, že u nich zákony upravující pracovní vztahy příliš oblastí neřeší a tím pádem jsou naučeni při uzavírání pracovní smlouvy hájit svá práva. V českém právním prostředí však tento přístup aplikovat nelze, protože se celá řada věcí změnit nedá. Běžný pracovní život se pak již nijak výrazně neliší, což souvisí i s propracovanou firemní kulturou a hodnotami, které IBM sdílí ve všech svých pobočkách.

Zmínil jste zákonník práce. Je zde tlak zaměstnavatelů, aby se zákoník práce rozvolnil a aby si většinu věcí vyřešili zaměstnavatelé se zaměstnanci a mohli si nastavit model, který jim přesně bude vyhovovat. A na druhou stranu to je považováno za ztrátu jistot. Najednu stranu tedy chceme být flexibilní a na druhou stranu ale nechceme přijít o jistoty. V tu chvíli mi připadá, že nevíme, co vlastně chceme a pořád se jakoby bojíme za změny převzít odpovědnost.

Tím jste mi připomněl aktuální debatu na téma povolování pobytu cizinců a agendu s tím spojenou. Na jedné straně jsou nějaké zájmy firem, které využívají mobilní pracovní síly ze zahraničí a na druhé straně je ale potřeba vyhovět všem a nikoho nediskriminovat. 
Nerozhodnost je věčný problém. Já bych také do jisté míry uvítal, aby vše bylo co možná nejpružnější, ale na druhé straně si uvědomuji, že zde hrozí možnost zneužití této volnosti.

A je něco, co Vám připadá v současném zákonníku či v navrhovaných změnách jako zbytečné, či špatně uchopené?

Některé upravy a změny by pro nás, tedy pro prostředí IBM, byly důležitější a svým způsobem výhodnější. Například délku zkušební doby bychom uvítali delší, tedy diskutovaných 6 měsíců. Samozřejmě že by ke zpružnění vnitřního trhu a pohybu zaměstnanců pomohlo také například odstupňování výpovědní lhůty. Pozitivní příklady takovýchto řešení jsou i v zemích kolem nás, například v Polsku a Maďarsku. Je tedy pravděpodobné, že by fungovaly dobře i v našich podmínkách.  

A nebylo by lepší k tomu oboustranně přistupovat více partnersky, než mít zkušební dobu 6 měsíců? Tedy když už odstupňovat výpovědní dobu, tak spíše snížit zkušební dobu? Přijde mi to více fér a motivující.

Období 6 měsíců vychází z praxe. Po šesti měsících zaměstnaneckého poměru již máme velmi malou fluktuaci a víme, že odchody před koncem tohoto období jsou hlavně z důvodu, že některým lidem naše prostředí nesedlo. Šest měsíců je přiměřeně dlouhá doba pro to, aby se zaměstnanec zorientoval ve  firmě. Za měsíc nebo dva se nedá poznat, zda zaměstnanci prostředí vyhovuje a bude u nás spokojen. A jsem přesvědčen, že i zaměstnannec to nemůže za tak krátkou dobu zjistit.

Vašemu argumentu rozumím a je logický. Zkuste si tedy představit, že by to bylo tak, že zákoník práce by stanovil nějakou minimální dobu, ale firma by měla možnost si tu zkušební dobu pozici od pozice upravit a třeba prodloužit až na 6 měsíců. Tím byste například k manažerským pozicím mohli přistupovat jinak.

To určitě ano, takovou variantu bychom vítali. Pracovní poměr by bylo zároveň dobré ponechat v režimu neomezeného řetězení. Řada firem by to uvítala. Pokud má někdo smlouvu na dva roky a pak dostane smlouvu zase na dva roky, protože se ta firma potřebuje kvůli situaci na trhu a v oboru takto chovat a nebere to jako zneužívání zaměstnance. Zaměstnanci tak dává jistou volnost, možnost plánovat, pružně se rozhodovat a přitom časově omezenou jistotu. Smlouvy na dobu určitou bez jakéhokoliv omezování by měly být standardem na trhu. Jedná se o oboustranný akt, který je možno brát jako výhodu pro obě strany.
Ale to je řešení, které by vyhovovalo nám. Na druhou stranu si uvědomuji a chápu, že se pohybujeme v nějakém prostředí, které je potřeba pokrýt zákony a standardy jednání. 

Na závěr bych se rád zeptal, zda bude mít projekt „flexibilní kancelář“ nějaký vývoj, nebo je to již nastavené v konečné fázi? 

V současné době projekt splňuje očekávání jak firmy, tak jejích zaměstnanců. Koncept se vyvíjel několik let a případné úpravy zapracujeme podle vývoje potřeb. „Flexibilní kancelář“ vznikla v reakci na vývoj trhu práce a bude se nadále aktualizovat podle toho, jak se bude měnit trh práce. 
Předpokládám, že se budeme postupně posouvat směrem k americkému modelu pracovního trhu, tedy mnohem flexibilnější a pohyblivější pracovní síle.

Petr Šebek je od poloviny roku 2008 personálním ředitelem IBM Česká republika, kde pracuje již sedmým rokem. Po nástupu se věnoval Recruitmentu, poté převzal zodpovědnost za vedení HR týmu pražské kanceláře a následně za veškeré aktivity v rámci ČR. Před příchodem do IBM pracoval v různých oblastech HR, mimo jiné v Komerční bance, KPMG a Ernst & Young.
Absolvoval Filozofickou fakultu UK a dvouletý psychoterapeutický výcvik při psychologickém ústavu Slovenské akademie věd. Narozen v roce 1962.