O stálém zájmu klientů o kvalitní služby v této oblasti může podat důkaz na nejméně rok dopředu zaplněný kalendář předních expertů v této oblasti.
Autor tohoto příspěvku působí dlouhodobě jako kouč při realizaci vzdělávacích a změnových procesů ve velkých organizacích. Mezi jeho zákazníky patří, příp. patřily, Škoda Auto, Barum Continental, Delphi Packard Electric, Vítkovice, Česká správa letišť, velké hotely a další organizace. V článku shrnuje své zkušenosti s cílem ukázat, které prvky ovlivňují zvyšování přínosů ze vzdělávání a poradenství v organizaci klienta.
NÁROČNOST VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ ZÁKAZNÍKA
V moderně uspořádaných firmách nacházíme řadu společných znaků v jejich fungování a řízení. Především to jsou určitá vyšší hlediska, vodítka a principy a je přitom vcelku jedno, pod jakým názvem jsou uplatňovány. Podstatné je, že ve firemních dokumentech našich zákazníků nalézáme prohlášení o totální orientaci na zákazníka, o zlepšující se tvorbě hodnoty pro kupujícího a vnitřní cestě k dokonalosti, o sebezlepšování a stálém učení.
Základními stavebními kameny výrobních systémů těchto firem jsou jasně stanovené směry pro management a samostatné výrobní týmy, přehledná a funkční dokumentace výrobního systému, plné uplatnění principů štíhlosti, důraz na samostatnost a sebeřízení, procesní uspořádání, týmovou práci, trvalé zlepšování. Velký důraz je kladen i na komunikaci všemi směry, vizualizaci, disciplínu, znalosti a vysoce motivovaný personál.
Ve výrobní praxi se zmíněné principy projevují v těchto oblastech:
1. Kvalita produktu a poskytované služby bez jakékoli pochybnosti u zákazníka.
2. Bezpečná práce je na prvním místě a to jak v mysli zaměstnanců, tak v reálné výrobní praxi.
3. Uspořádání a organizace pracoviště - vynikající pořádek a čistota výrobních ploch.
4. Čistota pracovního oděvu (velmi často jednotného) v němž pracovníci plní své úkoly a to i tam, kde je výroba obecně pokládána za "špinavou".
5. Tahový systém výroby, tzn. vyrábí se jen když to zákazník vyžaduje (vysoká flexibilita).
6. Samostatné (autonomní, sebeřízené) výrobní týmy mají své kompetence v jejichž rámci nezávisle rozhodují.
7. Organizace nemá vnitřní hranice, přičemž za významnou způsobilost je pokládána schopnost vést otevřený dialog.
8. Vizuální management, který umožňuje sledovat vývoj výkonnosti a poskytuje zpětnou vazbu všem zúčastněným.
9. Neustálá snaha o dokonalost v procesu sebezdokonalování a trvalého zlepšování.
Přehled principů, jimiž se řídí moderní výrobci i poskytovatelé služeb ukazuje náročnost, s níž se lze setkat v jejich vnitřním prostředí.
Vedle toho jsou pro náročného zákazníka vzdělávacích a konzultačních služeb charakteristické i tyto projevy: jeho úsilí nepřekročit cílové náklady pro uvažovanou aktivitu nebo program koučování, snaha zamezit jakékoli ztrátě času a důraz na dosažení předem stanovených, konkrétních efektů všech poradenských a vzdělávacích aktivit.
VYSOKÉ NÁROKY NA POSKYTOVATELE SLUŽEB
Náročnost vnitřního prostředí zákazníka, se odráží jak v náročnosti rozhodovacího či výběrového procesu pro poskytovatele vzdělávacích a poradenských služeb, nebo při výběru externího kouče, tak v požadavku na jím předanou, resp. v procesu vzdělávání a koučování vytvořenou hodnotu. Má-li poskytovatel výcvikových programů či kouč naplnit očekávání zákazníka, nezbývá mu, než se definovat jako jeho partner ještě daleko dříve, než je uzavřen kontrakt. Má-li být dosaženo správného zadání, vymezení cílů a dohody o efektech a jejich měření, musí externí lektor či konzultant velmi detailně poznat potřeby zákazníka. A pak mu nabídnout nejen způsob, jak je uspokojit v samotném procesu vzdělávání (poradenství nebo koučování), ale už v předsmluvní fázi, kdy je třeba poskytnout klientovi dostatek přesvědčivých signálů, že požadovaných efektů bude v připravovaném programu skutečně dosaženo.
Náročný zákazník chce i formalizovaným způsobem získat záruky o dosažení žádoucích efektů. Dodavatel služeb musí proto umět komunikovat se všemi zástupci "klientského" systému. Často napomáhá integrovat vnitřní zájmy a spolupráci jednotlivých prvků nebo významných částí systému, a to tím, že proaktivně vede jednání k definování a měření žádoucích efektů.
Nároky zákazníka (příjemce vzdělávacích a poradenských služeb) bývají vyjádřeny v několika jednoduchých požadavcích:
1. Jakákoli aktivita, tedy i poradenská či vzdělávací, má své opodstatnění jen tehdy, přinese-li příspěvek k tvorbě hodnoty.
2. Cílové náklady pro každou uvažovanou poradenskou aktivitu mají své předem stanovené hranice, které nesmí být překročeny.
3. Jakékoli školení nebo intervence vycházejí z faktu, že firma není na počátku, na jakémsi stavu "nula", nýbrž že se nalézá na zcela konkrétním místě své "cesty k dokonalosti".
4. Věci dílny mají být řešeny na dílně, nebo co nejblíže k místu, kde působí účastníci programů nebo projektů.
5. Působení externí firmy musí rozvíjet vlastní potenciál zákazníka, zejména má vytvářet příležitost pro rozvoj interních sil (vedoucích, poradců, koučů, lektorů,...) tím, že je integruje ve společných projektech.
6. Čas pro poskytování poradenské podpory nebo pro realizaci školicích aktivit je vždy omezený.
7. Základem pro společné působení je flexibilita každého subjektu, který působí na projektu.
8. Mírou užitku je rychlost s níž následují vnitřní změny ve struktuře, procesech, činnostech, postupech, standardech, pracovním chování, vztazích. Jejich důsledkem je zlepšení typu "lépe, rychleji, kvalitněji, více za méně, ...".
PROSTOR PRO OTÁZKU
Proč věnujete tolik pozornosti potřebám zákazníků, znalosti jejich vnitřního prostředí a řídících principů?
Při poskytování vzdělávacích programů se při přehlédnutí některých zásadních potřeb zákazníka může stát, že školitel sice školí "správně", ale nesprávné účastníky nebo neužitečné téma. A ještě daleko více škod může být napácháno při koučování či externí supervizi, pokud si kouč sám domýšlí cíle a záměry (požadavky) zákazníka a jeho zaměstnanců.
Nedostatečně vyjednané a vymezené cíle, nesprávně stanovený kontext jsou hlavní příčinou následných potíží a neuskutečněných záměrů; tedy i nedosažení stanovených efektů vzdělávacích a poradenských aktivit.
S touto otázkou se pojí i problematika dostatku času na vzdělávací aktivity či koučování, ochota zákazníka ponechat rozsah a četnost potřebných sezení na koučovi a koučovaných pracovnících, nikoli je řídit "tvrdým" plánem.
Na druhé straně zde vystupuje do popředí i otázka tempa, kterým postupuje výuka nebo koučování a požadovaných termínů, kdy uvolněné síly pracovníků či vybudované kompetence mají přispět k dosažení stanoveného efektu. I to musí být, stejně jako způsob poskytování služby, detailně určeno. Nejlépe dohodou o tom, jak se bude harmonogram krok za krokem slaďovat.
SÍLA VZÁJEMNÉ PODPORY
S podporou externího vzdělávání, a ještě lépe koučování, vytvářejí klienti ve svém prostředí "ostrovy dokonalosti" a žádoucí modely chování. V tomto procesu (když nastupují efekty) je nezbytný dialog mezi poskytovatelem služby a zákazníkem/zadavatelem. Jak poskytovatel, tak zadavatel však mohou dojít k překvapujícím zjištěním, přizvou-li k tomuto dialogu i samotné účastníky. Tento přístup je u náročného zákazníka pokládán za standardní proces.
Základní povinností školitele či kouče je pevná vůle a odhodlání nepřejímat vlastními aktivitami strategickou odpovědnost managementu. Ten, kdo managementu pomáhá, ho nemůže nikdy nahradit. Proto, zejména při koučování projektových týmů a týmů vytvářejících "ostrovy dokonalosti", musí být kouč obzvláště opatrný, aby nepodlehl touze po převzetí strategických úkolů managementu, včetně vedení lidí. Síla externí podpory musí být vždy namířena do vyššího kontextu, k správnému fungování lidí, kteří nominují účastníky procesu vzdělávání či koučování.
CO BUDE DÁL?
Co bude dál s profesí konzultantů a koučů, když nejlepší zákazníci získají vlastní lektorské skupiny, interní poradce a kouče?
Jsem přesvědčen, že za exekutivním koučováním v organizaci je něco víc, něco, co je pravděpodobně všem společné. Je to dlouhodobé dosahování žádoucích efektů v personálních a provozních procesech zákazníka s využitím principů sebeřízeného autonomního učení a koučování "peer to peer" (v rovnocenném vztahu). Externí síla se přitom v organizaci zákazníka zvnitřňuje, zatímco nejlepší lidé zákazníka působí jako krátkodobá součást - partner externího dodavatele služeb při jeho práci pro jiného klienta.Podobné přístupy přispívají výrazně k rozvoji realizační schopnosti zákaznické organizace.
Jaseka, s. r. o.
Autor tohoto příspěvku působí dlouhodobě jako kouč při realizaci vzdělávacích a změnových procesů ve velkých organizacích. Mezi jeho zákazníky patří, příp. patřily, Škoda Auto, Barum Continental, Delphi Packard Electric, Vítkovice, Česká správa letišť, velké hotely a další organizace. V článku shrnuje své zkušenosti s cílem ukázat, které prvky ovlivňují zvyšování přínosů ze vzdělávání a poradenství v organizaci klienta.
NÁROČNOST VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ ZÁKAZNÍKA
V moderně uspořádaných firmách nacházíme řadu společných znaků v jejich fungování a řízení. Především to jsou určitá vyšší hlediska, vodítka a principy a je přitom vcelku jedno, pod jakým názvem jsou uplatňovány. Podstatné je, že ve firemních dokumentech našich zákazníků nalézáme prohlášení o totální orientaci na zákazníka, o zlepšující se tvorbě hodnoty pro kupujícího a vnitřní cestě k dokonalosti, o sebezlepšování a stálém učení.
Základními stavebními kameny výrobních systémů těchto firem jsou jasně stanovené směry pro management a samostatné výrobní týmy, přehledná a funkční dokumentace výrobního systému, plné uplatnění principů štíhlosti, důraz na samostatnost a sebeřízení, procesní uspořádání, týmovou práci, trvalé zlepšování. Velký důraz je kladen i na komunikaci všemi směry, vizualizaci, disciplínu, znalosti a vysoce motivovaný personál.
Ve výrobní praxi se zmíněné principy projevují v těchto oblastech:
1. Kvalita produktu a poskytované služby bez jakékoli pochybnosti u zákazníka.
2. Bezpečná práce je na prvním místě a to jak v mysli zaměstnanců, tak v reálné výrobní praxi.
3. Uspořádání a organizace pracoviště - vynikající pořádek a čistota výrobních ploch.
4. Čistota pracovního oděvu (velmi často jednotného) v němž pracovníci plní své úkoly a to i tam, kde je výroba obecně pokládána za "špinavou".
5. Tahový systém výroby, tzn. vyrábí se jen když to zákazník vyžaduje (vysoká flexibilita).
6. Samostatné (autonomní, sebeřízené) výrobní týmy mají své kompetence v jejichž rámci nezávisle rozhodují.
7. Organizace nemá vnitřní hranice, přičemž za významnou způsobilost je pokládána schopnost vést otevřený dialog.
8. Vizuální management, který umožňuje sledovat vývoj výkonnosti a poskytuje zpětnou vazbu všem zúčastněným.
9. Neustálá snaha o dokonalost v procesu sebezdokonalování a trvalého zlepšování.
Přehled principů, jimiž se řídí moderní výrobci i poskytovatelé služeb ukazuje náročnost, s níž se lze setkat v jejich vnitřním prostředí.
Vedle toho jsou pro náročného zákazníka vzdělávacích a konzultačních služeb charakteristické i tyto projevy: jeho úsilí nepřekročit cílové náklady pro uvažovanou aktivitu nebo program koučování, snaha zamezit jakékoli ztrátě času a důraz na dosažení předem stanovených, konkrétních efektů všech poradenských a vzdělávacích aktivit.
VYSOKÉ NÁROKY NA POSKYTOVATELE SLUŽEB
Náročnost vnitřního prostředí zákazníka, se odráží jak v náročnosti rozhodovacího či výběrového procesu pro poskytovatele vzdělávacích a poradenských služeb, nebo při výběru externího kouče, tak v požadavku na jím předanou, resp. v procesu vzdělávání a koučování vytvořenou hodnotu. Má-li poskytovatel výcvikových programů či kouč naplnit očekávání zákazníka, nezbývá mu, než se definovat jako jeho partner ještě daleko dříve, než je uzavřen kontrakt. Má-li být dosaženo správného zadání, vymezení cílů a dohody o efektech a jejich měření, musí externí lektor či konzultant velmi detailně poznat potřeby zákazníka. A pak mu nabídnout nejen způsob, jak je uspokojit v samotném procesu vzdělávání (poradenství nebo koučování), ale už v předsmluvní fázi, kdy je třeba poskytnout klientovi dostatek přesvědčivých signálů, že požadovaných efektů bude v připravovaném programu skutečně dosaženo.
Náročný zákazník chce i formalizovaným způsobem získat záruky o dosažení žádoucích efektů. Dodavatel služeb musí proto umět komunikovat se všemi zástupci "klientského" systému. Často napomáhá integrovat vnitřní zájmy a spolupráci jednotlivých prvků nebo významných částí systému, a to tím, že proaktivně vede jednání k definování a měření žádoucích efektů.
Nároky zákazníka (příjemce vzdělávacích a poradenských služeb) bývají vyjádřeny v několika jednoduchých požadavcích:
1. Jakákoli aktivita, tedy i poradenská či vzdělávací, má své opodstatnění jen tehdy, přinese-li příspěvek k tvorbě hodnoty.
2. Cílové náklady pro každou uvažovanou poradenskou aktivitu mají své předem stanovené hranice, které nesmí být překročeny.
3. Jakékoli školení nebo intervence vycházejí z faktu, že firma není na počátku, na jakémsi stavu "nula", nýbrž že se nalézá na zcela konkrétním místě své "cesty k dokonalosti".
4. Věci dílny mají být řešeny na dílně, nebo co nejblíže k místu, kde působí účastníci programů nebo projektů.
5. Působení externí firmy musí rozvíjet vlastní potenciál zákazníka, zejména má vytvářet příležitost pro rozvoj interních sil (vedoucích, poradců, koučů, lektorů,...) tím, že je integruje ve společných projektech.
6. Čas pro poskytování poradenské podpory nebo pro realizaci školicích aktivit je vždy omezený.
7. Základem pro společné působení je flexibilita každého subjektu, který působí na projektu.
8. Mírou užitku je rychlost s níž následují vnitřní změny ve struktuře, procesech, činnostech, postupech, standardech, pracovním chování, vztazích. Jejich důsledkem je zlepšení typu "lépe, rychleji, kvalitněji, více za méně, ...".
PROSTOR PRO OTÁZKU
Proč věnujete tolik pozornosti potřebám zákazníků, znalosti jejich vnitřního prostředí a řídících principů?
Při poskytování vzdělávacích programů se při přehlédnutí některých zásadních potřeb zákazníka může stát, že školitel sice školí "správně", ale nesprávné účastníky nebo neužitečné téma. A ještě daleko více škod může být napácháno při koučování či externí supervizi, pokud si kouč sám domýšlí cíle a záměry (požadavky) zákazníka a jeho zaměstnanců.
Nedostatečně vyjednané a vymezené cíle, nesprávně stanovený kontext jsou hlavní příčinou následných potíží a neuskutečněných záměrů; tedy i nedosažení stanovených efektů vzdělávacích a poradenských aktivit.
S touto otázkou se pojí i problematika dostatku času na vzdělávací aktivity či koučování, ochota zákazníka ponechat rozsah a četnost potřebných sezení na koučovi a koučovaných pracovnících, nikoli je řídit "tvrdým" plánem.
Na druhé straně zde vystupuje do popředí i otázka tempa, kterým postupuje výuka nebo koučování a požadovaných termínů, kdy uvolněné síly pracovníků či vybudované kompetence mají přispět k dosažení stanoveného efektu. I to musí být, stejně jako způsob poskytování služby, detailně určeno. Nejlépe dohodou o tom, jak se bude harmonogram krok za krokem slaďovat.
SÍLA VZÁJEMNÉ PODPORY
S podporou externího vzdělávání, a ještě lépe koučování, vytvářejí klienti ve svém prostředí "ostrovy dokonalosti" a žádoucí modely chování. V tomto procesu (když nastupují efekty) je nezbytný dialog mezi poskytovatelem služby a zákazníkem/zadavatelem. Jak poskytovatel, tak zadavatel však mohou dojít k překvapujícím zjištěním, přizvou-li k tomuto dialogu i samotné účastníky. Tento přístup je u náročného zákazníka pokládán za standardní proces.
Základní povinností školitele či kouče je pevná vůle a odhodlání nepřejímat vlastními aktivitami strategickou odpovědnost managementu. Ten, kdo managementu pomáhá, ho nemůže nikdy nahradit. Proto, zejména při koučování projektových týmů a týmů vytvářejících "ostrovy dokonalosti", musí být kouč obzvláště opatrný, aby nepodlehl touze po převzetí strategických úkolů managementu, včetně vedení lidí. Síla externí podpory musí být vždy namířena do vyššího kontextu, k správnému fungování lidí, kteří nominují účastníky procesu vzdělávání či koučování.
CO BUDE DÁL?
Co bude dál s profesí konzultantů a koučů, když nejlepší zákazníci získají vlastní lektorské skupiny, interní poradce a kouče?
Jsem přesvědčen, že za exekutivním koučováním v organizaci je něco víc, něco, co je pravděpodobně všem společné. Je to dlouhodobé dosahování žádoucích efektů v personálních a provozních procesech zákazníka s využitím principů sebeřízeného autonomního učení a koučování "peer to peer" (v rovnocenném vztahu). Externí síla se přitom v organizaci zákazníka zvnitřňuje, zatímco nejlepší lidé zákazníka působí jako krátkodobá součást - partner externího dodavatele služeb při jeho práci pro jiného klienta.Podobné přístupy přispívají výrazně k rozvoji realizační schopnosti zákaznické organizace.
Jaseka, s. r. o.
