Měření návratnost prostředků vložených do rozvoje lidí

Poslední období je ve všech oblastech podnikání charakterizováno jednoznačným požadavkem měření návratnosti investic. Tento trend má svoje specifické projevy i v oblastech, které až do nedávné doby byly považovány za téměř neměřitelné. Jednou z nich je oblast měření návratnosti prostředků vložených do rozvoje zaměstnanců a manažerů. Na základě spolupráce s více než třemi sty podniky v celé Evropě společnost Krauthammer analyzovala současnou praxi firem v sedmi úrovních:

> Okamžitá a dlouhodobá spokojenost účastníků s rozvojovým programem.

> Nárůst znalostí účastníků.

> Změna chování účastníků po absolvování rozvojového programu.

> Změna podnikatelských výsledků.

> Ekonomická návratnost vložených prostředků.

> Vliv rozvojového programu na dosažení hlavních podnikatelských priorit.

> Vedlejší přínosy rozvojového projektu.

Měření všech úrovní není samozřejmě nutné u všech rozvojových aktivit, ale schopnost prezentovat výsledky alespoň u reprezentativních projektů je rozhodují pro kredibilitu útvarů rozvoje lidských zdrojů, jejich postavení v podnikové hierarchii a konec konců i pro jejich schopnost obstát v "soutěži" o odpovídající rozdělení podnikových investic.

Okamžitá a dlouhodobá spokojenost účastníků s rozvojovým programem

Jaké jsou v posledních letech zkušenosti s měřením jednotlivých úrovní v České republice a jeho srovnání s evropským standardem? Pokud jde o první úroveň měření - Spokojenost účastníků s rozvojovým programem - probíhá její pravidelné sledování v České republice u více než 95 procent podniků, což je srovnatelné s evropským standardem.

Problémem je ale velmi často způsob, jakým je s výstupy z tohoto měření dále nakládáno a jak jsou interpretovány. Pokud se na spokojenost dotazujeme okamžitě po ukončení projektu, odráží tato informace především spokojenost s výkonem trenérů a organizací programu.

Pokud se na spokojenost dotazujeme s určitým odstupem, můžeme již sledovat hodnocení možností praktického uplatnění získaných poznatků v praxi. Tato úroveň však nesmí být nikdy jedinou pro hodnocení výsledků programu, protože nevypovídá nic o jeho skutečných výsledcích. Praxe navíc ukazuje, že například velmi vysoká spokojenost prodejců s tréninkovým programem může signalizovat malou náročnost programu, který nevystavil účastníky skutečným výzvám a konfrontaci.

Důležitým momentem pro zvýšení vypovídací schopnosti této úrovně hodnocení je i použití standardizovaného dotazníku vhodného pro všechny typy rozvojových programů. Jinak přicházíme o užitečnost možnost srovnávat kvalitu a výsledky programů od rozdílných dodavatelů.

Nárůst znalostí účastníků

Druhá úroveň měření rozvojových programů se zaměřuje na nárůst znalostí účastníků. Nejčastějším způsobem zjišťování této skutečnosti je použití testovacích elektronických dotazníků před a po uskutečnění rozvojového programu. Tuto úroveň měří v současnosti alespoň u některých projektů asi 56 procent českých podniků. Evropský standard je 62 procent. Zjištěný nárůst znalostí již poskytuje první důležitou informaci o návratnosti investic. Použití standardizovaných dotazníkových metod navíc přináší zajímavé údaje o úspěšnosti různých metod tréninku a koučinku i o efektivitě využití času.

Pro mnoho personálních manažerů je překvapením, jak propastně rozdílný čas potřebují různé tréninkové společnosti na dosažení stejného výsledku v manažerských, prodejních, počítačových nebo jazykových programech, a jak v důsledku toho vypadá návratnost investovaného pracovního času.

Změna podnikatelských výsledků

Změna chování účastníků po absolvování rozvojového programu představuje třetí úroveň měření, kterou sleduje asi 25 procent podniků v České republice. Evropský standard je na úrovni 41 procent. Nejčastějšími metodami měření jsou například 360° zpětná vazba u manažerských rozvojových programů, koučinkové karty pro hodnocení prodejců, nebo "mystery shopping" pro sledování nárůstu kvality v oblasti služeb.

Jedná se o první úroveň, která hodnotí skutečnou změnu stavu, protože samotná spokojenost účastníků s rozvojovým programem nebo nárůst změny znalostí ještě nemusí mnoho vypovídat o jejich skutečném uplatnění v praxi. Pro zajištění správnosti měření této úrovně je nezbytné stanovit metodu měření již před zahájením rozvojového programu, seznámit s ní i trenéry a účastníky a rozhodnout, co bude následovat při pozitivních a negativních zjištěních. Znalost těchto informací působí jako významný motivační faktor a výrazně zvyšuje výsledky uplatnění v praxi.

Změna podnikatelských výsledků

Čtvrtou úroveň měření - sledování vlivu rozvojových programů na podnikatelské výsledky - uplatňuje v našem prostředí jen asi sedm procent podniků oproti 18 procentům v Evropě. To svědčí o skutečnosti, že naprosté minimum manažerů odpovědných za rozvoj lidských zdrojů je schopno být skutečnými partnery pro vrcholový management a majitele společností.

Sledování výsledků v této úrovni se zaměřuje například na tyto oblasti: kvantitativní ukazatele (počet klientů, efektivita procesů, procento pracovníků plnících stanovené cíle), kvalitativní ukazatele (procento stížností, konfliktů, nekvalitních výrobků), nákladové ukazatele (penále, fixní a variabilní náklady na proces, náklady na jednotku) a časové ukazatele (doba trvání procesu, délka projektů, doba potřebná pro zavedení změny, atd.).

Měření výsledků v této úrovni již často představuje dodatečnou investici v rozsahu asi 10 - 20 procent celkových nákladů na rozvojový projekt. Proto zde musí být předem stanoveny prioritní oblasti pro měření, které přinesou nejcennější informace. Pokud však útvar rozvoje lidských zdrojů může prezentovat výsledky z této úrovně alespoň u některých projektů, nemusí se obávat o svou pozici a rozpočet na příští rok.

Ekonomická návratnost vložených prostředků

Pátou úroveň měření představuje Ekonomická návratnost vložených prostředků do rozvojových programů. Jedná se o převedení údajů získaných ze čtvrté úrovně do finančních ukazatelů. Tyto informace v současné době nejsou bohužel schopny poskytnout ani tři procenta podniků. Nejčastějším důvodem je malá spolupráce útvarů pro rozvoj lidských zdrojů s manažery, kteří si rozvojový program pro své pracovníky objednali, obtížné oddělení vlivu rozvojového projektu a jiných faktorů nebo vysoké náklady na získání těchto informací. Přesto bude v blízké budoucnosti měření této úrovně velmi důležité. Na základě odhadu se každoročně v České republice investuje od rozvoje lidských zdrojů v privátní sféře pět až sedm miliard korun. Je obtížné si představit, že tyto prostředky budou majitelé firem nadále vynakládat bez konkrétní znalosti jejich návratnosti.

Vliv rozvojového programu na dosažení hlavních podnikatelských priorit

Šestou úroveň měření návratnosti investic do lidských zdrojů představuje jejich vliv na dosažení hlavních podnikatelských priorit. I tuto oblast v současné době sleduje méně než tři procenta společností, i když se jedná o velmi důležité a přitom jednoduché měření. Evropský standard je sedm procent.

Všechny předchozí úrovně měření se zabývají jednotlivými rozvojovými programy bez jejich vztahu k budoucímu směru rozvoje podniku. Dochází tak často k tomu, že rozvojové projekty jsou zaměřeny na řešení problémů, které vznikly v minulosti a ne na strategické priority budoucnosti. Pro úspěšné měření výsledků v této oblasti musí útvar rozvoje lidských zdrojů dobře znát podnikatelské cíle firmy a na jejich základě alokovat investice.

Informace z této oblasti mohou být překvapující. Jen malá část investic bývá směrována skutečně do budoucnosti, a to v naprosto nevyvážené proporci vzhledem k jednotlivým strategickým cílům. Sledování této úrovně je pro návratnost investic skutečně zásadní, protože poskytuje informace, jak bude společnost připravena na budoucí výzvy a jak dlouho bude z vynaložené investice kapitalizovat.

Vedlejší přínosy rozvojového projektu

Poslední sedmou úrovní měření investic do rozvoje lidských zdrojů je měření jejích vedlejších přínosů. Výsledky v této úrovni jsou již obvykle méně strukturované a přinášejí doplňující, nikoli však nepodstatné informace. Jedná se většinou o ukazatele spojené s motivací, jako jsou fluktuace, absence, schopnost přijmout a udržet nejkvalitnější specialisty a manažery, nebo rezistence vůči změnám. pravidelná statistika z měření této úrovně a její propojení s investicemi do rozvoje lidských zdrojů je u nás i v evropských firmách spíše výjimkou.

Jak již bylo řečeno, běžná praxe nevyžaduje měření všech úrovní návratnosti investic u každého projektu. Pravidelné získávání základních informací však může jejich výsledky výrazně změnit. Podle údajů American Society for Tranining And Development (State of the Industry Report 2009) se při alespoň občasném sledování první až čtvrté úrovně zvyšuje návratnost investic do rozvoje lidských zdrojů o 30 - 40 procent.

Richard Dobeš
Managing Partner CE, Krauthammer