Které postupy při řízení lidí navyšují výkonnost firem?

Boston Consulting Group (BCG) ve spolupráci se Světovou federací asociací personálního řízení (World Federation of People Management Associations - WFPMA) nedávno prozkoumala tyto otázky jako součást své výroční studie Creating People Advantage.

Společnosti, které jsou vysoce schopné v dvaadvaceti klíčových HR oblastech, které studie sledovala, se trvale těší lepšímu ekonomickému výkonu. Dosahují až 3,5krát vyššího růstu příjmů a až 2,1krát vyšších ziskových marží než méně způsobilé frimy.

ŠEST OBLASTÍ, KTERÉ OVLIVŇUJÍ VÝSLEDKY

Vysoce výkonné společnosti dělají soustavně více ve všech hlavních HR činnostech než jejich nízkovýkonné protějšky, ale v určitých činnostech jejich úsilí skutečně vyniká. Zejména u šesti oblastí je nápadný úzký vztah mezi HR způsobilostmi a ekonomickou výkonností. Jsou to nábor; adaptace nových pracovníků ve firmě a udržení stávajících; řízení talentu; vytváření dobré značky zaměstnavatele; řízení výkonu a odměňování; a rozvoj vůdcovství.

Například společnosti odborně zdatné v náboru se těší 3,5násobnému růstu tržeb a dvojnásobnému ziskovému rozpětí ve srovnání s méně schopnými protějšky. Pokud jde o talent management, je tu dvojnásobný růst tržeb i ziskového rozpětí vůči těm méně schopným. A společnosti, které to myslí vážně s rozvojem vůdcovství prožívají, 2,1násobný růst tržeb a 1,8násobné ziskové rozpětí.

To ponouká k otázce: které konkrétní činnosti korelují s podnikovou výkonností? Jinými slovy, co dělají vysoce výkonné společnosti - tj. 10 procent nejlepších podle růstu tržeb a ziskového rozpětí - odlišně od těch nejhorších 10 procent? Pojďme se podívat na největší rozdíly v rámci tří klíčových oblastí.

SYSTEMATICKÝ ROZVOJ LEADERSHIPU

Vysoce výkonné společnosti uznávají, že vůdcovství je něco více než jen řízení podniku. Zabývá se péčí, motivací a podněcováním lidí, kteří jim pomáhají fungovat - a kteří udržují jejich konkurenční schopnost. Aby společnost udržela svoji úspěšnost, potřebuje vedoucí pracovníky, kteří se starají a rozvíjejí své lidi - vedoucí, kteří chápou, že zajištění přísunu talentů by se mělo rozšířit i mimo nástupce do top managementu.

Co konkrétně dělají vysoce výkonné společnosti odlišně?

Zavádějí častěji model vedení, který popisuje očekávané přispění a chování manažerů a který je založen na hodnotách společnosti. Takové modely překračují klišé, nabízejí vodítka, která denně inspirují vedoucí pracovníky - a o která vedoucí usilují.

Jejich modely leadershipu řídí výběr talentů a podporují rozhodování. Ve vysoce výkonných společnostech je systém řízení výkonu provázán s podnikatelskou strategií společnosti. Obsahuje také cíle vedení a činností rozvoje talentu. Manažeři jsou povyšováni nejen na základě svého individuálního výkonu, ale stejně se přihlíží k jejich činnosti v oblasti rozvoje lidí - oboje je spojeno se strategií a cíli společnosti.

Plánování vůdcovství je integrální součástí úsilí těchto společností o plánování lidských zdrojů. Vysoce výkonné společnosti zasazují plánování leadershipu do komplexního strategického plánování lidských zdrojů. Rozdělují celou svou pracovní sílu od vedoucích pracovníků až po základní úroveň hierarchie zaměstnanců do skupin podle pracovních míst a na základě tohoto rozdělení provádějí dlouhodobý rozbor nabídky a poptávky talentů, který využívají k plánování náboru, vzdělávání a rozvoje.

Odměňování a kariérní postup vedoucích pracovníků je částečně závislý na jejich úsilí v rozvoji lidí. Nedegradují rozvoj lidí na úkoly HR. Místo toho pohlížejí na své vedoucí pracovníky jako na manažery, kteří mají v první linii na starost právě lidi. Jak řekl v rámci výzkumu Jordi Gaju, chief development office z chilské maloobchodní společnosti Falabella: "Každý šéf se musí stát manažerem lidských zdrojů." Aby si to zajistily, propojují vysoce výkonné společnosti kariérní postup, výkonnostní bonusy a další odměny vedoucích pracovníků s činnostmi v oblasti rozvoje lidí.

PROAKTIVNÍ ŘÍZENÍ TALENTŮ A ROZVOJOVÝ REPERTOÁR

Podle průzkumu BCG vysoce výkonné společnosti využívají širokou paletu strategií, iniciativ, metodologií a programů, aby zajistily talenty, které potřebují nejen nyní, ale i v budoucnu. To zahrnuje:

Více než nízkovýkonné společnosti se pokoušejí přitáhnout zahraniční zaměstnance. Vysoce výkonné společnosti uznávají strategickou a účelnou důležitost diverzifikace základny talentů. Na jedné straně se provoz společnosti i zákaznická základna stávají více globální, ale působí v určité lokalitě. Proto místní talenty, které chápou místní trhy, dávají společnostem větší dlouhodobou konkurenční výhodu. Kromě toho se zájem společností o mezinárodní talenty soustřeďuje také napříč spektra zkušeností. Tyto společnosti jsou o 40 procent aktivnější v řízení mezinárodních zásob talentů pro pozice seniorních manažerů.

Vysoce výkonné společnosti jsou aktivnější v poskytování rozvojových programů jak lidem s "objevujícím se", tak i "vysokým" potenciálem pro další růst. Například vedou seznam rozhodujících pracovních úkolů vhodných pro rozvoj vysoce potenciálních lidí. Vysoce výkonné společnosti také definují talent mnohem šířeji než jen jako kandidáty na manažerské funkce.

Vysoce výkonné společnosti nabízejí více příležitostí kariérního postupu s jasně definovanými cestami. Poskytují širší nabídku jak horizontálních, tak i vertikálních příležitostí. Když to dělají, udržují si tak zaměstnance spokojené a odborně uspokojené, což také pomáhá udržet si úplnou škálu talentů nezbytných pro úspěch podniku.

Jsou lepší než jejich konkurenti v nabídce změny pracovního umístění - lokálního i profesního. Navíc důvodem číslo jedna pro přesídlení pracovníků v těchto společnostech je osobní rozvoj - na rozdíl od nízkovýkonných společností, kde přesídlení či přemístění používají primárně k zaplnění znalostní mezery. Dobré společnosti hojně také využívají rotace práce. Uvědomují si, že vedle stability práce a dobrého platu dnešní zaměstnanci hledají práci, která je naplňuje, a také příležitosti k osobnímu růstu.

Shrnuto: rozmanitost programů řízení talentu a postupů bývá příčinou, proč zaměstnanci zůstávají u svých zaměstnavatelů - odměňování samo o sobě to nedělá.

ŘÍZENÍ VÝKONU A ODMĚŇOVÁNÍ VYŽADUJE JASNÉ NORMY, PŘESNĚJŠÍ STIMULY

Pěstovat - a podporovat - výborný výkon zaměstnanců znamená, že společnost potřebuje vytvořit správné stimuly. Proto úspěšné společnosti rozvíjejí kulturu meritokracie (tj. vláda nejschopnějších, kde lidé, kteří si to zaslouží, mohou jít do vyšších funkcí; kde zásadou je, že odměny a funkce jsou rozdávány dle schopností). Je to pro ně klíčové. Vysoce výkonné společnosti uznávají hodnotu spravedlivých, transparentních měření a systémů odměňování pro podporu takové kultury.

Mají jasné normy, které pohánějí výkonnost. Zaměstnanci chápou, z čeho se skládá nejlepší výkon a stejně tak jasně, co není přijatelné. Systém řízení pracovního výkonu, který je příliš komplikovaný a málo srozumitelný, nicméně může omezovat angažovanost zaměstnance.

Vysoce výkonné společnosti mají globální standardy řízení pracovního výkonu. Ty jsou ve většině společností součástí lokalizovaných standardů. Vysoce výkonné společnosti používají nejmodernější metody a systémy a zajišťují jejich osvojení na globálním základě.

Ve všech činnostech, které BCG studovala, vysoce výkonné společnosti odměňují větší měrou než ty nízkovýkonné také chování, a nejen výsledky. Vyhýbají se byrokratickým nebo zdlouhavým revizním procesům. Vysoce výkonné společnosti vyzdvihují zpětnou vazbu a otevřenou diskusi stejně jako hojné, často neformální přezkoumání odměňování. To má dodatečný přínos pro motivaci zaměstnanců.

Studie uvádí i konkrétní case studies a kvantifikuje jejich přínos pro společnosti i v dalších oblastech. Po registraci je k dispozici v angličtině na www.bcgperspectives.com.

Vysoce výkonné společnosti uznávají hodnotu spravedlivých, transparentních měření a systémů odměňování pro podporu takové kultury.

Foto: Shutterstock