Jak se stát generálním ředitelem

Pro někoho, kdo se dostal do ředitelské funkce poprvé, může být zvládání nových dovedností a řešení nejistot spojených s kariérním vzestupem v top managementu velmi těžkým úkolem. Podle výzkumu Centra pro kreativní vedení 40 % nových ředitelů odchází v prvních 18 měsících.

PROBLÉM NÁSTUPNICTVÍ

Podle nedávné zprávy personalistické firmy Challenger, Gray & Christmas je "největším problémem, před kterým stojí podniková Amerika, najít náhradu za ředitele (viz též článek Management nástupnictví v MŘ č.4/2004, s.83 - 86). Hodně organizací hledá nástupce v jiném prostředí, ale jen jedna čtvrtina z těchto kandidátů dosáhne úspěchu - ať už v jmenování ředitelem, nebo setrváním ve funkci.

Je jasné, že podniky a správní rady potřebují mít nějaký výkonný a efektivní nástupnický proces, ale jen málo jej opravdu má. Kompetence k řízení takového procesu má zřejmě oddělení lidských zdrojů, ale ve skutečnosti příslušní pracovníci nemají ani odpovídající kvalifikaci, ani důvěru správní rady. Mnoho korporací i podniků, vlastněných rodinou, se nedostane ani k plánování. Výzkumy ukázaly, že i v případech, kdy se ředitelé chystali odejít do důchodu do čtyř let, ve víc než v polovině případů nebyl žádný takový plán k dispozici.

Situaci zatím nedokáže změnit ani druhá strana - ti, kdo se chtějí stát ředitelem. Jsou to zpravidla lidé talentovaní a pracovití, kteří měli úspěch na všech příčkách žebříčku až do pozice "dvojky", ale některé věci jim velmi často unikají.

Až příliš často nechápou, že kvality, které musí demonstrovat, aby udělali krok od možného následníka ke skutečnému řediteli, jsou odlišné od dovedností, které je přivedly na pozici číslo dvě.

Aby se prosadili jako vůdci svých podniků, aspirující ředitelé musí zvládnout umění formovat koalici a získat podporu lidí, kteří jsou jejich konkurenty.

Psycholog Gerry Egan hovoří o "stínové organizaci" a má na mysli "politikaření" lidí v podniku, charakterizované nepřiznanými a neformálními vztahy, aliancemi a koalicemi. V mnoha případech mají uchazeči o ředitelskou kancelář málo zpětné vazby. Proto, jakmile se stanou pověřenými následníky, musí prohloubit svou sebereflexi a také vnímavost k potřebám šéfů a kolegů. Musí se naučit chovat se s takovou úrovní zralosti a moudrosti, která signalizuje radě a řediteli, že jsou připraveni stát se opravdovým šéfem.

PROČ NEUSPĚLI NÁSLEDNÍCI

Příběh Dennise

Dennis byl jedním z výborně vzdělaných a rychle postupujících mladých manažerů. Dostal se postupně na místo viceprezidenta ve svém podniku. Pak ale odešel do podniku v odlišném odvětví, kde nebyl obeznámen s produktem a technologiemi. Měl ovšem příslib, že se stane příštím ředitelem. "Věděl jsem, že dokážu řídit něco většího," řekl. "Byl jsem připraven. Bylo mi 44 a odejít znamenalo stát se ředitelem dříve." Dennis si plánoval už na fakultě, že se do padesáti stane ředitelem.

Plán následnictví, schválený správní radou, spočíval v tom, že Dennis nastoupí jako provozní náměstek, který bude mít na starosti marketing, výrobu, provoz a služby. Ostatní náměstci podléhali odcházejícímu řediteli. Role prezidenta zůstala neobsazená. Pokud by věci šly dobře, Dennis měl tento titul převzít v následujícím roce. A za půl roku měl dosavadní ředitel odejít do důchodu.

Dennisova nová firma nebyla spokojena se svým pomalým růstem, a také její podíl na trhu se zmenšoval. Dennis během osmnácti měsíců racionalizoval výrobu, reorganizoval rozhodování, vyměnil mnoho lidí , o kterých byl přesvědčen, že nepodávají maximální výkon a vylepšil účetní bilanci. Připouštěl, že bylo více odporu ke změnám, než předpokládal, a že odcházející ředitel Harvey mu doporučoval spíše postupný pohyb vpřed a spolupráci s některými staršími manažery. Dennis si později stěžoval, že i když Harvey věděl o všech jeho záměrech, nic nevetoval.

Po necelých dvou letech Harvey požádal Dennise o jeho rezignaci, s tím, že věci prostě nejdou tak, jak všichni doufali. Ale jinak nedal Dennisovi žádnou zpětnou vazbu, s tím, že "by to ničemu neposloužilo".

Dennis zuřil a stěžoval si, že ho využili. Na otázku proč neuspěl, odpověděl: "Udělal jsem všechno správně... věci, které byly třeba. Podle mě to bylo všechno politika. Byli tam lidé, kteří byli proti všem změnám, které jsem dělal. Chtěli, aby věci zůstaly tak, jak byly, aby si oni udrželi moc. A štvali proti mně spolupracovníky. A navíc - Harvey nemá rád konflikty."

Dennis je talentovaný manažer, ale jeho reakce ukazuje, proč neuspěl. Svého cíle nedosáhne, dokud bude obviňovat ostatní a nezamyslí se nad tím, co on sám udělal špatně. Hospodářské výsledky, vyjádřené v tvrdých číslech nejsou všechno. Dennisovo působení na místě provozního ředitele nebylo jen zkouškou, zda zvládne věci po technické stránce, ale bylo spíše zkouškou jeho schopnosti zvládnout nejdůležitější vztahy a aliance. Čili: ano, dá se říci, že šlo o politiku.

Když se uchazeči soustředí na to, aby dělali to, s čím zatím uspěli, obvykle stráví příliš málo času kultivováním důležitých vztahů, zejména s jejich šéfy.

Například jiný mladý manažer Vince udělal hodně pro podnik a měl i dobrý vztah ke svým podřízeným, kteří za ním stáli. Neuměl si však najít vztah ke svému šéfovi. Skončilo to tím, že si po osmnácti měsících hledal nové místo. Nepochopil, že pro něj bylo důležitější vytvořit si k šéfovi vztah než pro šéfa vytvořit si vztah k němu.

Nebo Susan, nadaná mladá manažerka. Ta zase neměla schopnost rozhledu a její manažeři si stěžovali, že má sklon k mikrořízení a nedává jim dost prostoru (viz též článek Mikrořízení v praxi v MŘ č. 1/2005, s. 64 - 67). Raději řešila problémy sama, než aby je nechala řešit své lidi. Nechápala, že tak příliš zabředává do detailů. Oběma by mohli pomoci právě jejich nadřízení - jenže ani oni k tomu nebyli příliš ochotni.

VÍTĚZNÁ KRITÉRIA

Pozorování a analyzování úspěchu a neúspěchu na úrovni čísla dvě naznačuje, že se manažeři liší ve stupni, na kterém mají šanci získat vrcholový post. Potřebné schopnosti spadají do několika kategorií:

První kategorie má co dělat s nejlepšími praktikami vrcholového vedení. Například schopnost stanovit priority. Na této úrovni musí manažer umět moudře užívat čas, delegovat správně úkoly a podporovat růst svých lidí. To jsou základní schopnosti, které by měl mít každý. Ale lidé, kteří to dotáhnou až na vrchol, mají sklon pokračovat odlišným způsobem, než vrcholoví manažeři, kteří zůstanou na čísle dvě.

Vítězové vědí, co je třeba udělat pro krátkodobé výsledky a umí nasměrovat ostatní, aby to tak udělali. Ale vyhýbají se tomu, aby se příliš zapojovali do řešení problémů, které mají na starosti jiní lidé.

Druhá kategorie schopností má co do činění se zvládáním podnikové politiky. Ti méně sofistikovaní umějí dobře přečíst většinu politických událostí, ale ti s vybroušenějšími schopnostmi to zvládnou takovým způsobem, že je nikdo nebude obviňovat z "politikaření". Většina vrcholových manažerů umí budovat vztahy s kolegy, ale ti, kdo se dostali až nahoru, si umějí aktivně získat podporu svých kolegů. Kolegové a podřízení potom mohou poskytovat zpětnou vazbu nebo upozorňovat na nějaký potenciální problém. Většina lidí blízko vrcholu také ví, jak předvést své schopnosti. Ale ti nejlepší to dokážou udělat tak, aby na jejich přednosti poukázali druzí.

Třetí kategorie má co do činění s osobním stylem. Číslo dvě pracuje tvrdě, obětuje osobní čas a vynakládá velké úsilí, aby zapůsobilo. Ale vítěz nikdy nedělá velký humbuk s úspěchem, za který je zodpovědný. Samozřejmě: soutěživost a touha po nejlepším výkonu je v této společnosti samozřejmá. Ale nejlepší manažeři to umějí zařídit tak, aby úspěch byl vždy kolektivní záležitostí.

KUDY VEDE CESTA

Když chce uchazeč získat ředitelské křeslo, závisí úspěch vždy na konkrétní situaci, organizační kultuře, typech lidí a vztahů, které jsou ve hře. A také na osobnosti a stylu kandidáta.

Přesto by uchazeč měl respektovat tato doporučení:

Chápejte šéfovo hledisko

Nejde o to, jestli si současný ředitel zasloužil váš respekt. Ale důležité je respektovat jeho pozici a vědět, co je pro něj důležité. Jaký to je člověk, jestli se vzdává snadno svého místa a mnoho dalšího.

Poznejte své nedostatky

Z nejrůznějších důvodů lidé okolo nastávajícího ředitele v něm vzbuzují dojem, že je lépe připraven, než ve skutečnosti je. Pokud tomu uvěří, může věnovat příliš málo pozornosti kultivování svých konkrétních schopností, které jsou pro jeho úspěch nejdůležitější.

Řiďte stínovou organizaci

Aby se člověk stal generálním ředitelem, musí pochopit, jak fungují důležité aliance a jaká je podniková politická realita. To není na první pohled jasné. Ale ať už nový šéf přichází do nové organizace nebo byl povýšen, je-li moudrý, bude hledat cesty k pochopení, jak tato často skrytá síť vztahů a norem může ovlivnit jeho úspěch.

ZÁVĚREM

Většina lidí, kteří se dostanou blízko k vrcholu, je nadaných, pracovitých a dost chytrých na to, aby zvládli práci i na vrcholu. Ale neuspějí, protože nevědí, jak přistoupit k této zcela nové výzvě. Hodně z těchto neúspěchů by nemuselo být - kdyby uchazeči pěstovali své schopnosti vnímat podnikovou kulturu a politiku, zvládli umění budovat vztahy a pracovali na své sebereflexi. Pak by mohli vést své lidi se zralostí a moudrostí, které jsou důkazem, že on či ona jsou opravdu připraveni.

Ciampa, D.: Almost Ready: How Leaders Move Up. Harvard Business Review, 1/2005, s. 46 - 53; výtah


Žádný z designovaných následníků v uvedených příkladech se nedokázal projevit dostatečně důvěryhodně.

Škola není pro každého

Krátce potom, co byl John Kennedy zvolen americkým prezidentem, nabídl Robertu McNamarovi ministerské křeslo. Namara odmítl s tím, že nemá kvalifikaci. Posléze mu Kennedy nabídl místo ministra obrany, ale McNamara opět odmítl - ze stejného důvodu. Kennedy naštvaně opáčil: "Bobe, ale pro prezidenty taky není žádná škola!"

Zdroj: Moderní řízení