Onen japonský přístup v roce 1980 američtí vědci, kteří ho usilovně studovali, pojmenovali jako štíhlá výroba, protože díky němu lze produkovat mnohem více výrobků s daleko méně prostředky než pomocí tradičních přístupů. A i když je štíhlá výroba často popisována jako obecně japonský fenomén, ve skutečnosti tato filozofie a integrovaný soubor postupů k jejímu zavedení je vynálezem jediné společnosti: Toyota Motor Corporation. Jakmile Toyota zdokonalila svůj systém výroby a začala dělat obrovské pokroky, mnoho japonských výrobců začalo postupně TPS kopírovat a po několika desetiletích neustálého zlepšování se tento stal charakteristickým znakem "japonského přístupu" k výrobě. Obecně se TPS zpětně označuje jako hlavní faktor japonského zázraku. To, že se během několika posledních let termín „štíhlá výroba“ stal velmi populární a stejně jako mnoho módních slov předtím nabral postupně několik různých významových odchylek, z nichž některé jsou velmi „zbloudilé“ od původního významu a záměru jejich tvůrců, ponechám protentokrát bez pozornosti.

Toyota Production System (TPS) je patrně nejúčinnější systém pro efektivní plánování a řízení procesů. Díky tomuto systému se v prostředí zdevastovaném následky druhé světové války stala Toyota Motor Corporation z malého výrobce motorů postupně největším výrobcem automobilů na světě.


TPS integruje jednoduché low-tech nástroje s pokročilými výrobními a informačními technologiemi a jedinečné principy řízení. Prostřednictvím neustálého zvyšování produktivity a kvality přináší TPS jako výsledek efektivní systém, který trvale produkuje vysoce kvalitní výstup při minimálních nákladech.

Přestože lze na první pohled předpokládat, že přenést tento systém do jiného odvětví může být obtížné až nemožné, společnosti jako Marks and Spencer, Zara nebo před čtyřmi lety zprivatizovaná Japonská pošta jsou výrazným důkazem, že tomu tak není.

Tento neuvěřitelně silný model řízení v podstatě jakéhokoliv provozu může být použit také v jednom pro společnost z nejdůležitějších odvětví, které je v naší zemi v současnosti navíc zmítáno krizí. Tím odvětvím je poskytování zdravotní péče, o čemž jsem se sám s kolegy několikrát přesvědčil při jeho zavádění do nejmenovaných soukromých klinik a dále viz perex.

Pokusím se nyní odkrýt principy, které obecně platí pro více kontextů, a přesto jsou natolik konkrétní, aby se jimi dala řídit jakákoliv činnost.

Aby principy TPS mohly zlepšit poskytování zdravotní péče, musí celé odvětví začít klást důraz na pochopení potřeb svých zákazníků – pacientů a zlepšení jakosti služeb smysluplným způsobem.

TPS totiž nespočívá ve vybavení pracoviště nejmodernějšími špičkovými technologiemi za každou cenu, jak by se dalo očekávat. V Toyotě velmi často narazíte na jinou věc, totiž na armádu zaměstnanců, kteří neustále mapují současný stav jejich pracovního prostředí a ten následně zlepšují. Filozofický pohled na TPS tedy spočívá v nekompromisním odstraňování veškerého plýtvání, dále v neúnavném úsilí odstranit vady a nikdy nekončící snaze o dokonalost. V praxi pak hovoříme o těchto pojmech:

Just in Time znamená vyrábět pouze to, co je potřeba, kdy je to potřeba a v množství, které je požadováno, což vede ke snižování množství zásob mezi procesy;

Kanban je karta, která signalizuje (představuje) standardní počet vyrobených resp. spotřebovaných dílů v rámci výroby;

Heijunka slouží k vyrovnání výroby prostřednictvím objemu a skladby sortimentu;

Standardizovaná práce zahrnuje podrobné pracovní postupy, které dokumentují co, kdy, kde, kdo, jak a proč má vykonávat, tak, aby pracovní operace například mohla být opakována jiným pracovníkem při nezměněné kvalitě;

Multiskill je potřeba k zaškolení zaměstnanců v několika procesech, což vede k flexibilnímu obsazování pracovních pozic v případě absence.

Cílem štíhlé výroby tedy je využívat co možná nejmenší počet zdrojů (práce, materiál, prostor) a vyrábět přitom požadované množství na nejvyšší možné úrovni kvality.

V devadesátých letech přinesla „epidemie“ štíhlé výroby např. v USA sérii ohromujících úspěchů.* Firmy, které principy TPS zavedly, dosáhly zvýšení produktivity o trojciferná čísla, zmetkovost poklesla o několik řádů, došlo ke skokovému zvýšení spokojenosti zákazníků, výrazné snížení fluktuace zaměstnanců, a seznam by mohl pokračovat. TPS jakožto koncept štíhlé výroby způsobil doslova převrat. Principy štíhlé výroby jsou nyní zahrnuty ve většině učebnic řízení provozu.

Posloupnost kroků, které vedou k úspěšnému zavedení TPS v poskytování zdravotní péče, popíši jako pokračování tohoto příspěvku příště.

* (J. Liker, 1998).