Zkušební dobu šéfové podceňují

Zkušební dobu šéfové podceňují

www.ihned.cz/svidrnochova

Během zkušební doby by se zaměstnavatel a nový pracovník měli vzájemně poznat. Upřesnit si pravidla hry a začít je dodržovat. Oba přitom mají v případě nespokojenosti možnost ukončit spolupráci s tím druhým z hodiny na hodinu. Tolik teorie z personalistiky.
Jak ale mnozí zaměstnavatelé přistupují ke zkušební době v praxi? "Nejčastěji volí adrenalinový styl. Hodí nováčka do vody, ať se sám naučí plavat. Bohužel se čas od času někdo utopí, vzdá to," říká Martin Vosecký z poradenské společnosti Catro. "Zdatnější plavec přežije. Protože je silná osobnost, samouk, najde si vlastní cestu k řešení problémů. Dělá si pak ale věci po svém a není k firmě příliš loajální. Je-li v ní takových jedinců více, tak to tam musí dost skřípat."
Zajímejte se, než bude pozdě
Ať se to manažerům líbí nebo ne, během zkušební doby by ve vlastním zájmu měli novému zaměstnanci věnovat hodně pozornosti. A to i v případě, že jde o pracovníka s bohatou praxí. Proč?
Zjistit po třech zkušebních měsících, že se přijatý uchazeč nesnese s kolegy, nebo se dokonce nehodí na svou práci či do firmy, je neštěstí. Pro všechny strany. Zaměstnanec nevyjde s lidmi okolo. Nebo se bude trápit na pozici, na kterou nemá. V takovém případě je jistě jeho chyba, že neodhadl své síly. Ale je to také chyba těch, kteří to nezjistili a včas si nepřiznali, že vybrali špatně. Po vypršení zkušební doby, kdy se situace s nováčkem nelepší ani přes domluvy a výtky, se nabízejí dvě možnosti. Hledat pro něj v rámci firmy jiné uplatnění. Nebo začít s vypisováním výtek, na jejichž základě ho zaměstnavatel časem propustí z důvodu neuspokojivých pracovních výsledků. "Zákoník práce ani jiný právní předpis ale neobsahuje definici 'neuspokojivých pracovních výsledků'. A tak z obavy před případnou neplatností výpovědi mnozí zaměstnavatelé raději volí cestu dohody," říká Václav Podzimek, auditor z poradenské společnosti VGD. Ale dohodněte se na odchodu s někým, kdo si práci přes všechny strasti s ní spojené chce udržet za každou cenu.
Jak využít zkušební dobu
Co znamená řádně nováčka poznat? Přece jste jej pečlivě vyzpovídali, nechali projít různými testy a tréninkovými školeními, na kterých se mohl projevit! To nestačí. Svěřte nováčka po jeho nástupu kolegům, kterým věříte a s jejichž prací jste spokojeni. Nechte jednoho z nich, aby se stal jeho průvodcem a seznámil ho s tím, jak to ve firmě chodí. Všímejte si, zda uchazeč opravdu splňuje vaše požadavky a odvádí samostatně svou práci. "Cokoli zanedbáte, vrátí se jako bumerang," varuje Martin Vosecký. Pokud šéf neřeší problémy, nekomunikuje nebo dokonce neplní, co uchazeči před jeho nástupem nasliboval, nový zaměstnanec rezignuje. Počáteční optimismus a energie rychle zmizí. Buď nováček odejde, nebo zůstane s tím, že když se firma nechová férově, bude jí oplácet stejnou mincí.
Mnoho zaměstnavatelů má pocit, že tři měsíce zkušební doby jsou na prokouknutí nováčka málo. "Na potvrzení, že ten člověk je naprosto skvělý a správný, to opravdu nestačí. Většina firem preferuje dlouhodobý stabilní výkon, a ten se za tři měsíce neprojeví. To ale nevadí. Dle mého názoru zkušební doba slouží k odhalení těch největších nesouladů. Jen se prostě neumí využívat," dodává Martin Vosecký.
Na co si dát pozor
Problém nastane, když si manažer vybere někoho, kdo se zamlouvá jemu, ale ne lidem, kteří s ním budou pracovat. Pak je důležité obě strany vyslechnout a udělat si o situaci obrázek. "Téměř na konci náboru nových pracovníků jsem přijal člověka, o kterém jsem byl přesvědčen, že do týmu, tak jak jsem jej znal, dobře zapadne. Brzy jsem zjistil, že s ostatními příliš dobře nevychází," přiznává Derek Cummins, výkonný ředitel společnosti Dimension Data. Výkonnost týmu šla dolů. Nový zaměstnanec byl totiž líný, navíc se považoval za nejlepšího ze všech a choval se povýšenecky. "To do naší skupiny vneslo nedůvěru. Okamžitě jsem začal jednat a nového zaměstnance ještě ve zkušební době požádal, aby firmu opustil." Ředitel Cummins pochopil, že musí již sehraný a výkonný tým v podobných případech stavět na první místo.
Narazit mohou manažeři i v případě, kdy hledají zaměstnance nikoli regulérním konkursem, ale na základě doporučení. Z "doslechového" způsobu nabírání těží lidé, kteří vědí, jakými cestami o sobě šířit potřebné a ne vždy pravdivé informace. Pokud jde o tip manažerova nadřízeného, mělo by jít opravdu o podnět, ne příkaz. Pracovat s takto doporučeným uchazečem může být pro manažera utrpením. Jednak si s ním nemusí padnout do noty, jednak nezná vazbu mezi ním a svým přímým nadřízeným. Navíc nemá vždy jistotu, že mu šéf doporučil někoho, koho opravdu dobře zná.