Iveta Richter: Personalista by měl chápat lidi i byznys

IVETA RICHTER, manažerka lidských zdrojů společnosti Ernst & Young

Personalista by měl chápat lidi i byznys

HN: Pracovala jste jako personální ředitelka ve Velké Británii. Později jste pro centrálu Pfizer v New Yorku zastávala podobnou pozici pro některé evropské země a Kanadu. Vidíte rozdíly mezi personalisty v zahraničí a v České republice?
Několik se jich najde. V Česku třeba často slyšíte pojem personální manažer. V zahraničí je běžnější manažer lidských zdrojů. Je v tom významová odlišnost. Pojetí personálního manažera zahrnuje ono klasické: Přijmi, vyškol, odměň, propusť. Osobně jsem ale měla štěstí na společnosti, kde se s lidmi pracovalo jako s významnou součástí strategie firmy. To znamenalo, že v těchto firmách byla učiněna zásadní rozhodnutí pouze za účasti manažera pro lidské zdroje. Ať šlo o konzultace nebo spolurozhodování o tom, zda a jak se firma sloučí s někým jiným, jaké výrobky půjdou na trh, kolik lidí bude v kterém oddělení, jak budou odměňováni a tak dále.

HN: K tomu ale personalista potřebuje mít ekonomické či obchodní vzdělání, nebo se v těchto oblastech aspoň orientovat. Splňují to-hle čeští personalisté?
To je další rozdíl mezi tím, co jsem poznala tady a co v zahraničí. I když jsou určitě výjimky, objevují se v naší republice mezi personalisty často psychologové, sociologové, učitelé. Mnozí z nich jsou jistě výborní a přinášejí do firmy nový pohled. Ale na druhou stranu to mají těžší v hledání společné řeči s řediteli ve firmě, kteří většinou absolvovali obchodní a ekonomické školy. Personalisté tak s obtížemi získávají jejich důvěru, kterou potřebují, aby se mohli podílet na fungování firmy. Naproti tomu se v zahraničí lidé studující obchod předem orientují na to, že si v souvislosti s ním vyberou práci s lidskými zdroji. A jsou tak schopni snadněji spojit byznys s lidmi.

HN: A výhoda tohoto spojení?
Když personalista rozumí tomu, jak firma vydělává, jaké má nákladové položky, pozici na trhu, je pro něho daleko snazší přinést managementu hodnotu v podobě smysluplného doporučení, týkajícího se lidí. Když ví, jaké výrobky nebo nové služby se budou zavádět na trh, kdy a jakým způsobem se budou na trh uvádět, může k tomu říci například: Sice máme schopné lidi, ale jejich dovednosti nestačí na naplnění této strategie. Musíme je naučit něco nového. A když je to nebudeme moct naučit, jak je vyměníme. Nebo jakým způsobem firmu zreorganizujeme, abychom výsledku dosáhli.

HN: Čeští personalisté často přebíhají z oboru do oboru. Co si o tom myslíte?
Myslím, že je to dáno hlavně omezenou velikostí trhu. V Česku je navíc jen v několika případech podmínkou výběru personálního ředitele, aby měl praxi z oboru, v němž firma působí. Naproti tomu se v zahraničí personalisté oborově více specializují. Mají pak větší šanci znát specifika daného oboru a přinášet rychle hodnotu při řízení jeho lidské součásti.

HN: Získávala jste sama přehled v oboru, který jste moc neznala?
Ano. Pracovala jsem pro nadnárodní firmu a měla zkušenosti s lidskými zdroji v oblasti obchodu a marketingu. Ale žádné zkušenosti ve výrobním závodu téže firmy. A tak nás v rámci společnosti vyměnili s britským kolegou, který zase potřeboval praxi z mé pozice. Oba jsme tak měli možnost získat ucelený pohled na souvislosti naší práce s děním ve firmě. Bydlela jsem blízko továrny v Manchesteru v Anglii a chtěla si všechno takzvaně osahat. Ráno jsem tedy chodila do zaměstnání jako personální ředitelka, vedla tým, účastnila se porad s anglickými odbory a podobně. Odpoledne jsem pak jela domů a v deset večer nastoupila na noční směnu, která končila v pět ráno. Buď jsem pracovala u linky, kde se balily bonbóny, nebo u jiné, kde se míchal sirup na jejich výrobu. Oděná v pracovním obleku a v čepici, tak jako všichni. Za tu zkušenost jsem moc ráda, byla v mé kariéře hodně důležitá.

HN: Co vám přinesla?
Nevěřila byste, jak pohyb mezi pracovníky personalistovi otevře oči. Získá si u nich důvěru a respekt, protože vidí, že se také on umí postavit k práci. A dozví se daleko víc o nich a o provozu, než když jde informace oficiální cestou přes jejich nadřízené. Měla jsem možnost potkat během své praxe jednoho personálního ředitele, kterého považuji za vzor. Ptal se nás: Kdo z vás byl ten-hle měsíc v poli? Znamenalo to jet do terénu s obchodním zástupcem. Pozorovat, jak se k němu chová jeho nadřízený, jak se on sám chová ke klientům. Co musí udělat, aby se k nim vůbec dostal, a v čem spočívá kvalita jeho práce. Takové věci od stolu nezjistíte. Takže je neřešíte, neupozorňujete na ně a někde něco skřípe, aniž tušíte proč. Měla jsem štěstí, že jsem potkala takového člověka, který kontakt s pracovníky považoval v práci manažerů s lidskými zdroji za zásadní. Můžete tak pracovat s odborníky rozdílných názorů, než máte vy. Umějí si obhájit názor a inteligentně s vámi diskutovat o problémech a hledat řešení.

HN: A co to dá zaměstnancům? Nebylo jim nepříjemné, že je personalista pozoruje při práci?
Pevně věřím tomu, že se všechno dá vysvětlit. Nesetkala jsem se s tím, že by někdo byl z mé přítomnosti, s níž sám předtím souhlasil, nervózní nebo měl nějaké obavy. Vysvětlila jsem, že chci pochopit jeho práci, problémy, které překonává. Lépe se pak spolu domluvíme, nalezneme řešení. Když jste s někým celý jeho pracovní den a ptáte se na jeho názor, může to být přínosné nejenom pro vás, ale i pro něj a pro jeho kolegy.

HN: V průzkumech spokojenosti zaměstnanci často zmiňují, že o jejich názory vedení nestojí. Co s tím může udělat personalista?
Pokud je firma hodně zaměřená na produkty a na výsledek, je pro lidi opravdu těžké prolomit bariéru v managementu, aby si hleděl také jich samotných. Ale v tomhle vidím právě roli personalisty. Ne že by prosazoval, aby manažeři ustupovali lidem ve všech jejich požadavcích. Je to o zprostředkování a vedení dialogu. Když se lidé vlastním přičiněním podílejí na změnách a na řešeních, jsou více zapálení pro věc. Pracují lépe a podávají lepší výsledky. A o ty většině firem přece jde.

IVETA RICHTER je ředitelkou pro lidské zdroje poradenské společnosti Ernst & Young v České republice. Absolvovala Vysokou školu ekonomickou v Praze. Byla regionální ředitelkou lidských zdrojů firmy Warner Lambert. Ta ji v roce 1999 vyslala do Manchesteru ve Velké Británii jako personální ředitelku svého výrobního závodu. Po sloučení firmy s Pfizerem pracovala pro jeho centrálu v New Yorku. Podílela se poté na fúzi společností Pfizer a Pharmacia v ČR.