Ředitel pojišťovny Slavia: Propustit lidi je snadné, ale najít nové kvalitní velmi složité

Co vás přilákalo do Slavia pojišťovny?

Generálním ředitelem pojišťovny Slavia jsem od roku 2006. Předtím jsem se osm let specializoval na projekty, jejichž první fáze byla charakterizována restrukturalizací a řízením změny. Je to sice velmi zajímavá práce, kde můžete za velmi krátkou dobu přinést skokovou přidanou hodnotu, ale zpravidla za cenu nepopulárních opatření, jako je propouštění lidí, výměna managementu, případně uzavírání nekonkurenceschopných továren či provozů. Důležitější však bylo, že šlo o práci na dlouhodobě recesivních trzích, což se stalo mým hlavním motivem při rozhodování, zda začít pracovat pro Slavia pojišťovnu.

V roce 2006 to byla sice jedna z nejmenších pojišťoven na trhu, ale dlouhodobá perspektiva pojistného trhu se mi zdála a zdá optimistická. Předpokládám nevyhnutelnost reforem – zdravotní i penzijní. Stát ve stávajících demografických křivkách a při současném způsobu přerozdělování nemůže uspokojovat zvyšující se nároky v těchto oblastech. Proto bude muset přejít určitá část odpovědnosti na nás, na občany. A zde pro každého rozumného a odpovědného jedince bude nutností se pojistit.

Na co jako ředitel kladete u podřízených největší důraz?

Kladu důraz na to, aby měli dostatečný „selský rozum“, nejen vzdělání. Cením si hlavně ochoty, vůle chtít se učit novým věcem a pracovat na sobě. Vyhledáváme lidi, kteří mají již nějaké zkušenosti jak v byznysu, tak v pojišťovnictví. Asi třikrát jsme museli kompletně obměnit všechny zaměstnance. Což není jednoduché, přestože propustit lidi je snadné, tak najít nové a kvalitní je velmi složité. Poptávka po zaměstnancích dle našich představ je vysoká a jsem zklamán, že ani v Praze nedokáže pracovní trh pružně reagovat na naše potřeby.

Umí se lidé, kteří se u vás hlásí o práci, správně finančně ohodnotit?

My se snažíme přijímat spíše talentované „dvojky“, tedy lidi, kteří nejsou úplně na vrcholu, ale mají za sebou dlouholetou praxi a dosáhli ve středním managementu určitého vrcholu, takže se již umí finančně ocenit. Pracuji poprvé dlouhodobě v Praze. Do roku 2006 jsem působil na projektech výhradně mimo Prahu. Mohu tak objektivně posoudit rozdíly. V hlavním městě je více příležitostí, zároveň i větší konkurence na straně zaměstnanců. Uchazeči si zde umí říci o více peněz. Chybí mi zde ale vyváženost mezi tím, co vyžadují od zaměstnavatele a co jsou naopak pro perspektivní práci ochotni obětovat či investovat do svého rozvoje. V životě je vždy něco za něco. A já postrádám u většiny uchazečů ty pozitivní ambice a vůli uspět. Takové lidi hledám, takovými se obklopuji.

A vy se považujete za workholika?

Nepovažuji,zaměstnání mě sice vytěžuje nadstandardně, mým cílem ale není strávit celý život v práci. Byla období v mém životě, kdy jsem pracoval abnormálně. Manažerská práce je ale běh na dlouhou trať a tudíž vás neplánovaný dlouhý sprint na začátku může vyčerpat a vaše efektivita pak není taková, jaká by mohla být. Navíc je potřeba vyvážit všechny sféry života, ale na to každý musí přijít sám.

Jak poznáte, kteří zaměstnanci jsou pracovití a kteří ne?

Jednou měsíčně si skládáme účty, které jsou o jasných číslech a výsledcích. A tady se rychle pozná, kdo pracuje a kdo ne. Nemám moc rád slovo tým, protože na mě působí neosobně. Spíše upřednostňuji jednotlivé osobnosti. Samozřejmě, že zájem firmy je nad zájmem jednotlivce. Ocením, když mají zaměstnanci svůj vlastní názor. Nevadí mi, když mi oponují, ale musí to být inteligentní, věcná forma debaty. Jednání musí být vždy vedeno v rovině vzájemné úcty a respektu. Nemám rád, když se čas věnuje intrikám, věcem, které nevedou k jasnému cíli, výsledku. Nepřátelé jsou venku na pomyslném bojišti, ale ne uvnitř firmy.

Jste jako ředitel přísný, nesmlouvavý?

Moji zaměstnanci o mně tvrdí, že jsem abnormálně přísný. Za každého ale hovoří pouze výkony – měřitelně pak jen čísla. Vyžaduji výkon, výsledky. A pokud je nemám, tak očekávám alespoň rozumné vysvětlení, proč jich nebylo dosaženo. Vyznávám filosofii, že ryba smrdí od hlavy, a to jak v dobrém, tak ve zlém. Zaměstnanci se zodpovídají mně, já se zase musím zodpovídat za své výsledky práce majiteli firmy. Ten, když bude nespokojený s mojí prací, rozloučí se se mnou.

Ředitelé obecně málo chválí své zaměstnance, patříte k nim?

Tak zde mám určitě největší rezervu. Mám sklony k perfekcionalismu. Očekávám nadstandard zcela automaticky. Obecně si klademe vysoké cíle. A když je splníme zcela nebo částečně, už se zase díváme dál na to, jak je přeplnit. Často se ani pochválit vzájemně nestačíme. Na druhou stranu řada lidí očekává pochvaly za samozřejmé věci. Když jsou stále chváleni, mají tendenci se uspokojit a zlenivět. To také není dobré.
Existují však momenty, kdy přijde pochvala zaměstnanců spontánně z venku. Taková situace nastala například vloni, když jsme se stali jednou ze tří klientsky nejpřívětivějších pojišťoven. Pokud se nám podaří nějaký další podobný úspěch, určitě rád zaměstnance pochválím. Odmítám je však chválit jen za to, že dělají svou práci, jak mají. To považuji za samozřejmost.

Pracovní vztahy jsou také o emocích, jak je vnímáte?

Do byznysu na jednu stranu emoce nepatří, protože je to o číslech a jasných výsledcích. Na druhou stranu bez emocí to nejde. Dobré mezilidské vztahy a příjemná atmosféra na pracovišti motivují k lepším výkonům. Zrovna tak však od všech očekávám maximálně profesionální přístup. Často proto emoce musí jít stranou.

Jaké výsledky od svých zaměstnanců očekáváte?

Naše velikost nám umožňuje být velmi pružnou pojišťovnou. Práce každého zaměstnance se může velmi rychle promítnout do výsledků celé společnosti. Proto chci, aby naši pracovníci brali své úkoly jako výzvu nikoli pouze jako povinnost. Na chyby u nás není prostor. Naopak očekávám iniciativu nad rámec zadání úkolů.
Od každého chci, aby dodal více, než slíbil. Méně slibovat, více přinášet.

Nazval byste Slavia pojišťovnu pojišťovnou štěstí?

Štěstí a šťastný život přeji všem našim klientům, avšak každá pojišťovna se z principu zabývá spíš smůlou či nepříjemnými náhodami, které život přináší. Štěstí tedy klientům nepojistíme, ale chráníme jim ho tím, že jim pomůžeme v těch nepříznivých situacích.

Říkáte, že jste vlastně téměř celý svůj život generálním ředitelem. Jak hodnotíte svoji kariéru?

Patřím ke generaci šťastných lidí, kteří díky obrovské mezeře v managementu po roce 1989 dostali šanci pracovat na vysoké řídící pozici velmi brzo. Ve 24 letech jsem se stal obchodním ředitelem firmy produkující rychloobrátkové zboží se 750 mil Kč obratu, ve 29 pak poprvé generálním ředitelem firmy s obratem přes 1,3 mld Kč. To se psal rok 1999. Takže dnes se navzdory svému věku (42 let) již považuji za poměrně zkušeného manažera.

Co vás na práci generálního ředitele přitahuje?

Schopnost ovlivňovat, rozhodovat. Nést zodpovědnost. Pracovat s lidmi, „vytěžit“ jejich potenciál.

Jaké máte osobní vize do budoucna? Psychologové tvrdí, že není dobré setrvávat na jednom místě více než pět-sedm let. Souhlasíte s nimi?

Dokud bude příležitost pro změnu, práce mě baví. Dlouhodobá stereotypní práce není nic pro mne. Zatím jsme ale v tak turbulentním vývoji, že mi každý rok připadá jako zcela nový projekt.

Jaké máte zájmy?

Jako syn dvou tělocvikářů miluji sport. Rodina je samozřejmostí. Na nic jiného pak čas nezbývá.

Máte nějaké životní heslo?

"Všichni tvrdili, že je to nemožné. Pak přišel hlupák, který to netušil, a uskutečnil to." - čínské přísloví.

Jak si stojíte v konkurenci velkých nadnárodních gigantů pojišťoven? Co děláte pro to, abyste prorazili na trh a obstáli v něm?

Slavia pojišťovna je v posledních pěti letech nejrychleji rostoucí pojišťovnou v segmentu neživotního pojištění. Po čtyřech letech jsme se v této oblasti dostali z posledního 40. místa do TOP10, hned za největší hráče na trhu, kterým dnes směle konkurujeme. V objemu předepsaného pojistného se Slavia pojišťovna aktuálně nachází již na 8. příčce v ČR (v občanském neživotním pojištění). Velmi úspěšné je naše povinné ručení a havarijní pojištění a výrazně rosteme také v dalších kategoriích pojištění.

Zatímco předpis pojistného v životním pojištění na trhu roste, tak v neživotním pojištění klesá, přestože roste počet uzavřených smluv. To způsobuje zejména cenová válka pojišťoven a nepřetržité klesání cen pojištění vozidel. Konkurovat dnes proto nelze pouze cenou. Klient hledá přidanou hodnotu, kterou může za dané pojistné získat. Zároveň však nechce platit za něco, co nevyužije. V marketingové komunikaci tedy vyzdvihujeme základní parametry našich produktů. Vedle příznivé ceny je to i variabilita našeho pojištění, kdy klient dostane velmi levné základní pojištění a k němu si může dokoupit za jasnou cenu to, co potřebuje.

Čím se Slavia odlišuje od ostatních pojišťoven?

Určité skupině lidí je sympatická i skutečnost, že Slavia pojišťovna je ryze českou společností, která svým názvem i korporátní identitou navazuje na tradici nejúspěšnější předválečné pojišťovny. Tuto skutečnost připomínají například propagační materiály vytvořené v grafickém stylu Alfonse Muchy či secesní výzdoba našeho sídla. Která jiná pojišťovna se může v současnosti pochlubit tak jasnou „českou linkou“ jako ta naše?