ROZHOVOR: Jak vypadá úspěšný leader 21. století? O umění leadershipu hovořil Pepper de Callier

NGO Market, ohromný veletrh neziskových organizací, který proběhl 3. května v Národní technické knihovně, nabídl průlet všemi odvětvími dobrovolnické a veřejně prospěšné činnosti. Mezi dalšími 200 nevládními organizacemi měl své místo i Aspen Institute, který se primárně zabývá školením mladých manažerů a podnikatelů. Pomáhá jim stát se dobrými leadery.

Problematikou správného řízení a vedení (tzn. leadershipu) se celý život zabývá zakládající člen dozorčí rady Aspen Institutu a zároveň i výkonný ředitel Prague Leadership Institutu - Pepper de Callier. Workshop „Leadership a nevládní organizace“, který na NGO marketu vedl, byl jen krátkou ukázkou jeho práce a závěrů, ke kterým během svého celoživotního studia došel.

Pepper de Callier je světově uznávaným koučem vrcholových manažerů, novinovým sloupkařem a mimo jiné autorem dvou knih. Radil lidem ve vedoucích pozicích po celém světě v nejrůznějších firmách a společnostech, od Microsoftu po Boeing či Nokii, a posledních 8 let působí v České republice. Nejen o tom, jaká je podle něj definice úspěšného leadera, čtěte v následujícím rozhovoru The Student Times.

V předcházejícím workshopu zde na NGO marketu jste hovořil o tom, jak správně vést neziskovou organizaci. Povězte, je nějaký rozdíl mezi vedením nevládní organizace a firmy s jiným zaměřením – kupříkladu softwarové společnosti, nebo dokonce vedením ve státní správě?

Jsou zde rozdíly ve struktuře, jsou zde rozdíly ve financování, ale to jsou věci, které pro mě nemají tak velkou hodnotu. Upřímně si totiž myslím, že mají mnohem více společného, než rozdílného. Když jsem mluvil o leadershipu po celém světě, učil jsem o základu správného vedení, který platí pro všechny.

Nezávisle na tom, v jakém sektoru se pohybují – ať už ve výdělečném, či neziskovém. Myslím si, že rozdíl je mezi 20. a 21. stoletím ve smyslu pochopení schopnosti vést. Ve 20. století to bylo více o inteligenci, o tom, čeho můžete dosáhnout, nebo jak mnozí říkají – o tzv. bottom line, tj. o finančních výsledcích. A v tu chvíli jsme si uvědomili, že síla inteligence je ohromná a že je to jeden z klíčových elementů leadera.

Ale v případě, že to je jediná karta, na kterou spoléháme, stává se toxickou. Chytří lidé sedí v místnosti a můžou v podstatě racionalizovat cokoliv. Ale když nemají zdravý selský rozum, začne to jít pěkně z kopce, protože nemají přehled o důsledcích a vlivu toho, co dělají, jak to dělají a jaký to má dopad na lidi kolem.

A v čem přesně je 21. století jiné?

Dnes, v 21. století, je to celé o tom, JAK dělám to, co dělám. JAK dosahuji toho, čeho dosahuji. Může nastat situace, že jste dobrým tzv. bottom-line leaderem, vyděláváte ohromné sumy, ale lidé vás nenávidí, protože s vámi nedokážou pracovat. Obrat vaší firmy může růst čtyřnásobně, ale nikdo s vámi nechce mluvit, protože vám nevěří. V tom případě je asi něco špatně.

21. století je z mého pohledu hlavně o zapojení ostatních lidí. Jak je zapojíme? Víme, jak vést firmu – to byla záležitost 20. století. Ale jak můžeme donutit lidi, aby se angažovali? Daniel Pink napsal skvělou knihu „DRIVE“, která pojednává o tom, co lidi motivuje. A to, co zjistil, je úžasné. Hádejte, co to je?

Nejsou to peníze. Peníze se dokonce mohou stát kontraproduktivními. Co to tedy je? Je to něco, čemu já říkám „lidský prvek leadershipu“. Spojování se s lidmi, hledání toho, co je pro ně důležité. Funguje naše spolupráce dobře? Co musíme udělat, aby fungovala? Jak vám ukáži, že mi na vás záleží? Neznamená to, že nemůžu být náročný leader, ale musím vám dát na vědomí, že jste pro mě důležitý.

Tohle je tedy ta hlavní myšlenka, kterou se snažíte předat skrz Vaše workshopy. Povězte mi ale prosím upřímně, funguje to v praxi efektivně? Jinými slovy - je zpětná vazba stejně tak velkolepá jako ten vzkaz, který předáváte?

Rozhodně ano. Za námi je asi 20 let zkušeností, které podporují koncept „starostlivého leadershipu“. Emoční inteligence, sociální inteligence,… To už není jen názor, to už není moje naděje v lepší svět. Je to zkrátka tady a je to tak. Je a bylo zde velké množství leaderů, kteří oplývali velkou emoční inteligencí.

Jednou z těch osob je Herb Kelleher, zakladatel Southwest Airlines, jedné z nejúspěšnějších společností letecké historie. Ten oplýval ohromným množství emoční inteligence. A nejen on. Jsou tu lidé, se kterými jsem pracoval, kteří kolem sebe dokáží vytvořit jakýsi odvážný kruh výzvy. O tom přesně leadership je. Měl by Vás vést k tomu udělat něco, co jste nevěřil, že dokážete. Překonat to, a co víc – užít si to a posouvat se dál.

Vy osobně jste zasvětil svojí kariéru a v podstatě i celý život studiu leadershipu. Proč právě tomu?

Když budete číst mé knihy, sloupky v novinách, nebo koukat na moje videa na youtube, zjistíte, že často zmiňuji dobu, kdy mi bylo 7 let. Leadership studuji již od tohoto věku a hlavním důvodem k tomu je moje matka. Ona byla leader. Byla přesně tím, co to slovo znamená v 40. a 50. letech v USA, kdy mít ženu ve vedoucí pozici bylo velmi neobvyklé. Dovolila mi jeden den v měsíci vynechat školu a místo toho s ní jít do práce a účastnit se schůzek a porad.

Tak jsem tam vždy seděl v pozadí, sledoval to a byl ohromen tím, jak dokázala ovlivnit, co ti lidé dělali. Co říkali, když za ní poté přišli – „Děkujeme Vám!“ „To byl skvělý nápad!“ „Mám problém, jak byste ho vyřešila?“ Věděl jsem, jak ráda těm lidem pomáhá a fascinovalo mě to, stejně jako ta věc se superhrdiny – jak to někdo dokáže? Začal jsem tedy hodně o leadershipu číst, stýkal jsem se s vedoucími manažery, později jsem hodnotil vedení mnohých firem po celém světě a když jsem odešel do důchodu, přijel jsem do České republiky a dělám to, co mě baví.

Je zde nějaký konkrétní důvod, proč jste si vybral Českou republiku?

To byla úplná náhoda. Když jsem před 10 lety odešel do důchodu, moje žena přestala mít ráda život v USA. Je to Američanka, ale vychována byla v Evropě. Žili jsme v San Diegu na velmi pěkném místě, ale chyběla jí Evropa. Řekla mi: „Teď, když jsme oba v důchodu, co kdybychom odešli do míst, kde jsem vyrostla?“ Nejvíce času trávila v Německu a Francii. Takže i když jí bylo v podstatě jedno, do jaké části Evropy pojedeme, začali jsme ve Francii. Měli jsme tam skvělé místo v regionu Champagne-Ardenne, ale po nějakém čase jsme se přesunuli do východního Toskánska v Itálii. Tam jsme nějakou dobu zůstali.

Jednoho dne však manželka pozvala rodinnou přítelkyni, která pocházela z České republiky. Bývala velvyslankyní ČR v Egyptě a nyní působí v Chicagu, její jméno je Dana Huňátová. Když jsme seděli spolu s Danou a jejím manželem na terase našeho domu, zeptala se mě: „Peppere, co to děláš? Kam se to chystáš?“ A já odpověděl: „Nemám ponětí. Snažíme se najít, kde chceme žít.“ Její reakce byla okamžitá. „Co třeba Česká republika?“

Upřímně řečeno jsem netušil, kde to je. Věděl jsem, že někde mezi Německem a Ruskem. Ale kdybyste mi ukázali mapu kontinentu bez názvů zemí, netroufal bych si ukázat, kde Česká republika přesně leží. Dana pak zapůsobila na ministerstvo a byl jsem pozván na OSCE Economic forum do Prahy, kde jsme s ženou strávili 5 dní. Já jsem byl na ministerstvu zahraničí, manželka se procházela po Starém městě a byla tím naprosto okouzlená.

Řekla: „Co kdybychom na chvíli zkusili Prahu?“ To bylo před 8 lety. Za tu dobu jsme si tu zemi naprosto zamilovali a myslím, že přestěhovat se sem bylo to nejlepší rozhodnutí v mém životě. Mým cílem je teď získat české občanství. Miluji to tady a chci zde strávit zbytek života.

To moc ráda slyším. Nicméně zpět k problematice leadershipu. Místo toho, abych se Vás ptala na úspěch úspěšných, zajímal by mě důvod selhání mnohých výkonných ředitelů a manažerů. Co za tím z Vašeho pohledu stojí?

Profesor Sydney Filkenstein ve své knize „Why smart executives fail“ (pozn. Proč inteligentní vedoucí pracovníci selhávají) to podle mě vysvětluje perfektně. Psychologové tomu říkají „self-enhancement bias“ (zaujatost způsobená příliš vysokým míněním o sobě samém). Jinými slovy, tato zaujatost je něco, s čím se vypořádávají všichni alfové. Znamená to, že si někdy myslím, že jsem o něco chytřejší a lepší, než vlastně jsem.

K čemu to vede? Uzavírá mě to před přílivem pozitivních nápadů a myšlenek. Já to přece vím všechno lépe. Pak se stane to, že se lidé okolo mě začnou přede mnou uzavírat. Nebudou se mnou sdílet své návrhy, nebudou chtít podstoupit ten risk, protože Pepperovi se to stejně nebude líbit. Tak proč se namáhat? Rozhodnou se dělat jen to, co musí.

A to je to, co mnohým vedoucím manažerům brání v cestě k úspěchu. Ty dveře si před sebou zabouchávají sami. Lidé se nestarají o to – a to se vracím k tomu, co jsem už řekl – zapojit ostatní. Berou lidi jako čísla, součástky transakce. A to se lidem nelíbí. Ale v momentě, kdy je začnete brát jako skutečné lidské bytosti, něco se změní.

Takže největší vliv na efektivitu práce i zároveň na to, že se lidé cítí v zaměstnání dobře, leží v motivaci?

Přesně tak. V motivaci a v propojování práce i lidskosti. Průměrní vedoucí manažeři se soustředí na konečný hospodářský výsledek. Mají pod sebou pracovníky, kteří dělají, co musí, a výsledkem je zisk. Dobrý leader, řeknete si, vydělává a profituje z toho. Ba ne. Dobří leadeři se soustředí na chování, které pohání takovou aktivitu. A skvělí leadeři se dívají na emoce, které vedou k takovému chování. Teď jsme se teprve dostali k tomu, kam tu motivaci zasadit.

Řekněme tedy, že jsem nově vystudovaná manažerka. Během své kariéry chci vystoupat až na vedoucí pozice. Nejsem však obdařená schopnostmi a vlastnostmi pravého leadera. Co mám dělat?

Právě jste otevřela dveře nejstarší debatě ohledně leadershipu. Rodí se vůdci, nebo se tvoří? Fakt je, že se vůdci utváří a utváří se více sami sebou než zásahem někoho zvenčí. Čili, jak se toto dá přeložit do vaší otázky? Zaprvé, pokud se toužíte stát leaderem, nejdřív musíte opravdu chtít. Zadruhé, musíte si uvědomit, že to nemá nic společného s genetikou. Je jedno, jestli jste se narodila vysoká, malá, blonďatá, černá, zelená, modrá,… Na čem ale záleží, je vaše odhodlání stát se leaderem.

Pak bych všem doporučil, ať o leadershipu co nejvíce čtou. Nebuďte závislí na jednom zdroji, ani na jednom člověku. Začněte o tom číst. Často říkám lidem: Když definujete pojetí leadershipu v závislosti na mém názoru, o moc přicházíte. Musíte jít ven a zkusit si věci na vlastní kůži. Nejdřív musíte studovat a pochopit, že stát se leaderem je vaší vědomou volbou – ne právo, ani dar. Co ale musíte mít a bez čeho se neobejdete, je odvaha.

Pokud nebudete přijímat výzvy, které vás děsí, jak můžete po někom jiném chtít, aby to udělal? Když sami neselžete, jak můžete pomoci někomu, kdo selže, posunout se dál? A když nebudete vědět, jaké to je stát se arogantním a zaplatit za to, jak se vypořádáte s někým, kdo takový je? Životní zkušenost je úžasná věc. Musíte ale mít tu odvahu do toho jít.

Někdo jednou řekl, že 21. století je celé o tom naučit se cítit příjemně v nepříjemném pocitu. Všechno se mění moc rychle a přichází to ze všech směrů. Nemůžeme se cítit pohodlně a příjemně v podstatě v ničem. Musíme se naučit, že naše pohodlí může vycházet z umění smířit se s tím a adaptovat se.

Charles Darwin ve své díle „O vzniku druhů přírodním výběrem“ napsal, že to nejsou ti nejsilnější a nejchytřejší druhy, jež přežívají. Jsou to ty, které jsou nejvíce přizpůsobivé. A to vám chci říct o 21. století. Naučte se přizpůsobovat. Naučte se změnit, nebo budete změněni. Já osobně to rozhodnutí radši učiním sám.

Bottom line: „Stát se leaderem je vaší vědomou volbou – ne právo, ani dar.“ Kouč vedoucích manažerů Pepper de Callier v rozhovoru pro The Student Times přiblížil vůdcovství i vlastní životní příběh.