Personalistika musí firmě přinášet konkrétní výsledky

Jak jste se k personalistice dostala?

Vystudovala jsem obor sociální práce na Univerzitě v Hradci Králové. Jednou z možných specializací byla personalistika. Zaujala mě, což není asi nic divného, protože je to velmi zajímavá problematika a studenty většinou uchvátí. Hodně pak záleží na tom, v jaké firmě se po škole ocitnou, protože praxe v personalistice se většinou liší od toho, co se učí ve škole.

A čím překvapila praxe vás?

Začínala jsem jako personalistka a později manažerka lidských zdrojů v maloobchodě (Tesco). Několik let jsem zde pracovala také na pozici ředitelky obchodní jednotky, což byla výborná zkušenost a škola života. Pochopila jsem přitom, že personalistika není jen věnovat se lidem a komunikovat s nimi nebo je nějakým způsobem vzdělávat a vychovávat, to jsou iluze absolventů. Také jsem v nich zprvu žila. Ve skutečnosti, alespoň tak to vnímám nyní, jde o umění partnerství s byznysem. Personalistika musí firmě a jejímu byznysu přinášet výsledky. Jediné, co zabírá, abyste se jako HR byznys partner profilovali a byli bráni ostatními vážně, je váš konkrétní přínos k podnikatelskému úspěchu firmy. Musíte za kolegy z obchodu, realizace, výroby i dalších oborů pravidelně přicházet s nápady, které jim evidentně pomohou s plněním jejich úkolů, přinesou tak konkrétní výsledky a oni je uvidí.

Například?

Tak třeba nábor lidí. Manažeři si často představují, že nám do HR prostě předají objednávku a my jim kandidáta seženeme. Snažím se je přesvědčit, že nábor lidí není totéž jako poslat do supermarketu objednávku na kilo másla. Je to především součást jejich manažerské práce, za niž nesou odpovědnost.

My v HR je odborně a metodicky podpoříme tak, aby nakonec vybrali toho opravdu nejvhodnějšího. Oni musí definovat požadavky a HR jim pak pomůže s předvýběrem, při rozhovorech, nabídne svůj názor na kandidáty. Ve finále jsou to však oni, kdo rozhoduje, který člověk do jejich týmu přibude. Když se nábor díky naší spolupráci zdaří, má tento fakt konkrétní dopad do byznysu - a to jsou právě zmíněné hmatatelné výsledky, jimiž si za HR získáváme respekt.

Přešla jste z obchodu do tradiční tuzemské výrobní firmy, jakou je ČKD. To je zajímavá cesta, jak k tomu došlo?

Do ČKD PRAHA DIZ jsem se dostala v podstatě úplnou náhodou na základě referencí, doporučení bývalých kolegů. Byla jsem zvědavá, co v takové společnosti vlastně v personalistice chtějí a potřebují, a řekla jsem si, že se tam alespoň podívám. Když mě tehdy oslovili, popsali mi situaci ve firmě a netajili se plány na brzkou restrukturalizaci. Vedení si tehdy dobře uvědomovalo, že k jejímu úspěšnému provedení potřebují kvalitní a silné HR.

Pamatuji si, že když jsem procházela provozy, firma mě nesmírně zaujala. Líbila se mi atmosféra, lidé i práce na realizaci velkých průmyslových investičních celků. Vzbudilo to ve mně vzpomínky na dobu, kdy jsem chodila jako dítě do práce za rodiči. Řekla jsem pak doma manželovi, že možnost být u toho cítím jako šanci, která se už nemusí opakovat, a nabídku jít do ČKD PRAHA DIZ jsem přijala.

Co vás tam čekalo po nástupu?

Tradiční, zakonzervovaná firma, která byla před restrukturalizací a kladla si ambice znovu vzkřísit zašlou slávu značky ČKD. Můj první úkol byl personální audit. Prošla jsem celou firmou, a tak se s ní dopodrobna seznámila. Audit trval tři měsíce. Poté jsem začala řešit problémy, které odhalil, a zároveň budovat personální oddělení.

Jak to šlo? Měla jste podporu ředitele?

Podpora vrcholového vedení je strašně důležitá. Díky ní jsem mohla začít rozvíjet personalistiku doslova firmě na míru, což je nádherná práce. Nikdo vám nenařizuje, že máte dělat to nebo ono, tak či onak, podle zaběhnutých pravidel nebo manuálu, jako to často bývá v nadnárodních společnostech.

To je obrovská šance pro všechny lidi, kteří u nás pracují, a nejen v HR. Zároveň ale i obrovská zodpovědnost. Naše firma zaměstnává přes 300 lidí, věkově velice rozdílných - jsou tu lidé seniorštější, padesátníci, šedesátníci i starší, a také mladí zaměstnanci. Přitom jsou všichni velmi vzdělaní, specialisté, nadšení pro projekty, na nichž se podílejí, což je pro práci v HR motivující.

Máte mezi zaměstnanci většinou technické profese. Jak techniky na trhu sháníte?

Máme stejné potíže jako ostatní - v technických oborech nám chybí generace středního věku. Sháníme odborníky, kde se dá. Bereme i absolventy, ale do technických profesí tak čtyři nebo pět ročně, protože jejich zapracování vyžaduje čas a energii našich zkušenějších lidí, které dnes potřebujeme především na projektech.

Při náboru nepoužíváme žádné nadstandardní metody, ale stavíme jej na nabídce zajímavých projektů, často i v zahraničí. Další věc, která uchazeče přitahuje, je fakt, že u nás se mohou setkat se zkušenými odborníky, kteří jsou ochotní se o zkušenosti a znalosti podělit. To je jeden z hlavních důvodů, proč k nám lidé nastupují. A třetí věc, jíž věnujeme hodně pozornosti, je, aby klíčoví lidé u nás vydrželi. K tomu jim vytváříme nadstandardní podmínky.

Jaké to jsou podmínky a motivační stimuly?

Nejde jen o mzdu, ale nabízíme například také individuálně nastavené benefity. Po několika letech kolektivního vyjednávání jsme v kolektivní smlouvě vytvořili systém, kdy má každý zaměstnanec možnost čerpat podle svého individuálního výběru a do určité finanční výše zaměstnanecké výhody - benefity. Klíčoví lidé, které si každý rok vždy znovu identifikujeme, mají k dispozici nadstandardní finanční balíček. A využívají ho podle svých zájmů. Někdo ke studiu jazyků, jiný na dovolenou nebo na "fitko" atd.

Jak určujete, kdo je klíčový pracovník?

Jako klíčový je brán zaměstnanec - nositel určitého know-how. Protože naše priority se v čase pozměňují, jednou ročně seznam klíčových lidí aktualizujeme. Jejich počet se přelévá např. také podle toho, jaké máme zakázky. Do skupiny klíčových patří hlavně techničtí a provozní pracovníci, ale např. pro mě za HR je v současnosti klíčová mzdová účetní, která zajišťuje mzdy pro všech 300 zaměstnanců a je tím pro nás nenahraditelná.

Šéfové také musí umět svým lidem říci, kdo a proč je klíčový, ale také například umět vysvětlit, že ten a ten je sice výborný pracovník, ale nebyl definován jako klíčový, protože není nositelem know-how. Letos děláme výběr klíčových pracovníků už počtvrté, a aniž jsme si dopředu nastavili limity, kolik lidí by ve skupině mělo být, dostáváme se na úroveň 20 %. Vyšlo nám to jako z učebnice (směje se).

Kdo klíčové lidi navrhuje?

Děje se to v rámci pravidelných hodnocení. Každý vedoucí v hodnotícím formuláři označí, zda chce konkrétního pracovníka vést jako klíčového a zda a jaké mu chce poskytnout rozvojové programy. Seznam navržených pak prodiskutujeme v managementu. Ten, kdo je nakonec zařazen mezi klíčové lidi, se to dozví od svého šéfa a ještě dostává dopis od HR.

Jak se vybírají lidé na projekty? Některé posíláte i do světa na realizaci investičních celků.

Na výběru většinou spolupracujeme přímo s ředitelem divize, případně s jemu podřízeným vedoucím. Realizujeme rozhovory behaviorálního typu, kdy chceme podrobněji poznat pracovní výsledky kandidátů, co vše mají za sebou, jaké mají manažerské zkušenosti, vede se diskuse nad technickými kompetencemi dotyčného člověka. Velmi důležitá je pro nás také znalost cizích jazyků - ideálně angličtina a ruština. Snažíme se poznat i životní hodnoty kandidátů. Pro zakázky v zahraničí, například na montáž elektrárny někde v Asii, totiž musíte najít člověka, pro kterého je cestování, práce a pobyt venku životní styl.

Jste v ČKD PRAHA DIZ tři a půl roku. Prošli jste reorganizací, propouštěli jste, zavádíte novou kulturu. Ale víte, jak je to se spokojeností lidí? Dostáváte zpětnou vazbu?

Máme silnou odborovou organizaci, která mimo jiného rozvíjí i jistou část firemní kultury, např. organizuje turnaje v bowlingu, kulturní a společenské akce. Mladší generace se začala neformálně scházet i v mimopracovní době a jezdí společně na vodu, na kolo. Na úrovni celé skupiny ČKD Group pravidelně organizujeme předvánoční setkání zaměstnanců a při té příležitosti oceňujeme zaměstnance v několika kategoriích jako např. Nováček roku, Inovátor roku, Objev roku, Dlouholeté zásluhy pro společnost. Zaměstnance na toto ocenění nominují jejich pracovní týmy nebo kolegové a o to větší má pak hodnotu.

Zhruba před třemi lety jsme ve firmě začali organizovat tvz. Snídaně s personální ředitelkou, kterých se jednou měsíčně zúčastňují různí lidé ze všech útvarů společnosti. V jejich rámci probíráme nové informace, třeba jak na tom firma je, jaké jsou obchodní výsledky, kdo odešel, kdo nový přišel, co se chystá. Lidé zde mohou otevřeně říkat své názory na cokoliv, co je zajímá, kritizovat a dávat náměty na změny a zlepšení. Jejich myšlenky pak přenáším dál na vedení, samozřejmě, pokud je to třeba, anonymně. Z těchto nápadů vznikají mnohdy zajímavé nové věci. Zpočátku přicházeli kolegové hlavně s výhradami a stížnostmi, ale čím dál více se objevují konstruktivnější náměty nebo dotazy. Například když jsme ve firmě zaváděli informační systém, zazněla na snídani řada negativních reakcí, takže jsme na další setkání pozvali IT odborníka odpovědného za implementaci a lidé své připomínky diskutovali přímo s ním. Leccos se pak podařilo vylepšit.

Co vás na práci v HR nejvíc baví, která oblast?

Vlastně všechno, tedy kromě papírování (směje se). Nechci být neskromná, ale nejvíc mě potěší vědomí, že jsme jako personalisté užiteční. Třeba když práce už běží a kolega mi řekne, že "ti lidé, které jsme na projekt vybrali, jsou fakt dobří a mají výsledky".

MARTINA KNĚŽOUROVÁ

Personální ředitelka ČKD DIZ

je absolventkou Vysoké školy pedagogické v Hradci Králové, obor sociální práce. Od r. 1996 do 2007 působila ve společnosti TESCO Stores ČR, a.s. na pozici personalistky, manažerky lidských zdrojů a poté tři roky byla ředitelkou obchodu. Od r. 2007 je personální ředitelkou ČKD PRAHA DIZ, a.s. V roce 2010 obsadila 3. místo v soutěži HR Manager roku. K jejím zálibám patří ruční práce - patchwork, volný čas tráví s rodinou cestováním na motorkách.

Alena Kazdová

foto: Radovan Miča