Gallup umí změřit nejen spokojenost zaměstnanců

Otázkou „Jak zvyšovat výkon a efektivitu práce?“ se dnes zabývají manažeři nejen velkých mezinárodních firem. Studie organizace Gallup (Buckingham, Coffman 2000) se zabývá hledáním a zkoumáním souvislostí a přímých vazeb mezi spokojeností zaměstnanců, hospodářským výsledkem podniku a fluktuací pracovníků na základě dosud nejrozsáhlejšího statistického výzkumu - 1.000.000 zaměstnanců, 80.000 manažerů, 12 odvětví a 2. 500 provozních jednotek.

Řídící pracovníci anebo útvary zabývající se lidskými zdroji čas od času měří spokojenost svých zaměstnanců pomocí různých dotazníkových metod. Spokojený zaměstnanec není však synonymem motivovaného a nadprůměrných výsledků dosahujícího pracovníka. Např. zaměstnanec, který tráví polovinu své pracovní doby povídáním si s kolegy na různá s prací nesouvisející témata či sortuje karty ve hře Solitaire, může být změřen jako spokojený zaměstnanec. Neznamená to však, že dosahuje průměrných natož nadprůměrných výsledků. Proto „klasické“ měření spokojenosti zaměstnanců ve firmě nemusí vypovídat o míře zapojení pracovníků do podnikových procesů či jejich motivaci dosahovat nadprůměrných výsledků. Na co se tedy ptát, aby byly všechny tyto aspekty zahrnuty do našeho interního průzkumu?

Výsledky výzkumu organizace Gallup odpovídají na tyto otázky:

·            Co je vynikajícím manažerům společné?

·            Co vždy potřebují talentovaní pracovníci?

·            Co udělají všichni vynikající manažeři, aby z talentu získali výkon?

·            V čem spočívá tajemství nalezení, zaměření, udržení a rozvíjení talentovaných pracovníků?

·            Co má firma poskytovat, aby přitáhla talenty, a ne jen průměrné či dokonce podprůměrné pracovníky?

·            Jak vypadá inspirativní pracoviště podněcující k vysokému výkonu?

 

Výsledek tohoto rozsáhlého statistického průzkumu, který byl prováděn po dobu 25 let prokázal, že existuje spojitost mezi loajálními a produktivními zaměstnanci a dobrými hospodářskými výsledky podniku. Baruch Lev, profesor financí a účetnictví New York University říká: „ Aktiva a pasiva firmy uvedená ve výroční zprávě nyní jen z 60 % odrážejí její skutečnou tržní cenu…  zbytek je v lidském kapitálu.  ..“

Původně byly ve výzkumu instituce Gallup používáno cca 1 000 otázek týkajících se např. platu, organizační struktury, vyšších nadřízených, ale neměly potřebnou platnost rozlišení, a proto zmizely. Samozřejmě, kdyby podnik platil  25 % mzdy  pod regionálním průměrem, ovlivnilo by to výsledky - ale obecně, když jsou tyto faktory alespoň průměrné, stačí těchto 12 otázek:

 

1             Vím, co se přesně ode mne v práci očekává?

2             Mám veškeré vybavení a materiál k tomu, abych mohl svou práci vykonávat dobře?

3             Mám v práci každý den možnost dělat to, co mi jde nejlépe?

4             Dostalo se mi v průběhu posledních sedmi dní za mou práci  chvály nebo uznání?

5             Dává mi můj nadřízený nebo někdo jiný v práci najevo zájem o mne jako osobu?

6             Je v práci někdo, kdo podporuje můj rozvoj?

7             Bere se v práci můj názor vážně?

8             Mám z celkového smyslu a zaměření podniku, pro nějž pracuji, pocit, že je má práce důležitá?

9             Dbají mí spolupracovníci na to, aby dělali práci kvalitně?

10         Mám v práci nejlepšího přítele/přítelkyni?

11        Mluvil jsem s někým v posledních 6 měsících o pokroku, který jsem udělal?

12        Měl jsem v práci příležitost se učit a rozvíjet se?

 

Na každou z uvedených otázek odpovídali respondenti mírou svého souhlasu ve stupních od „Zcela nesouhlasím“ až po „Zcela souhlasím“. Přiřazením konkrétní hodnoty - čísel se výsledky dají statisticky vyhodnocovat a měřit. Jak tedy tyto otázky souvisí s dobrými charakteristikami podniku?

10 z 12 otázek je svázáno s produktivitou práce, 8 z 12 se ziskovostí a 5 otázek je spojeno s fluktuací pracovníků. Nejsilnější souvislost s hospodářskými výsledky je prokázána u prvních šesti otázek. Všechny tyto otázky, které souvisejí s mírou zapojení pracovníků do podnikových procesů se dají strukturovat (podobně hierarchicky jako u „Maslowa“) do této pyramidy:

 

            ·            Příležitost učit se a rozvíjet se

            ·            Pokrok za posledních 6 měsíců

 

·            Nejlepší přítel

·           Kvalita práce mých kolegů

·           Mise a zaměření podniku

·           Mé názory se berou vážně

 

·            Podpora rozvoje

·            Nadřízený/Někdo se v práci o mě zajímá

·           Uznání v posledních 7 dnech

·           Každý den dělám, co mi jde nejlépe

 

            ·            Vybavení a materiál

            ·            Vím, co se ode mne v práci očekává

 

Stejně jako u Maslowy pyramidy potřeb můžeme hovořit o základních „potřebách“. Pokud nejsou základní potřeby uspokojeny, nemůžeme brát zřetel na ty hierarchicky vyšší. Tzn. pokud nemá zaměstnanec vybavení a materiál potřebný k výkonu své práce (což nemusí být pouze počítač, psací stůl, telefon, ale mohou to být také např. informace a jejich dostupnost), nebo neví, co se od něj v práci přesně očekává, nebude ho v tuto chvíli až tolik zajímat např. kvalita práce jeho kolegů nebo důležitost mise a strategie podniku. Proto je důležité si nejprve budovat silnou pozici v základech a vytvářet takové pracovní prostředí a kulturu, které by umožňovaly zabývat se dalšími stupni pyramidy.

Z výsledků Gallupova výzkumu vyplývá, že zatímco do práce přicházejí lidé kvůli platu, školení nebo charismatu hlavního lídra, dobří pracovníci zůstávají převážně díky působení svého nejbližšího nadřízeného (Buckingham, Coff