Konkurenceschopnost a mizerná personální prace

 V úterý 20. října se konala konference „Česko, jak jsme na tom“. Konkurence schopnost i inovace jsou vážné téma z pohledu makroekonomiky, hospodaření jednotlivých firem a nakonec i jednotlivých rodinných rozpočtů.

Podporovat inovace vlastně znamená podporovat neustálé zlepšování zaběhnutých postupů a hledání efektivnějších řešení. Konkurenceschopnost mimo jiné znamená dělat věci lépe, efektivněji a rychleji než to dělají ostatní. Na první pohled to vypadá jednoduše, jenže většina lidí se změnám brání a čím jsou vzdělanější, tím jsou jejich obstrukce sofistikovanější.

Dnes je možné si koupit i ty nejmodernější výrobní technologie, zkušenosti s organizací výroby jsou shrnuty do „kuchařek“, ze kterých může čerpat prakticky kdokoliv. Navíc ještě v 90-tých letech se hovořilo o zlatých českých ručičkách a naší průmyslové tradici. Tyto výchozí podmínky dnes nestačí k udržení konkurenceschopnosti. To tedy znamená, že v našich firmách, nebo alespoň ve značné části z nich, došlo ke změnám, které brzdí inovace i konkurenceschopnost.

Technologie můžeme získat stejné jako konkurenti, stejně tak je možné získat know-how jak organizovat výrobu. Z toho vychází, že problémy jsou v lidech v konkrétních firmách. To je však současně i základ všech problémů, protože říci, že pan ředitel špatně vede firmu, i když firma trochu vydělává, je téměř zakázané téma. Mnohem jednodušší je vše svézt na toho posledního v řadě, tedy na dělníka u CNC stroje, skladníky nebo údržbáře.

Podpora konkurenceschopnosti a inovací znamená i jasné pojmenování překážek. Výmluvy na globalizaci, hospodářskou krizi, špatné školství nebo obchodní embarga jsou pouze snahou vyhnout se jasnému pojmenování problému. Skutečný manažer uspěje i v těžkých podmínkách.

Atmosféra ve firmách je z velké části odrazem stavu v celé společnosti. Stát je v tomto případě špatným vzorem, protože svými nařízeními jasně ukazuje , že je pro úřady důležitější nějaký vysokoškolský diplom než skutečné znalosti a schopnosti.

Prý potřebujeme vysokoškoláky

V posledních 15 – 20 letech politici a další úředníci hovořili o tom, že potřebujeme více vysokoškolsky vzdělaných lidí. Prý je potřeba srovnat krok s vyspělými zeměmi. Nikdo již neřekl co by ti noví vysokoškolští absolventi měli umět a čím by měli později přispět celé zemi. Výsledkem je celá jedna generace Bc. a Mgr., kteří jsou ve výrobních firmách prakticky nepoužitelní.

Pro udržení konkurenceschopnosti v mezinárodním měřítku ve skutečnosti nepotřebujeme určité procento vysokoškoláků, kteří se později budou schovávat za svůj titul. Potřebujeme tvořivou novou generaci techniků, obchodníků a vědců, kteří jsou a budou schopni spolupracovat ve vícegeneračních týmech a znova opráší heslo o zlatých českých ručičkách.

 Tlak na vysokoškolské vzdělání

Konkrétní případ bezmyšlenkovitého tlaku na vysokoškolské vzdělání byl a je vidět na požadavcích na dodatečné vzdělávání učitelů a současné problémy UJAK, která přišla o akreditaci. Učitelé místo toho, aby se věnovali svým třídám, tak si museli a musí doplňovat vzdělávání. Navíc se postupně ukázalo, že si potřebný titul zajišťovali na škole, která přišla o akreditaci, takže skutečný přínos takové školy je minimální.

Jsou učitelé a jsou Páni učitelé a učitelky. To platilo už v dobách, kdy ještě Internet a Facebook neexistovali. Rodiče žáků a studentů dokáží dostatečně posoudit jestli je učitel dobrý, dokáže naučit a probudit v dětech zájem o konkrétní předmět.

Dodatečné doplňování „vzdělání“ učitelů pouze proto, aby měl učitel odpovídající titul je špatný příklad pro učitele ale i pro žáky a jejich rodiče. Stát tím dává občanům signál, že je důležitější mít nějaký titul, než být skutečným odborníkem.

Pouze s maturitou

S příběhem učitelů velmi úzce souvisí i nařízení, že strážníci obecních a městských policií musí mít povinně maturitu. Absurdní na tom je, že nařízení má platit i zpětně pro strážníky, kteří již pracují u městských policií, jejich nadřízení jsou s jejich prací spokojeni a jejich kvalifikace je dostatečná pro svěřené úkoly.

V případě obecných zákonů vždy právníci, ale i politici velmi zpozorní, když by zákon měl mít i zpětnou platnost (retroaktivitu).

Nezaznamenal jsem, že by se nějaký politik veřejně ozval proti retroaktivnímu nápadu úředníka, kterého nikdo nezvolil, ale on svým „nápadem“ komplikuje práci jiným a takové rozhodnutí ničemu nepomůže. Naopak města a obce budou mít velké náklady s výběrem a výcvikem nových strážníků.

Takto bych mohl vyjmenovávat další témata, včetně zákona o státní službě, která jsou spojená se státní správou a samosprávou v ČR a byrokratický způsob řešení problému se následně přenáší i do firem.

 Konkurence schopnost je především o zaměstnancích od dělníka až po generálního ředitele nebo majitele firem. Ve své praxi technika, ale i ředitele a krizového manažera jsem poznal, že konkurence schopnost nestojí na dělnících a údržbářích ve výrobách a skladech, i když svádět na ně odpovědnost je to nejjednodušší. Lidé na těch nejnižších pozicích očekávají jasné a srozumitelné zadání podle, kterého budou následně pracovat. Kterým směrem a jakým způsobem loď popluje určuje vždy kapitán lodi.

Knihy jak být „úspěšným“ manažer snadno a rychle

Podobně jako je možné koupit stroje pro výrobu, tak je možné si koupi knížky a kurzy o tom jak řídit firmu. Doba se posunula a moderní nebo dokonce špičkové technologie, řídící podnikový IT systém a průměrné manažerské schopnosti vyčtené z knih zajistí, že firma bude nějak fungovat nebo dokonce i trochu vydělávat.

To je právě ta chyba. Spojení moderních technologií a managementem, který je spíš dozorcem než lídrem znamená, že atmosféra ve firmě je špatná a iniciativa lidí je prakticky nulová.

Základem je práce se skutečnými lidmi, nikoliv lidské zdroje

Personalistika a výběr lidí je jeden ze základních úkolů, každého ředitele případně majitele. Oni jsou zodpovědní za firmu, za její hospodářské výsledky a konkurenceschopnost. Jak to dopadne, když při výběru nových kolegů vládne HR oddělení je dnes vidět v mnoha firmách.

Kvalifikace personalistů

Vysoké školy „produkují“ množství Bc. a Mgr. , kteří dokáží hovořit o psychologii, prezentaci lidí, jsou schopni se prosadit ale současně mají obavy ze straší generace. Mnoho majitelů a ředitelů přistoupilo na „hru“ absolventů humanitních oborů VŠ, že výběr nového dělníka, mistra, atd. je velmi složitá práce. Výsledek je velmi tragický a po deseti letech má dopad na atmosféru v konkrétních firmách a následně i na konkurenceschopnost a zájem něco změnit – inovovat.

Několik příkladů

Paní personalistka ve strojírenské firmě je absolventkou UK, obor japonské umění. Po absolvování VŠ se japonskému umění nevěnovala a hned začala pracovat jako personalistka.

Dalším tragickým případem je absolventka pedagogické fakulty. Rok učila, ale protože nebyla schopná si získat autoritu u žáků na prvním stupni ZŠ, tak začala pracovat jako personalistka.

Při návštěvě v jedné strojírenské firmě mne prováděla mladinká personalistka. Po chvilce co jsme procházeli obrobnu, tak mi tato personalistka řekla - „Tady je hluk a špína. Sem já jinak nechodím.“

Tak bych mohl pokračovat popisem dalších mladých sebevědomých personalistů, kteří pořádně nerozumí tomu co a jak jejich firma vyrábí, ale vybírají pro ni další kolegy. A když to nejde, tak začnou křičet, že školy špatně připravují své absolventy.

Prý chybí odborníci a řemeslníci

Zhruba do roku 1995 (+/-) naše školství připravovalo velké množství řemeslníků a techniků. Takže dnes v kategorii 40+ je možné nalézt techniky i řemeslníky. Jasně tito odborníci mají určité představy o platu, mají své pracovní návyky či zlozvyky, ale dokáží pracovní úkoly řešit rychle a kvalitně. Jenže z pohledu mladých personalistů nebo manažerů je starší odborník nebezpečný, protože má své zkušenosti, názory a většinou dokáže šéfovi do očí říci, že dělá nesmyslné rozhodnutí. Výsledkem jsou jednogenerační pracovní týmy, ve kterých chybí životní zkušenosti a takové týmy musí znovu „objevit“ věci, které jsou nemoderním staříkům z kategorie 50+ jasné na první pohled.

Jasné plýtvání penězi pouze proto, že manažer nebo personalista nedokáží připustit, že i lidé, kteří nemají profil na Facebooku mohou být pro firmu velkým přínosem.

Absolventi škol mají nedostatečnou odbornost

Opět se jedná o problém manažerů a personalistů v konkrétní firmě, kteří se málo bavili se zástupci škol ve svém nejbližším okolí. Lidé, kteří pozorují výrobu pouze z kanceláře, tak namítnou, že se vše rychle mění a je těžké říkat školám co mají učit. To je základní omyl člověka, který strávil málo času ve výrobě. Mění a vylepšují se technologie. Základní principy se nemění, pouze se posouvají zkušenosti.

Pokud se požadavky na nové kolegy omezí na schopnost ovládat konkrétní počítačový program nebo ovládací menu stroje, tak tím vlastně firma říká, že hledá opičáka, který bude opakovat naučené postupy. Sami si určitě dokážete odpovědět jak vám takový kolega pomůže s hledáním slabých míst v organizaci výroby a se zvyšováním konkurenceschopnosti.

Je rozdíl pokud firma hledá konstruktéra se znalostí konkrétního CAD programu firmy ABCD, verze 4.0 a něco úplně jiného je pokud firma hledá konstruktéra s znalostí tlakového lití hliníku a zkušeností s CAD programy. V prvním případě firma pravděpodobně najde nadšence do počítačů, který umí rychle klikat v menu konkrétního programu, ale co a proč v návrhu změnil mu není úplně jasné. V druhém případě má firma šanci nalézt praktika, který zná obor, návrh CAD výkresu mu sice bude trvat déle, ale s velkou pravděpodobností jej vytvoří dobře na první pokus.

Předávání zkušeností

Za posledních několik let jsem se setkal s čerstvými důchodci, kteří odešli z firmy aniž by někdo měl zájem o jejich zkušenosti, které nasbírali za svoji mnohaletou praxi. Přitom je to velmi jednoduché a již v minulosti to fungovalo v některých firmách tak, že senior dostal na určitou dobu k sobě mladého kolegu, kterému měl předávat své zkušenosti. Samozřejmě, že velmi záleží na tom jak se spojení kolegů ze dvou různých generací provede, jak se starší pracovník motivován. Takový způsob spolupráce je obrovská šance jak si firma udrží zkušenosti, které získal a při své práci využíval starší kolega. V opačném případě si ty zkušenosti bude muset získat mladý kolega sám nebo prostřednictvím školení a externích firem. V každém případě by to firmu stálo peníze a čas, který mladý pracovník bude potřebovat než plně nahradí staršího kolegu.

 Před 25 lety jsem při nástupu do praxe poznal personalistu, který ve sklárnách začínal jako huťák, později pracoval jako mistr a když se u něho projevila nemoc z povolání, tak mu firma nabídla místo personalisty a všechna s tím spojená školení. Jeho obrovskou výhodou bylo, že jako chlap z praxe velmi rychle poznal zda nový pracovník má skutečně zájem pracovat nebo je to pouze „kecálek“.

Doba sice pokročila, ale podobná volba personalisty je možná i dnes. Z bývalého mistra na huti, v obrobně nebo skladu je možné vychovat dobrého personalistu.

Z bývalé učitelky, odbornice na japonské umění a dalších „odborníků“ na personalistiku těžko vychováte dobrého mistra, skladníka nebo konstruktéra.

 Konkurence schopnost a inovace

Základ problémů nebo úspěchu je uvnitř každé firmy. Záleží na majiteli nebo jím vybraných manažerech jak firmu vedou a jakou atmosféru ve firmě vytvoří.

Svádět problém na okolní svět je možné, některým manažerům a personalistům to zatím také prochází. Vedle nich jsou zde, ale firmičky a firmy, které fungují podle hesla „Nekecame, dělame“ a tento přístup je vidět i na jejich výsledcích.

Základ úspěchu či neúspěchu je uvnitř každé firmy, v nejbližším okolí pana majitele nebo ředitele. Oni nastavují základy vnitrofiremní atmosféry nebo chcete-li kultury a oni svým osobním příkladem rozhodují zda další zaměstnanci budou mít zájem riskovat a firmu posouvat dál nebo jestli z nich budou pouze poslušní zaměstnanci.