Proměna stresu v energii

V komentáři k udělení ceny společnosti Škoda Praha Invest stálo: "V tomto projektu zaujal zejména úspěšný, odpovědný, dlouhodobý a komplexní přístup k práci s lidmi v období prodlužujícího se termínu ukončení činnosti firmy. V ŠPI použili pro motivování zaměstnanců nejen všechny známé komplexní nástroje pro podporu zaměstnanců při velké transformaci, ale rovněž nové originální přístupy práce s lidmi. Oceněno bylo také aktivní zapojení celého vedení ŠPI."

Četla jsem vyjádření několikrát a nechápala. Firma, která v minulém desetiletí realizovala projekty výstavby elektráren v desítkách miliard korun a pyšnila se přídomkem největšího českého generálního dodavatele energetických celků, který elektrárnu dodává od projektu po najetí do provozu, utlumuje své činnosti? Moje první otázka na Moniku Kohoutkovou, personální ředitelku společnosti, směřovala do této oblasti:

Proč masivně redukujete své kapacity?

Naše projektová mise se blíží naplnění s tím, jak dokončujeme projekty výstavby a rekonstrukce elektráren. Náš vlastník tak již v roce 2014 rozhodl, že se naše společnost dále rozvíjet nemá.

Firma jako generální dodavatel prací pro ČEZ zaměstnávala řadu vysoce kvalifikovaných odborníků. Jak zprávu přijali?

Jak se vyvíjely projekty, firma rostla. V době rozkvětu jsme měli přes 500 zaměstnanců, nyní jich zbývá zhruba 140, za uplynulé tři roky jsme už většinu propustili.

Ještě ke zmíněné soutěži: udělalo mi velkou radost, že náš personální projekt zvítězil, o to větší, že se tak stalo ve specifické situaci, ve které se naše společnost nachází. Restrukturalizační zadání od vlastníka bylo na stole a my jsme museli reagovat tak, aby se život ve firmě neobrátil naruby, aby pracovní nasazení zásadně nepoškodily negativní emoce. Ztráta zaměstnání je jedním ze tří největších stresorů. Stres může vyvolat vlnu vnitřní výpovědi ze strany zaměstnanců - to je jev méně známý než syndrom vyhoření, ale o to záludnější. Postihuje ty nejschopnější a projeví se tak, že tito lidé buď odejdou v nejnevhodnějším okamžiku, nebo sice pokračují v práci, ale dělají jen minimum, nechávají práci plynout. Zodpovědnost sice trvá, ale chybí jim zápal. Přitom je práci na velkých elektrárenských celcích, které máme rozdělané, nutné dokončit, musí to šlapat dál, jako by se nic nedělo.

A tak se zrodil program 6P.

Přesně tak. Když jsme jej v roce 2014 začali tvořit, bylo nám jasné, že nemůžeme experimentovat a zkoušet si něco, co třeba fungovalo jinde. Věděli jsme, že v roce 2016 už tu nemusíme být, a tudíž náš program musí mít okamžitý efekt. Navíc stres dokáže poměrně rychle vytvářet paniku. Proto bylo nutné, abychom hned od začátku negativní náboj přeměnili v pozitivní - odtud název projektu Přeměnit stres v energii.

Jak toho lze docílit?

Každý živý systém má různé fáze vývoje, a to platí i o končící firmě. V každé fázi je zapotřebí jiný nástroj, jiná motivační pobídka. Jako první jsme všem zaručili peníze. Lidé se zbavili pocitu obětí, získali větší jistotu a dosáhli na zajímavé odměny. Jenže tento motivační nástroj v další fázi procesu přestává fungovat, lidé pozorují úbytek spolupracovníků a říkají si, k čemu mi ty peníze budou, když nebude práce.

Pak nastoupily další prvky programu cílené na obnovení motivace, aktivity, aby se neprojevila ona vnitřní výpověď. Nabídli jsme lidem pomoc, poradenství, rozhovory, oni se znovu ponořili do práce, a tak situaci nevnímají stresujícím způsobem a odevzdávají firmě, co umí. Na pravidelných poradách s vedoucími pracovníky jsme mimo jiné i vyhodnocovali současnou atmosféru; šestka je nejvyšší ohodnocení. Získali jsme 4,8 - i v normální firmě je to vysoké číslo.

Jestli dobře počítám, za uplynulé roky už odešlo zhruba 400 lidí. Víte o nich něco, jak se uchytili, zda pracují?

Téměř všech 400 propuštěných si znovu našlo místo, prakticky je mezi nimi nulová nezaměstnanost. Naši zaměstnanci patří ke špičkám ve svých oborech a my s nimi stále pracujeme tak, aby neztráceli kompetence a mohli své znalosti zúročit v jiných firmách. Finiš v posledních projektech zvládáme s omezeným počtem lidí. To je však náročné pro ty, kteří přebírají úkoly odcházejících, přičemž na ně dopadá stále více odpovědnosti. Přesto se to stále daří.

Vy jste měli od počátku harmonogram, jak budete při uzavírání firmy postupovat?

Harmonogram vycházel z rozvrhu prací na projektech a vytíženosti zaměstnanců. Rozhodli jsme se lidem hned na rovinu říct, co je čeká, a každý dostal své datum odchodu. I to je originalita programu 6P. Trochu jsme ve vedení bojovali, zda být takto konkrétní hned od začátku. Některé odchody měly být až za řadu měsíců a my jsme měli obavy, abychom mezitím o naše schopné lidi nepřišli. Naši odborníci jsou úzkoprofilové zboží na trhu práce, a to nejen v energetice, ale i ve strojírenství, stavebnictví, takže zájem o ně byl a je neustále. Rozhodli jsme se pro férovost a vyplatilo se nám to.

Určitě vám do karet hraje, že trh práce takové lidi hledá...

Řekli jsme přímo, kdy plánujeme jejich odchod, a otevřeně jsme od každého chtěli znát jeho představu, aby vše bylo etické a správné. V rámci programu usilujeme o maximální korektnost, co naplánujeme či slíbíme, to realizujeme. Jenže ani dům nepostavíte podle původního plánu. Jsou vlivy, které nemůžete zcela řídit, i naše existence se prodlužuje. Někteří už se srovnali s realitou, naplánovali si další kroky, v rodině vše projednali - a my najednou řekneme, že je ještě nějakou dobu budeme potřebovat. Zaměstnanec opět stojí před dilematem: mám opustit firmu, nebo být loajální a zůstat? A tady se projevuje, jak dobré je jednat s lidmi napřímo, i to, že naše motto "stavíme na lidech" není prázdný slogan. Ti, které jsme požádali, aby s odchodem počkali, nám totiž vyhověli a zůstali - možná hraje roli i to, že věkový průměr ve firmě je 45-47 let. Ještě máme v krvi loajálnost k firmě a povinnost pracovat. Přesvědčit však zaměstnance, aby si kvůli třem měsícům zcela přeorganizovali plán, je vyčerpávající nejen pro management. Ale podařilo se, projekty dokončujeme, lidé odcházejí podle potřeby firmy, a věřtenevěřte, dokonce nám, když už mají nová místa v jiných firmách, volají, že jsou tam a tam, a kdyby se cokoliv změnilo a mise nekončila, že jsou zde a připraveni se vrátit, což se skutečně často nevidí a zahřeje to u srdce.

Zúročuje se, že jste upřímní, neslibujete něco, co pak neplníte. S ubývajícími lidmi se zřejmě mění i vztahy.

Čím méně je lidí ve firmě, tím více ubývá anonymity, personální ředitelka se mění na Moniku Kohoutkovou, lidi se přibližují a setkáváme se při různých příležitostech. Zaměstnanci ke mně mohou kdykoliv, a když nechodí oni, chodím za nimi já a jezdím po elektrárnách. Intenzívní osobní kontakt je podstatným prvkem, který jsme začlenili do programu 6P.

Program 6P s cílem zajistit podporu zaměstnanců při útlumu firmy.

Předpokládám, že program je „živý systém“.

To máte pravdu, neustále se modifikuje, diskutujeme s vedoucími, co ještě funguje a co je třeba upravit, setkáváme se a loučíme se s odcházejícími a při té příležitosti se ptáme, zda byl program pro ně přínosný a co by změnili, přidali, ubrali. Jde často o drobnosti, ale program tím vylepšujeme. Nemůžeme „opisovat“, nejdříve jsme museli dát hlavy dohromady my v útvaru HR, ale nakonec pak program tvořili a stále tvoří vlastně všichni dohromady.

Měla jste zkušenosti s outplacementem a propouštěním?

Z minulých zaměstnání mám zkušenosti s propouštěním stovek lidí, ale tohle je úplně nové, propouštět lidi nejprve ještě v období firemní konjunktury, nyní v procesu, kdy ale jejich odbornost do poslední chvíle stále potřebujeme, a tak odchody musíme přesně načasovat. V tomto měřítku a za těchto podmínek jsem se s tím ještě nesetkala. A musela jsem se učit za pochodu, nešlo se mýlit a opravovat, započaté projekty musely být dokončeny. Získala jsem výjimečné know‑how, je to krizový management v personální práci jako ulitý.

 K outplacementu patří oslovení potenciálních zaměstnavatelů odcházejících lidí. Je i to součástí programu?

Jistěže. Navíc jsme oslovili potenciální zaměstnavatele napřímo, a tím jsme zamezili tomu, aby oni kontaktovali naše lidi oklikou a aby nám je přetahovali v nevhodný moment. Naši zaměstnanci si ovšem hledali místa i samostatně. A nastala zajímavá situace: to, že jsme se zástupci firem mluvili a já byla velmi otevřená, způsobilo, že když jim volali naši lidé, kontaktovali z firem zase mě – o práci u nás má zájem ten a ten, přáli bychom si ho, ale chceme vědět, kdy bude volný. Samozřejmě musíme být stále ve střehu, sledovat, zda zaměstnanec není připraven odejít dřív… Někdo třeba přijde a sdělí: Tohle ještě dokončím, tohle už ne. Nebo odejde a udržuje dál kontakt s kolegy, kteří zůstali, pomáhá a radí. Takový vztah spolupráce, a nikoliv nepřátelství, nezájmu, či ještě navíc konkurence, se také nerodí sám od sebe, je potřeba jej tvořit a rozvíjet. Nicméně stále je dobré vysvětlovat, že například máme opravdu dost peněz na stabilizační odměny i zvýšené odstupné pro všechny, že se na každého dostane. Je to ovšem velmi náročné a vyžaduje to, kromě odborné a systematické práce, i stálou zvýšenou komunikaci. Nutno říct, že moji lidé z útvaru HR podávají v tomto období maximální pracovní výkon. A nejen oni.

Kdy čeká odchod přímo vás?

Nemohu odejít, když loď ještě pluje, ale už se to taky blíží. Poslední projekt by měl končit v půli roku 2019, ale už pro něj nejsou zapotřebí odborníci v takovém rozsahu, prim začnou hrát ekonomové… Já své další uplatnění vidím tam, kde půjde o zvládání růstu firmy, podporu motivace zaměstnanců, transformaci organizace nebo třeba zvládání robotizace. Jestliže jsem zvládla tak zdánlivě nemožné zadání, jakým je zvyšování motivace zaměstnanců v době ukončování činnosti firmy, mohu se na takovéto další příležitosti kreativní personální práce jen těšit.

Rozhovor byl publikován v magazínu Kariéra speciál.