Výroba pod dohledem informačních systémů

Díváme-li se na podnik jako na podnikatelský subjekt, jehož hlavním cílem je maximální výnos v dlouhodobém horizontu, pak se rovněž můžeme ptát, proč takový podnik jako zdroj kapitálu nevyrábí nepřetržitě ve třech směnách, sedm dní v týdnu. Podnik totiž vykazuje ekonomickou bilanci, i když stojí - v tomto případě zápornou. Proto je důležité, aby i ostatní klíčové ekonomické činitele v ekosystému výrobního podniku neustále dosahovaly co nejlepších hodnot, například využití výrobních zařízení, produktivita práce, koncepce výroby, počty pracovníků, počty strojů a zařízení, poruchovost strojů a zařízení, zmetkovitost výrobků, využitelnost skladových prostor, efektivita spotřeby energií nebo využitelnost podnikových budov.

Ruku v ruce s tím samozřejmě jde i kvalita podnikového managementu. Zde se však obvykle, samozřejmě vyjma ekonomických úseků, pohybuje celá řada sice zkušených letitých praktiků a odborníků ve své oblasti, ovšem většinou naprostých laiků v podnikové ekonomice, respektive ekonomice vůbec.

"Finanční pohled na výrobu je v podstatě ten nejdůležitější a úzce souvisí se správnou specifikací technologie a metod plánování," říká Tomáš Lovas, konzultant společnosti Karat Software. "IS Karat umožňuje standardně vytvářet varianty kalkulací ještě ve fázi předvýroby, tj. v rámci nabídkových řízení, vázat je k předvýrobním fázím projektů, kdy se teprve se zákazníkem jedná o výsledné ceně," dodává Lovas.

Vladimír Bartoš, ředitel podpory prodeje ve společnosti Minerva Česká republika, to potvrzuje: "Měření výkonů výroby z ekonomického hlediska považujeme za základní vlastnost ERP systému, protože bez něj nelze provádět kontroling. V automobilové výrobě, kde zákazník už při podpisu kontraktu stlačuje cenu na minimum a zároveň si vymiňuje další průběžné snižování ceny v budoucích měsících, si nedovedu představit ziskovou firmu bez detailního kontrolingu výrobních procesů."

Milan Matějka z PPRoi Development jde ještě dál: "Nová éra měření ekonomiky podniků začíná měřením kapitálu v procesech. Za stovky let trvání kapitalismu jsme se stále nenaučili správně měřit kapitál. Jeho měrnou jednotkou ovšem nejsou pouze peníze, ale peníze v konkrétním čase."

Každý podnik je jiný

Jistě, každý podnik má svá specifika a každý další den přináší nové výzvy pro plánování a řízení výroby - esenciální oblast výrobního podniku.

Tyto výzvy mohou být způsobeny:

- měnícím se portfoliem a složením výrobků;

- požadavky zákazníků na výrobu, které se mění ze dne na den;

- zákazníky požadujícími časté či náhlé změny dodacích termínů;

- ad-hoc přenastavením strojů a výrobních linek;

- dodavatelem, který není schopen dodat materiál dle objednávky;

- neadekvátní kapacitou pracovníků.

A co informační systémy?

V tomto by zcela přirozeně měly podnikovému managementu podávat pomocnou ruku informační systémy. Ty však nejsou samonosné. Například systémy ERP skvěle poslouží k evidenci položek všech druhů a též příslušných transakcí typu: momentální vs. plánované stavy, objednávky, faktury, příjmy a výdaje.

Pro vlastní řízení a plánování výroby však mají ERP systémy svá omezení. Pokusme se je tu zobecnit:

- poskytují pouze celkový týdenní či měsíční plán;

- operativní plánování výroby v každodenním provozu je nereálné;

- nepřepočítávají potřebnou dobu výroby na základě historických dat;

- neregistrují, že některé výrobky se vyrábějí déle než jiné;

- nezohledňují rozdílné výrobní časy jednoho výrobku na různých strojích;

- pracují off-line, nemonitorují průběh výroby, ukazují pouze její začátek a konec;

- nedisponují flexibilním přeplánováním výroby při ad-hoc změnách objednávek;

- často nejsou dostatečně "nakrmeny" daty, aby mohly správně fungovat;

- neskloubí požadavky zákazníka s materiálovými dispozicemi a možnostmi výroby na linkách.

Jiří Rákosník, obchodní ředitel společnosti J.K.R., k této problematice namítá: "Ve společnostech skupiny Lukra jsme zprovoznili odlehčenou verzi vedení výroby, úzce propojenou se skladovým hospodářstvím. Klíčovým požadavkem při výběru IS byla vzhledem k malému počtu technických pracovníků jednoduchost a maximální automatizace procesů. Vše běží hladce - od uzavření smlouvy až po expedici finálů a souhrnnou fakturaci."

"Podnikový IS QAD umožňuje ve výrobním podniku kombinovat tři typy výroby: diskrétní, linkovou a štíhlou. Linková výroba, implementovaná zejména v potravinářství, se od diskrétní liší již způsobem plánování. QAD umožňuje seřadit do směn na výrobní linky pracovní příkazy různých výrobků tak, aby bylo na linkách dosaženo co nejvyšší efektivity s minimálními časy přestavení. Evidence výroby je specifická zavážením materiálem. Materiál se nevydává na jednotlivé příkazy, ale na plán celé linky, což výrazně zjednodušuje celou logistiku. Následně lze spotřebovávat do vyrobených šarží konkrétně naskenované šarže vstupních materiálů nebo použít zpětný odpočet podle normy. K dalším specifickým funkcím patří napojení eventuálních kooperací na plán linek a sledování efektivity linek," říká Vladimír Bartoš z Minervy.

Excely

Pokud podnik disponuje například vysokou variabilitou výrobního portfolia s rozdílnými průběžnými dobami výroby, je zároveň vystaven nesmírně náročné údržbě kmenových dat, kusovníků, výrobních postupů, norem a podobně.

Rozdíl plánu MRP a vyrovnaného plánu výroby v souladu s plánem práce

Pro tvorbu reálných výrobních plánů se pak ve výrobě používají různé hybridy systémů ERP s nouzovým manuálním řešením typu tabulkového kalkulátoru, velmi často Excelu. Ty ovšem vnášejí do procesu plánování nesystémové prvky s velkou mírou subjektivního faktoru, což se musí neblaze projevit na ekonomické ztrátě podniku.

V lepším případě se jedná o využití produktů třetích stran, úzce specializovaných na plánování výroby, resp. si podniky vytvářejí vlastní řešení pro tvorbu plánů. Tato řešení, provázaná s ERP, umožňují vytvářet detailní plány výroby po jednotlivých linkách, berou v potaz potřebné časy na přestavbu linek a počítají ideální sekvence výrobních příkazů při dodržení omezujících podmínek.

Finální verzi takového plánu lze zpětně publikovat do podnikového ERP a rovněž ve srozumitelné podobě pro operátory.

To potvrzuje i Rákosník z J.K.R.: "Klíčovým bodem implementace ve VN machinery bylo sledování a řízení výroby a vyhodnocení zakázek. Množství zakázek, které jsou realizovány ve výrobním procesu, se neustále zvyšuje, a tak záměrem bylo převést evidenci a sledování výroby z papírové podoby do IS a následně vyhodnocovat zakázky z finančního hlediska. Hlavním přínosem řešení bylo převedení výrobních procesů do Byznys ERP, možnost evidence zbytků řezného materiálu, sledování nákladů a výnosů jednotlivých zakázek a evidence zákaznických i dodavatelských objednávek."

K tomu dodává Lovas: "Musíte vzít v potaz, že každá firma má svůj nástroj pro plánování, který si během let vyvinula a jemuž věří. Při přechodu na nový IS se má této jistoty najednou dobrovolně zbavit. Výsledným řešením pro naše zákazníky je pro plánování výroby IS Karat bez nutnosti používání řešení třetích stran ve všech oblastech výroby, ať už kalkulací, technologie, výkresové dokumentace výrobku či plánování výroby."

"Plánování výroby je nejcitlivějším procesem na vstupní data. Vyžaduje správnou práci prodeje, nákupu, skladů, TPV a výroby. Pokud jen jeden z nich není korektní, plánování nemůže vydat správné výsledky," doplňuje Bartoš z Minervy.

Například v rámci systémů Helios podle Jana Mlejnského z Asseco Solutions zákazníkům zajišťuje všechny potřebné funkce APS plánování. Nepoužívají žádné další pomocné produkty. "Důležitá při nasazování plánování do praxe je podpora jak top, tak středního managementu nejenom ve výrobní oblasti podniku. Když toto není splněno, projeví se to právě stálým používáním prozatímních nástrojů třetích stran z doby před nasazením APS plánování, které ve výsledku působí kontraproduktivně," dodává Mlejnský.

MRP... a ještě jednou MRP

Pokud ztotožníme systémy ERP s plánováním, jejich kritika je oprávněná. ERP obsahují plánovací postupy MRP a MRP II, koncepčně neměnné od doby svého vzniku v šedesátých a sedmdesátých letech minulého století. Tenkrát ovšem představovaly koncepční průlom v historii řízení podniků, ze vstupních dat (kusovníky, objednávky, stavy zásob, normy, výrobní dávky a průběžné doby) totiž prvně generoval dlouhodobý plán výroby a objednávek materiálů informační systém. Pokud dnes tyto klasické postupy podniky k plánování výroby používají, pak většinou orientačně, neboť uvedené metody plánování procesů nejsou schopny generovat vyrovnané plány pro tradiční výrobu a jsou prakticky nepoužitelné pro štíhlé výrobní procesy.

"Zjednodušení, problematická už v době vzniku Taylorova vědeckého řízení před sto lety, vedou dnes k nefunkčním a zavádějícím informacím. V PPRoi je proto zavedena řada nových pojmů, k nimž kromě kapitálu a ROI patří mimo jiné mikrofáze operace, procesní díl, operace ve vazbě, takt a průběžná doba operace ve vazbě," říká Matějka.

Vyrovnaný výrobní plán

Zajištění vyrovnaného výrobního plánu vycházejícího z objektivních norem a jeho důsledné plnění by měly být primárním cílem podnikového vedení. Jedná se totiž o nedělitelné operativní řízení podnikových produktů, procesů a zdrojů z hlediska množství, času a tím i peněz. Vyrovnaný plán, někdy též nivelizovaná výroba, znamená, že normativní časové nároky na operátory, plynoucí z množství dílů v plánu v jednotlivých úsecích směny, jsou v jejím průběhu konstantní a odpovídají počtu operátorů ve výrobním teritoriu podle plánu práce. Přitom není překročena kapacita pracovišť a plán dílů nižších časově předchází plánu příslušných dílů vyšších.

Štíhlá výroba

Z pohledu zavedení bývá nejsložitější, ale zpravidla nejefektivnější tzv. štíhlá výroba, jež vznikla v Toyotě po druhé světové válce, mnohokrát oceněná i popsaná v literatuře. Jen málo podniků ji však dokáže zdárně implementovat.

Jejími charakteristickými znaky jsou:

- uspořádání pracovišť podle procesní posloupnosti operací;

- plynulý tok dílů v jednotném taktu mezi operacemi, resp. pracovišti;

- multioperačně zaměření pracovníci.

"Lídrem v organizaci firem podle principů štíhlé výroby je bezesporu automobilový průmysl vlastněný Japonci. Ti už při stavbě budov a při montáži výrobních technologií podřizují vše štíhlé výrobě. A kdyby nepotřebovali zajistit dohledatelnost, vystačí si se světly a papírovým "kanbanem". Potřebují však dodávat evropským automobilkám, které vyžadují právě dohledatelnost, logistický standard MMOG/LE a další certifikace, což je bez ERP systému nedosažitelné. Proto hledají systémy, které by štíhlou výrobu podporovaly," podotýká závěrem Bartoš z Minervy.

Článek byl publikován v ICT revue 10/2016