ANKETA: Trainee programy jsou jako zkouška ohněm

Ing. Zdeňka Studená

personální ředitelka, Pivovary Staropramen a.s.

ad. 1. Trainee program má v naší společnosti již pětiletou tradici. Osobně ho považuji za jeden z našich nejlepších projektů. V rámci spolupráce se školami a mladými lidmi je naší vlajkovou lodí a každoročně nám pomáhá získávat ty nejlepší absolventy vysokých škol. Za úspěch trainee programu nejlépe mluví čísla: po ukončení programu u nás zůstává v plném zaměstnaneckém poměru celkem 85 % procent všech trainees. O tom, jak úspěšná je jejich kariéra, svědčí fakt, že naši bývalí trainees jsou dnes na pozicích brand manažerů a obchodních manažerů. Trainee program je v zásadě taková zkouška ohněm, ale komu se do něj podaří dostat a v jeho průběhu uspěje, má před sebou slibnou profesní budoucnost.

Mezi výhody tohoto programu patří především kontakt s mladými lidmi, budoucími potenciálními zaměstnanci. Jedná se o absolventy škol, kteří jsou plni nadšení a odhodlaní učit se nové věci a rozvíjet se. Nevýhody v tomto případě nevidím, spíše snad možná rizika. Rizikem mohou být například špatně nastavená očekávání účastníků. Někteří chtějí rovnou zastávat ředitelské posty, ale neuvědomují si, že být trainee znamená v první řadě tvrdě pracovat a hodně se učit.

ad 2. Ano, Trainee program zapadá do celkové koncepce talent managementu. Je to klíčový zdroj talentů pro budoucí manažerské pozice a jako takový nám i skvěle funguje. Máme také připravený celofiremní projekt spolupráce se školami, a to jak středními, tak vysokými. Teprve ho rozjíždíme, ale věřím, že bude mít opět velký úspěch. Jako výrobní podnik s dlouholetou tradicí, unikátní neformální a především inovativní kulturou, jsme velkým lákadlem pro mladé lidi. Jako jedna z nejinovativnějších pivovarnických společností v Česku chceme v rámci talent managementu budovat spolupráci se školami a tím se podílet na rozvoji budoucích absolventů. Spolupráci vidíme především v oblasti praxí, stáží, přednášek, exkurzí do našich pivovarů a podobně. Dnes je důležité mladé lidi především zaujmout, což se nám daří a také jsme na to patřičně hrdí. Nejsme žádná nudná společnost, jsme pivovar... a pracovat u nás je snem mnoha lidí.

ad 3. Termín talent management je z mého pohledu vnímán zbytečně omezeně. V mnoha firmách je chápán jako práce s minimálním procentem lidí, kteří jsou definováni jako "talentovaní" a pro něž firma organizuje nejrůznější programy. Já osobně s touto definicí a organizací vůbec nesouhlasím. Myslím si, že je zastaralá a překonaná. Talent management u nás, ve společnosti Pivovary Staropramen, je o VŠECH lidech. Každý, nejen X % lidí, ale naprosto každý zaměstnanec je důležitý a je důležité pracovat s jeho konkrétním potenciálem. V dnešní době si žádná firma nemůže dovolit řídit talent management jen pro tzv. "high potential", neboli lidi s vysokým potenciálem. Naše programy zabývající se talent managementem jsou nadefinovány pro všechny zaměstnance, a to po jednotlivých klíčových skupinách. Programy ve výrobní části firmy mají název Matice dovedností a Pivní korbel, pro obchodní oddělení máme program Staropramen prodejní akademie a pro celou firmu máme společný program, tzv. Proces CORE, neboli celofiremní proces hodnocení zaměstnanců.

Dle mého názoru je talent mnohem širší pojem a každý člověk má pro firmu stejně velkou hodnotu. Najít způsob, jak řídit talent management napříč skutečně celou firmou a všemi skupinami, které mají různé motivace a potřeby, to je podle mě výzva pro nás zaměstnavatele do budoucích několika let. Jsem ráda, že mohu říci, že u nás jsme na velmi dobré cestě.

Mgr. Tomáš Zámečník, MBA

zástupce personálního ředitele, Metrostav a.s.

ad. 1. Do naší společnosti každoročně přijímáme 70 - 80 nových absolventů VŠ. Většina z nich jsou z magisterských technických oborů, zejména stavebních a strojních, nicméně pravidelně jsou mezi nimi např. i ekonomové či právníci. Téměř s polovinou z nich spolupracujeme již během jejich studia na VŠ. S trochou nadsázky se dá říct, že již v tomto okamžiku začíná náš "Trainee program". Dlouhodobě u nás pracují a v době, kdy končí své studium na VŠ, již bezpečně vědí, zda chtějí svůj profesní život spojit s naší společností. Stejně tak si i my vybíráme pouze ty, kteří se nám osvědčili. Adaptační program takto vybraných absolventů je realizován bez větších problémů a během kratšího období. Stejně tak máme dlouhodobou zkušenost s tím, že z této kategorie absolventů jich odchází z firmy během prvních tří let nejméně, naopak jejich kariérový růst je obvykle rychlejší, než u těch absolventů, kteří nemají pracovní zkušenost v naší společnosti během svého studia.

Adaptační program absolventa VŠ trvá 1 rok po jeho nástupu do společnosti. Každý absolvent má po celou dobu trvání adaptačního programu přiděleného svého "patrona", kterým je obvykle buď jeho přímý nadřízený, či jiný zkušený zaměstnanec. Ten ho provází zejména v praxi a je jakýmsi jeho odborným konzultantem, zkušenějším kolegou i "vrbou" v jedné osobě. V tomto období jsou pro absolventy rovněž připraveny exkurze či krátkodobé stáže na různých pracovištích naší společnosti.

Na závěr ročního adaptačního programu je provedeno komplexní hodnocení absolventa a po vzájemné dohodě je dále orientována jeho profesní kariéra. S průběhem a výsledky "Trainee programů" máme velmi dobré zkušenosti. Zpětná vazba od absolventů i od jejich liniových manažerů nás utvrzuje v tom, že jdeme správným směrem. S touto skupinou zaměstnanců chceme systematicky pracovat i nadále, protože právě tady vnímáme velmi silnou základnu budoucích klíčových manažerů a expertů naší společnosti.

ad. 2. Po ukončení a vyhodnocení adaptačního programu mohou být obvykle ti nejlepší zařazeni do projektu celofiremní přípravy personálních rezerv na manažerské pozice. Jedná se o další přípravu zaměstnanců, která trvá zpravidla 3 roky. Jejím cílem je mít ve společnosti dobře a včas připravenou základnu zaměstnanců pro budoucí potřeby v obsazování pracovních pozic v základním, středním i vrcholovém managementu.

Před zařazením do tohoto projektu prochází samozřejmě zaměstnanec nominačním a výběrovým procesem, teprve potom může být začleněn do programu "talent managementu".

Pokud zaměstnanec absolvuje přípravu a úspěšně ji dokončí, nemá automatický nárok na přeřazení do vyšší pozice. Ne vždy se totiž potvrdí, že manažerský a osobnostní potenciál, který byl v zaměstnanci identifikován, dokázal dotyčný naplnit, či potřeby společnosti na doplnění manažerského týmu se v čase změnily. To jsou rizika, do kterých vstupuje zaměstnavatel i zaměstnanec a je nutné s nimi počítat.

ad. 3. Vše začíná již u správné analýzy budoucích potřeb firmy a plánu počtu a struktury personálních rezerv. Musíme tak trochu i věštit z křišťálové koule, neboť pracujeme s výhledem na časové období 3 - 5 let. Za takovou dobu se situace uvnitř firmy i na trhu může rapidně změnit, což se ve stavebnictví zrovna stalo.

Dalším rizikem je správný výběr zaměstnanců, kteří jsou do programu přípravy zařazováni. Ačkoliv se ve většině případů ve výběru nespleteme, nikdy se nestane, že bychom byli neomylní. Až čas někdy ukáže u konkrétních jedinců, že jejich volba nebyla správná. Jde o to, aby takových případů bylo co nejméně. Nikdy nemůžeme na 100 % vyloučit, že nám někteří ze zaměstnanců, kteří jsou ve fázi přípravy či již jejího ukončení, z firmy odejdou. V takových případech, bohužel, připravíme kvalitního manažera pro někoho jiného, v nejhorším případě pro svou konkurenci. I s takovou situací však musíme počítat.

Proto je třeba celý proces plánování, výběru a přípravy personálních rezerv kontinuálně sledovat, průběžně vyhodnocovat a jistit a pak včas reagovat a program přizpůsobovat novým situacím. Dopustit se některých chyb není až tak těžké. I my jsme některé udělali a pravděpodobně ještě další uděláme. Důležité je se z nich poučit a neopakovat je. Naše pozitivní zkušenosti výrazně převyšují ty negativní.

JUDr. Michaela Hiltavská

vedoucí Vzdělávání a rozvoje, Komerční banka, a. s.

ad. 1. Trainee programy v Komerční bance reprezentují dva integrační programy: Connecting a navazující Connecting+. Účastníky jsou noví zaměstnanci KB s dokončeným VŠ vzděláním. Jak už názvy programů napovídají, nosným tématem programů je propojování - lepší znalost sebe sama, kolegů i Komerční banky. Programy se setkávají s velmi pozitivním ohlasem. Velkou výhodou pro účastníky je individuální rozvojová zpráva, která se zaměřuje na popis silných stránek a současně poskytuje inspiraci k rozvoji slabších kompetencí. Pro KB je značným přínosem přehled o dovednostech a schopnostech nových absolventů a jejich vzájemné srovnání. Několikaleté zkušenosti s programy ukázaly, že největší úskalí spočívá v představách, s kterými účastníci přicházejí do KB a následně do programu. Mnozí mají navzdory nedostatku pracovních zkušeností nereálně vysoká kariérová očekávaní, která se plní pomaleji než předpokládali. A v tuto chvíli je zásadní role manažera, který musí umět vysvětlit, proč ten který kariérový krok trvá určitou dobu, a tímto vysvětlením zabránit demotivaci. ad. 2. Integrační programy i Talent Management jsou součástí širšího konceptu rozvoje zaměstnanců Komerční banky. Samotní účastníci mohou být zapojeni do dalších rozvojových a HR aktivit přesahujících daný program. Např. z účastníků Talent Managementu jsou vybíráni tzv. Buddies - zkušenější průvodci pro účastníky programu Connecting+. Pro Buddies se pak stává podpora mladších kolegů jednou z jejich osobních rozvojových aktivit. ad. 3. Talent Management jsme zahájili v roce 2008 s hlavní ideou "mít správné lidi ve správný čas na správném místě". Hlavním cílem programu bylo a stále je identifikovat, motivovat a rozvíjet klíčové a talentované zaměstnance ve Skupině KB. Účast v programu představuje pro každého talenta příležitost a je na něm, jak ji využije. V roce 2011 jsme představili novou podobu programu. Cílem změn, které iniciovali účastníci minulých ročníků a jejich manažeři, bylo zlepšení kvality programu po obsahové stránce, podpoření transparentnosti v oblasti komunikace a jasné napojení na HR procesy (především tvorbu plánu nástupnictví). Zásadní změnou bylo prodloužení programu z jednoho na dva roky, aby měli jeho účastníci dostatečný prostor pro rozvoj. Pro definování rozvojových potřeb jsme všem nabídli účast na rozvojovém testování. Zdůraznili jsme více úlohu manažera a jeho zapojení v rozvoji talenta. Otevřená komunikace vůči manažerům a účastníkům programu je základem. Aby všichni účastníci měli jasnou představu o tom, co je v programu čeká a co je jeho výstupem, byl program zahájen úvodním workshopem. Hlavním nástrojem rozvoje v programu jsou "on the job" aktivity, které tvoří 70 % aktivit talenta. Dále stáže napříč Skupinou KB, mentoring, networking (20 % aktivit) a následně rozvoj formou klasických školení (pouze 10 % aktivit). Pro manažersky orientované cílové skupiny bylo novinkou školení na zlepšení fyzické kondice. Talent není ani status, ani "nálepka". Pro KB je "talent" účastník programu Talent Management.

Kateřina Ullmannová

HR Business Partner SO, AHOLD Czech Republic, a.s.

 ad. 1. Hlavní výhodu trainee programu vnímám v tom, že do společnosti nastupují čerství absolventi, kteří se velmi dobře adaptují na změny a kterým dynamické prostředí maloobchodu vyhovuje. V loňském roce jsme se zapojili do mezinárodní koncepce Trainee programu, který umožňuje absolventům poznat nejen lokální prostředí (centrálu, distribuční centra a prodejny), ale také načerpat zkušenosti ze zahraničí.

Jako výzvu vnímám navázat na holandskou tradici programu a vytvořit mu toto unikátní postavení na českém retailovém trhu a zároveň zaujmout nejvhodnější absolventy vysokých škol.

ad. 2. Během dvouletého programu má každý trainee svého mentora, který sleduje po celou dobu jeho kariérní aspirace a rozvoj. Zároveň absolvuje řadu školení na mezinárodní úrovni rozvíjející praktické schopnosti a dovednosti, které využije po skončení programu na manažerských pozicích.

Talentům nabízíme další možnosti rozvoje v unikátním celosvětovém programu Ahold Retail Academy nebo Ahold Management Programu, který je zaměřen na leadership a rozvoj manažerských dovedností.

ad. 3. Rozhodně se nám daří pracovat s potenciálem našich zaměstnanců, což potvrzuje i fakt, že velká většina manažerů vzešla z interních zdrojů, a to i v případě pozic manažerů prodejen. V loňském roce se nám podařilo více než 70 % volných pozic obsadit z interních zdrojů, což považuji za velký úspěch.