Řízení firem se výrazně mění. Co se stalo s pyramidou?

Organizace jsou často zobrazovány ve tvaru pyramidy: na vrcholu je prezident/CEO/generální ředitel, pod ním vrcholový, dále dolů střední management a na základně pyramidy řadoví zaměstnanci. Pyramida znázorňuje, jakou kdo má moc, vliv, příjmy a privilegia. Za posledních dvacet let pyramidu provází změny, které mají dopad na změny řízení a na pracovní život lidí uvnitř pyramidy.

Pyramida se zplošťuje

Devadesátá léta přinesla snižování počtu úrovní řízení. Stále více vzdělaní a schopní zaměstnanci nepotřebují říkat detailně, co mají dělat. Mohou být "empowered", tj. zmocněni k většímu samostatnému rozhodování. Hierarchie se zplošťuje na tři až pět úrovní z původních šesti až osmi. Nadřízený má více podřízených, které není potřeba a ani už kapacita tolik kontrolovat a detailně úkolovat. Komunikace se zrychluje.

Pyramida je placatější a firma tak ušetří platy několika vrstev manažerů. Zbývající manažeři pracují týdně více hodin, jak dokazují statistiky: více než 32 % vysokoškolsky vzdělaných lidí pracuje pravidelně 50 a více hodin týdně (v r. 1980 to bylo 22 %). Zaměstnanci pracují o půl dne více týdně než v roce 2002 a o celý den více než před deseti lety. Pyramida má méně vůdců, zato dělníci mají větší svobodu rozhodování.

Pyramida se zužuje

V posledních pár letech se opět snižují stavy zaměstnanců, a to na všech úrovních. Placatá pyramida se zužuje a zeštíhluje. Co lze, je outsourcováno nebo se zřizují střediska sdílených služeb: pyramida kolem sebe vytváří satelity. Outsourcovaná práce a střediska sdílených služeb však nestačí pojmout množství práce, které zůstalo po snižování personálních nákladů, a tak v nyní malé pyramidě vzniká velký tlak.

Tlak se navíc zvyšuje, protože firmy se nechtějí vzdát dvouciferného růstu, kterému se mohly těšit před ekonomickou krizí. Čili stále více za stále méně. A máme tu kulturu výkonu, o které se teď tolik hovoří. Zaměstnanci, kteří zůstali po snižování stavu, jsou pod tlakem množství práce, kterou nikdo nezjednodušil a často ani nepřeorganizoval. Nikdo se totiž nechce vzdát svého teritoria moci. Důsledek? Čtvrtina manažerů velkých firem nezvládá komunikaci - e-maily, meetingy, hlasové schránky. Téměř 40 % jich stráví půl dne komunikací, která nepřidává hodnotu (studie McKinsey).

V pyramidě je tlak, který pociťují všichni. Ano, tlakem také vznikají diamanty. Říká se jim Talenty a je jich zrovna tak jako diamantů málo.

Co je důležité v malých pyramidách

Ne náhodou se již několik let objevují v každoročních studiích Boston Consulting Group jako hlavní priority HR (viz též předchozí článek):

V pyramidě chceme méně lidi, zato ty nejlepší, kteří budou podávat vysoké výkony. Lidé odpovídají, že chtějí kromě práce také žít.

Změna tvaru - změna kultury

Jaký to má dopad na podnikovou kulturu? Pod tlakem konkurenčního boje o zachování si pracovního místa kolegové mezi sebou méně sdílí své know-how, méně spolupracují. Firmy trpí syndromem špatně provedeného propouštění lidí, tj. ti, kteří zůstali, procházejí velmi podobnými citovými propady jako ti, kteří museli odejít.

Pocit nejistoty, nedůležitosti, smutek z rozbitých sociálních vztahů na pracovišti, interní řevnivost, přehnaná soutěživost, vysoká míra byrokracie a neefektivní procesy vedou k vysoké entropii (disfunkci celého systému).

Co říká tabuka

Firma ví, že zaměstnanci jsou její konkurenční výhodou. Bohužel je nevlastní, a tak se snaží zakotvit intelektuální kapitál z hlav zaměstnanců do svých struktur, aby o něj nepřišla s odchodem zaměstnance. Nápady, postupy, inovace - již v pracovní smlouvě bývá uvedeno, že vše, na co člověk přijde po dobu pracovního poměru, náleží zaměstnavateli.

Dále by zaměstnanci měli být co nejlevnější a leckde vidíme taktiku výměny lidí s dlouhou senioritou, jejichž plat během let vyrostl, za mladé, levnější. Uzavírají se pracovní smlouvy na dobu určitou, které ušetří vyplácení odstupného a umožní pružnější změny v počtu zaměstnanců podle potřeby. Lidé jsou přesto drahý zdroj, a proto je nutný tlak na jejich výkon, aby se tento zdroj co nejvíce využil.

Zaměstnancovy zájmy a potřeby jsou protichůdné v tom, že konkurenční výhoda pracovníka na trhu práce je v jeho jedinečných schopnostech a dovednostech. Dobrou strategií je tedy nesdílet, nešířit a neučit ostatní kolegy, aby se z mého know-how nestala komodita. Vlastní hodnotu na trhu práce je potřeba stále zvyšovat a uchazeči o zaměstnání preferují společnosti, které investují do rozvoje a vzdělávání lidí.

Ani kultura výkonu není od určité úrovně v zájmu zaměstnance: nechce pracovat 60 hodin týdně a nechce přijít domů tak vyčerpaný a unavený, že nemá sil na koníčky, rodinu, zábavu. A nechce být jen vyčíslitelným zdrojem: mezi faktory motivovanosti, které se objevují na nejvyšších místech důležitosti bývá často faktor "Důležitost lidí", tj. jak firma přistupuje ke svým zaměstnancům (zdroj studie Best Employer Hewitt Associates).

Psychologický kontrakt se mění ze vztahu rodič - dítě na vztah dospělý - dospělý. Dochází k vyjednávání. V pyramidě se stále častěji střídají lidé, a to na všech úrovních.

Vratká pyramida

Psychologický kontrakt, tj. nepsaná vzájemná očekávání, mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, se významně změnil. Změnil se v tom, že se vychýlily misky vah, které chceme mít v rovnováze a podvědomě je do rovnováhy stále uvádíme (moje percepce hodnoty toho, co dávám firmě, se musí rovnat vnímané hodnotě toho, co od firmy dostávám). Na straně zaměstnavatelů zmizela z misky vkladů jistota práce. Čím ji tedy nahradit, aby ani zaměstnanci nezačali ze svých misek vah ubírat, a to loajalitu, nezištné sdílení nápadů a vysokou motivovanost vytvářet firmě zisk.

Při pohledu na ořezanou pyramidu je jasné, že společnosti se musí zamyslet nad novým uspořádáním práce. Nevylepšovat staré zaběhlé zvyklosti, ale zamyslet se, jak radikálně začít jinak. Pokud chtějí přilákat výkonné pracovníky, musí jim nabídnout prostředí, kterého si budou vážit a kde jim bude dobře: průhlednost a otevřenost, alternativní formy zaměstnávání, kvalitní management, který je schopen dobře firmu řídit. Musí budovat dobrou značku zaměstnavatele a profilovat se jako firma etická, morální, ekologická, tolerantní k odlišnostem a se sociální zodpovědností.

Očekávání zaměstnanců je třeba uvést do rovnováhy s náročným očekáváním pyramidy.

Nehmotné kouzlo pyramid

Sociální odpovědnost začíná uvnitř firmy. Různé průzkumy vnímaných hodnot jasně ukazují, že zaměstnanci aspirují na ctění vyšších hodnot než je jen vytváření zisku. Chtějí, aby jejich společnost, pro kterou pracují, byla humánní, chovala se eticky a ekologicky, aby jejich hodnoty souzněly s hodnoty demonstrované organizací, pro kterou pracují.

Kultura, hodnoty, standardy chování tedy nejsou něco, na čem management pracuje, jen když na to má čas. Naopak v těžkých dobách jsou skutečné hodnoty a morálka obnaženy a silně vnímány jak zaměstnanci, kteří jsou propouštěni, tak hlavně těmi, kteří zůstávají. A ti si dělají pro sebe závěry z toho, co vidí, a pokud se jim to nelíbí, odchází. Kdo odchází? Ti nejlepší, kteří si jsou vědomi své hodnoty na trhu práce, a které pyramida naopak chce přitáhnout a udržet.

Dovolím si citovat, co odpověděl na HRM konferenci, která se konala začátkem loňského října v Praze, pan Ondřej Landa na otázku, jaké jedno jediné slovo by vybral, které by vystihlo to nejdůležitější ve firmách. Dopověděl: "Důvěra."

Důvěra zaměstnanců ve vedení, důvěra vedení ve své zaměstnance. Důvěra manažery mezi sebou, důvěra mezi firmou a jejími externími partnery.

Pyramidy musí obnovit a znovu nabídnout to neuchopitelné kouzlo dobrého pracovního společenství.

Vítězná pyramida

Jaké tedy úkoly vyplývají pro liniové manažery a pracovníky řízení lidských zdrojů? Je to zamyšlení nad možnostmi snížení pracovní zátěže lidí lepší organizací práce, pečlivý výběr lidí do vedoucích funkcí s větším důrazem na osobnostní předpoklady než na znalosti, budování firemní kultury, ve které by lidé rádi naplno pracovali, lepší řízení změn, a to hlavně v měkkých oblastech a komunikaci, budování pozitivní značky zaměstnavatele. Je to dobrá investice, která přinese firmě konkurenční výhodu v podobě nejlepších a motivovaných pracovníků.

Ivana Watsonová
Autorka je konzultantka a lektorka

Vyhrocuje se rozpor v zájmech a potřebách zaměstnanců a firmy